III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Proses merumuskan strategi melibatkan beberapa konsep teoritis yang menyampaikan informasi mengenai objek dan berperan sebagai dasar yang umum dalam melakukan penelitian. Suatu konsep merupakan sejumlah pengertian atau ciri yang berkaitan dengan peristiwa, objek, kondisi, situasi dan hal lain yang sejenis. Konsep-konsep diciptakan dengan menggolongkan dan mengelompokkan objek-objek atau peristiwa-peristiwa yang mempunyai ciri khas yang sama (Cooper dan Emory 1996).
3.1.1 Visi, Misi, Tujuan Perusahaan
Visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh semua personel perusahaan. Cita-cita yang ada dalam benak pendiri yang akan mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi. Sedangkan misi merupakan suatu penjabaran secara tertulis mengenai visi sehingga mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 1998). Misi di dalam perusahaan/organisasi menjadi sesuatu yang penting untuk membantu untuk lebih memfokuskan usaha pencapaian tujuan, membantu mencegah terjadinya konflik dalam organisasi, memberikan dasar bagi pengalokasian sumber daya, menetapkan kerangka tanggung jawab dalam perusahaan dan sebagai dasar dalam pengembangan organisasi.
Terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis, yakni kelangsungan hidup (survival), pertumbuhan (growth), dan kemampulabaan (profitability). Organisasi bisnis memiliki tujuan utama untuk memaksimalkan laba (Pierce dan Robinson 1997).
3.1.2 Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi
David (2006) mendefinisikan strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan
keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi. Pengertian manajemen sendiri adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi (Stoner 1992).
Umar (1998) menyatakan bahwa manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut Pearce and Robinson (1997), manajemen strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahan.
3.1.3 Proses Merumuskan Strategi
Proses manajemen strategi dibedakan menjadi tiga tahapan, yakni tahap formulasi, implementasi dan tahap evaluasi. Tahap formulasi meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Tahap formulasi strategi dibagi ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu input stage, matching stage, dan decision stage (David 2006).
Tahap implementasi meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai serta pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi.
Tahap evaluasi meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga
kegiatan utama pada tahap ini adalah menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan, pengukuran kinerja, dan pengambilan tindakan perbaikan.
Gambar 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006)
3.1.4 Strategi Pengembangan Usaha
Pearce dan Robinson (1997) menyatakan strategi sebagai suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Menurut David (2006), strategi generik dapat diterapkan pada berbagai jenis, ukuran dan aktivitas organisasi. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu:
a. Strategi Intergrasi Vertikal (Vertical Intergration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.
Menjalankan Analisi Esternal Implementasi Strategi – Isu Manajemen Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Mengukur dan Mengevaluasi Kenerja Implementasi strategi – isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan sistem informasi Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menjalankan Analisi Internal Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi
b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.
c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini semakin kurang populer, ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda.
d. Strategi bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya adalah kebangkrutan
Tabel 8. Model Strategi Generik yang Dikembangkan David (2006)
No Strategi Generik Strategi Utama
1. Strategi Integrasi Vertikal(Vertical Integration Strategy)
Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi Integrasi ke belakang
(Backward Integration Strategy) Strategi Integrasi Horizontal
(Horizotal Integration Strategy)
2. (Intensive Strategy)Strategi Intensif
Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Strategi Penetrasi Pasar
(Market Penetration)
3. (Diversification Strategy)Strategi Diversifikasi
Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerate Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Horizontal
(Horizontal Diversification Strategy)
4. (Defensive Strategy)Strategi Bertahan
Strategi Usaha Patungan (Join Venture Strategy) Strategi Penciutan Biaya
(Retrachment Strategy) Strategi Penciutan Usaha
(Divestiture Strategy) Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy) Sumber: David (2006)
Porter (2006) juga merumuskan strategi bersaing yang berfokus kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.
3.1.5 Analisis Lingkungan Usaha Tanaman Pakis
Lingkungan bisnis (business environment) secara umum dapat dibedakan atas lingkungan eksternal dan lingkungan internal (Wheelen & Hunger 2000). Pearce & Robinson (2000) membedakan lingkungan bisnis atas lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture) dan sumber daya (resources) yang dimiliki produsen tanaman Pakis (Wheelen & Hunger 2000).
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan perbandingan keberhasilan perusahaan dimasa lalu dengan kemampuan perusahaan dalam pencapaian saat ini untuk memprediksikan kemampuan perusahaan di masa yang akan datang (Pearce & Robinson 2003). Setiap perusahaan, khususnya PT. Floribunda perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam mengembangkan usahanya, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam lingkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat tiga komponen lingkungan internal yang penting yaitu :
1. Sumberdaya (Resource)
2. Kemampuan Perusahaan (Capabilities) 3. Kompetensi Inti (Core Competencies)
Kompetensi inti adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk core competencies adalah capabilities. Sedangkan capabilities diperoleh dari resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan.
Sumberdaya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi. Sumberdaya dapat dikelompokkan atas : 1. Tangible Resource, adalah sumberdaya yang mudah untuk diidentifikasi dan
dievaluasi serta dapat dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumberdaya keuangan, sumberdaya fisik dan organisasi
2. Intagible Resource, merupakan sumberdaya yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, inovasi, dan reputasi
3. Human Resource, yakni sumberdaya manusia dan kontribusinya terhadap organisasi
Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif. Pendekatan yang sering digunakan adalah pendekatan fungsional atau fungsi manajemen. Kombinasi resouce yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik. Kompetensi inti merupakan sumber kekuatan dan kemampuan perusahaan untuk dapat bertahan dan tumbuh. Core competencies perlu dikembangkan agar dapat menjadi distinctive competencies, yaitu kompetensi inti yang lebih superior dibandingkan pesaingnya (Hitt 2005).
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan diluar perusahaan yang terdiri dari kondisi dan kekuatan yang memberikan dampak pada pemilihan strategi dan menentukan situasi yang sedang terjadi.
A. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh PT. Floribunda terdiri faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan jauh memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Umar 1998).
Ancaman Masuknya Pesaing Baru Kekuatan Tawar-menawar Supplier Substitusi Kekuatan Teknolgi Kekuatan Sosial Kekuatan Hukum Politik Kekuatan Ekonomi Kekuatan Ekologi
Gambar 3. Lingkungan Bisnis Eksternal Sumber : Pearce dan Robinson (1997)