Tiap langkah perencanaan strategis PT. Floribunda didasari berbagai pertimbangan. Pertimbangan pertama adalah mengenai posisi perusahaan saat ini. Hal tersebut diketahui dengan cara menganalisis situasi bisnis, yakni analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal, termasuk lingkungan industri tanaman hias di Indonesia. Pertimbangan kedua mengenai arah yang dituju oleh PT. Floribunda. Kejelasan visi, misi serta tujuan merupakan arahan dan pegangan bagi perusahaan untuk dapat mengembangkan bisnis daun potong Pakis jenis Kadaka. Pertimbangan terakhir adalah alternatif cara PT. Floribunda untuk dapat mencapai visi dan misi tersebut. Alternatif tersebut disusun melalui tiga tahapan sistematis, yakni tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage).
7.1 Tahap Masukan (Input Stage)
Output dari tahap masukan merupakan matriks IFE dan EFE yang menunjukkan bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini, serta bagaimana kemampuan perusahaan untuk meraih peluang atau menghindari ancaman. Informasi dalam tahap masukan berasal dari kuesioner yang diisi oleh pihak yang mengetahui dengan jelas kondisi PT. Floribunda, yakni pemilik, kepala bidang pemasaran dan kepala bidang produksi. Kuesioner pertama diisi untuk mengetahui apa saja faktor strategis internal dan eksternal yang dimiliki PT. Floribunda sekaligus memberikan peringkat untuk masing-masing faktor. Kuesioner kedua bertujuan memberikan bobot untuk tiap faktor internal dan eksternal.
7.1.1 Matriks IFE
Hasil kuesioner menunjukan bahwa PT. Floribunda memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas, serta memiliki komitmen yang kuat untuk dapat menunjang pencapaian visi dan misi yang ditetapkan. PT. Floribunda juga memiliki kekuatan berupa kemampuan dalam mengakses informasi dan jejaring kerja (networking) yang luas sehingga mampu melihat dan menanggapi peluang yang muncul dengan
tepat dan cepat. Manajemen organisasi yang handal dan lingkungan kerja yang kondusif merupakan suatu modal dasar bagi PT. Floribunda untuk memajukan perusahaan dan mengembangkan usaha Pakis Kadaka. Strategi yang ditetapkan perusahaan saat ini berupa keunggulan kualitas dan service menumbuhkan kepercayaan dan loyalitas pelanggan.
Bobot kepentingan tertinggi untuk kekuatan perusahaan adalah kejelasan visi, misi dan tujuan perusahaan serta adanya komitmen perusahaan dalam menjalankan usahanya. Manajemen organisasi perusahaan juga dirasakan amat penting bagi bisnis dan pengembangan usaha perusahaan. Faktor service terhadap konsumen juga dinilai penting untuk membedakan PT. Floribunda dengan produsen tanaman hias lainnya.
Pengembangan usaha PT. Floribunda menghadapi permasalahan akibat kelemahan yang ada dalam lingkungan internalnya. Keterbatasan modal usaha merupakan kelemahan utama yang dinilai paling penting oleh manajemen perusahaan. Keterbatasan modal dirasakan menghambat, terutama terkait dengan pengembangan usaha untuk meningkatkan kapasitas produksi Pakis. Ketiadaan kegiatan penelitian dan pengembangan juga menghambat bagi pencapaian tujuan perusahaan untuk menciptakan produk inovatif dalam usahanya.
Perbedaan hasil kuesioner antara pemilik, kepala bidang produksi dan kepala bidang pemasaran disebabkan oleh perbedaan basis kemampuan dan cara pandang terhadap organisasi. Pemilik lebih mengetahui seluk beluk usaha dan telah memiliki gambaran mengenai pengembangan usaha ke depan. Kepala bidang pemasaran dan produksi juga merupakan orang yang paling mengetahui seluk beluk perusahaan. Namun demikian, pengetahuan yang dimiliki lebih terpusat pada bidang kerja masing-masing. Perhitungan posisi internal PT. Floribunda diperoleh mengalikan bobot dengan peringkat masing-masing faktor kemudian menjumlahkan hasilnya.
Penilaian dari pemilik diberi bobot penilaian yang lebih tinggi dibandingkan dengan kepala bidang produksi dan pemasaran, yakni sebesar 60 persen. Ada beberapa alasan yang mendasari pembobotan ini. Pertama, pemilik adalah orang yang paling tahu seluk beluk perusahaan. Pemilik juga merupakan pemegang kekuasaan tunggal PT. Floribunda yang mengatur seluruh operasional
perusahaan. Kepala bidang pemasaran dan produksi tidak memegang kekuasaan apapun atas PT. Floribunda. Namun demikian, kepala bidang produksi dan pemasaran juga mengetahui bidang kerja masing-masing, sehingga mendapat bobot 20 persen.
Tabel 25. Perhitungan Faktor Strategis Internal PT. Floribunda Faktor Strategis Internal
Kekuatan Pemilik 60% Ka Prod (20%) Ka Pem (20%) Rata-rata 1 Memiliki visi, misi dan tujuan yang
spesifik dalam pengembangkan Pakis 0.344 0.288 0.344 0.3328 2 Memiliki komitmen untuk
mengembangkan tanaman hias tropis
asli Indonesia, khususnya Pakis 0.344 0.3 0.34 0.3344
3 Kemampuan mengakses informasi
dari sumber primer 0.204 0.2 0.244 0.2112
4 Jejaring kerja (networking) yang luas 0.132 0.189 0.204 0.1578
5 Manajemen organisasi yang handal 0.296 0.3 0.316 0.3008
6 Kreatif dalam menghasilkan produk
Pakis yang belum ada di pasar 0.264 0.204 0.212 0.2416
7 Service yang memuaskan konsumen 0.204 0.28 0.189 0.2162
8 Jaringan komunikasi yang terjalin baik
dalam organisasi 0.2 0.22 0.228 0.2096
9 Lingkungan kerja yang kondusif 0.212 0.244 0.22 0.22
10 Reputasi sebagai produsen tanaman
tropis asli Indonesia 0.252 0.22 0.2 0.2352
11 Koleksi plasma nutfah asli Indonesia 0.308 0.16 0.212 0.2592 Faktor Strategis Internal
Kelemahan Pemilik 60% Ka Prod (20%) Ka Pem (20%) Rata-rata
1 Keterbatasan modal usaha 0.077 0.172 0.064 0.0934
2 Ketiadaan kegiatan penelitian &
pengembangan 0.05 0.037 0.037 0.0448
3 Kapasitas produksi 0.033 0.15 0.064 0.0626
4 Keefektifan promosi Pakis Kadaka 0.066 0.11 0.07 0.0756
5 Kompetensi tenaga kerja (level teknis) 0.029 0.058 0.078 0.0446
6 Teknologi sederhana 0.042 0.066 0.066 0.0516
Jumlah 3.0914
Pengelompokan posisi internal perusahaan dibedakan atas tiga kelompok. Hasil penilaian posisi internal yang berjumlah 1,00-1,99 menunjukkan kondisi internal yang lemah. Jumlah 2,00-2,99 menunjukkan perusahaan memiliki kondisi internal yang sedang atau rata-rata. Saat hasil penilaian posisi internal
menunjukkan angka 3,00-4,00 maka perusahaan memiliki kondisi internal kuat. Perhitungan kondisi internal menggunakan matriks IFE pada PT. Floribunda dengan pertimbangan berbagai faktor kekuatan dan kelemahan menghasilkan nilai 3,09. Angka tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kondisi internal kuat yang dapat menunjang pengembangan usaha dan bisnis.
7.1.2 Matriks EFE
Bobot kepentingan tertinggi untuk peluang ada pada tersedianya iklim agroklimat yang kondusif. Faktor ini terkait dengan keadaan lingkungan tempat usaha berdiri. Suhu daerah Cibodas merupakan suhu optimal bagi pertumbuhan tanaman, khususnya Pakis. Iklim daerah Cibodas juga didukung oleh ketersediaan lembaga penelitian dan pengembangan, serta masyarakat yang mendukung usaha. Iklim yang kondusif adalah peluang dengan bobot yang dinilai sangat penting, namun strategi perusahaan saat ini belum mampu untuk meraih peluang tersebut. Banyaknya konsumen potensial dan pelanggan yang loyal menjadi peluang penting dan perusahaan telah merespon peluang secara baik dengan memproduksi jenis-jenis tanaman baru yang dapat diserap pasar dan disukai konsumen. Peluang maraknya bisnis pariwisata saat ini juga dinilai penting, terutama bagi pengembangan bisnis ekowisata perusahaan.
Ancaman yang dianggap paling mempengaruhi perusahaan ialah sistem regulasi dan perpajakan. Berbagai macam regulasi yang dibebankan pada PT. Floribunda dapat mengurangi kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba. Ancaman persaingan juga harus dihadapi oleh PT. Floribunda. Perusahaan tidak memiliki cukup kemampuan untuk menciptakan hambatan bagi pendatang baru dalam industri tanaman hias, khususnya Pakis. Tingkat laba yang tinggi dan adanya gap permintaan dan penawaran merupakan insentif bagi pendatang baru. Substitusi tanaman Pakis yakni daun potong jenis lainnya juga dirasakan dapat mengancam usaha PT. Floribunda. Secara umum harga daun potong jenis lain lebih murah bila dibandingkan daun potong Pakis jenis Kadaka. Strategi perusahaan saat ini menekankan pada kualitas dan keunikan produk sehingga harga Pakis Kadaka lebih tinggi. Iklim usaha tanaman hias di Indonesia dirasakan
tidak menunjang. Fokus kegiatan pertanian adalah tanaman pangan yang bersifat politis.
Pengisian kuesioner untuk matriks EFE dilakukan oleh pemilik, kepala bidang produksi dan kepala bidang pemasaran. Jawaban pemilik mendapatkan bobot lebih tinggi dibanding kepala bidang produksi dan pemasaran, yakni sebesar 60 persen. Pertimbangan yang mendasari keputusan ini adalah pemilik paling mengetahui kondisi umum perusahaan dan kondisi umum industri. Pengetahuan mengenai industri didapat pemilik dari keanggotaan dalam Asbindo. Pemilik juga merupakan ketua asosiasi tersebut.
Analisis posisi eksternal perusahaan didapat dengan mengalikan bobot dengan peringkat masing-masing faktor, kemudian menjumlahan hasilnya. Nilai 1,00-1,99 menunjukkan strategi dan tindakan perusahaan saat ini belum mampu merespon dengan baik peluang dan menghindari ancaman yang ada. Nilai 2,00-2,99 menunjukkan bahwa kekuatan eksternal perusahaan rata-rata. Nilai 3,00-4,00 menunjukkan strategi perusahaan saat ini telah mampu merespon lingkungan eksternal dengan baik, dengan menggunakan peluang dan menghindari ancaman. Hasil perhitungan matriks EFE menunjukkan perusahaan memiliki kondisi eksternal yang kuat. Bisnis daun potong Pakis Kadaka merupakan hasil dari kejelian PT. Floribunda melihat peluang yang ada. bisnis tersebut juga dibangun dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan.
Tabel 26. Perhitungan Faktor Strategis Eksternal PT. Floribunda
No Faktor Strategis Eksternal Peluang Pemilik (60%) Ka Prod (20%) Ka Pem (20%) Rata rata 1 Tersedianya lingkungan usaha yang
kondusif bagi budidaya Pakis 0.142 0.129 0.207 0.1524
2 Meningkatnya tren tanaman hias daun 0.132 0.171 0.204 0.1542 3 Keterbukaan pasar untuk menerima tren
tanaman hias baru 0.176 0.143 0.208 0.1758
4 Adanya pelanggan loyal dapat meyebarkan informasi positif perusahaan
0.276 0.189 0.256 0.2546
5 Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk menggunakan tanaman hias
tropis lokal 0.152 0.21 0.176 0.1684
6 Adanya isu lingkungan seperti global
warming dan kerusakan lingkungan 0.048 0.138 0.09 0.0744 7 Munculnya bisnis yang membutuhkan
tanaman hias sebagai komponennya 0.096 0.21 0.096 0.1188 8 Banyaknya konsumen Pakis potensial 0.248 0.186 0.248 0.2356 9 Peluang ekspor tanaman hias Pakis
yang terbuka lebar 0.1 0.067 0.06 0.0854
10 Maraknya bisnis ekowisata 0.192 0.238 0.22 0.2068
11 Kondisi Indonesia sebagai sumber
plasma nutfah tanaman Pakis terbesar 0.2 0.186 0.2 0.1972
12 Belum berkembangnya kompetitor 0.184 0.082 0.086 0.144
13 Banyaknya pemasok untuk menjamin
keberlangsungan usaha 0.076 0.052 0.099 0.0758
No Faktor Strategis Eksternal Ancaman Pemilik (60%) Ka Prod (20%) Ka Pem (20%) Rata-rata 1 Regulasi dan perpajakan yang
memberatkan usaha Pakis 0.232 0.267 0.168 0.2262
2 Rumitnya persyaratan ekspor produk
hortikultura 0.087 0.146 0.058 0.093
3 Belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung pengembangan usaha
tanaman hias, khususnya Pakis 0.224 0.121 0.111 0.1808
4 Banyaknya produk substitusi Pakis 0.196 0.154 0.24 0.1964
5 Mudahnya pendatang baru yang memproduksi tanaman Pakis untuk masuk ke dalam industri
0.172 0.114 0.22 0.17
6 Adanya inflasi dan kenaikan harga
input bagi budidaya Pakis 0.12 0.167 0.132 0.1318
7 Perubahan lingkungan tumbuh untuk
budidaya Pakis 0.186 0.039 0.138 0.147
8 Penguasaan paten oleh negara lain 0.124 0.143 0.172 0.1374
I II
VII VIII IX
V VI
III
IV
Kuat 3,0 - 4,0 Rata-Rata2,0 - 2,99 1,0 - 1,99Lemah Tinggi 3,0 - 4,0 Menengah 2,0 - 2,99 Rendah 1,0 - 1,99 4,0 3,0 1,0 2,0 3,0 1,0 2,0Total Rata-rata Tertimbang IFE
T ot al R at a-ra ta T er ti m ba ng I FE
7.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Input dari tahap pencocokan merupakan output dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari tahap pencocokan adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak dan bukan menetapkan strategi terbaik. Mencocokkan faktor strategis internal dan eksternal merupakan kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan sesuai dengan kondisi PT. Floribunda saat ini. Pencocokan antara faktor internal dan eksternal dilakukan dengan dua alat analisis, yakni matriks IE dan SWOT.
7.2.1 Matriks IE
Pemetaan pada matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yakni skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu Y. Skor bobot IFE PT. Floribunda berjumlah 3,1 mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada kondisi internal yang kuat. Perusahaan memiliki kekuatan yang dapat digunakan untuk mengambangkan usahanya. Skor bobot EFE PT. Floribunda berilai 3,27 dimana strategi perusahaan saat ini dapat menggunakan kekuatannya untuk merespon dengan baik peluang yang ada dan menghindari ancaman.
Nilai skor bobot IFE dan EFE kemudian dipetakan ke dalam matrik IE dan menghasilkan posisi PT. Floribunda pada sel 1 matriks IE. Organisasi yang berada pada sel I, II dan IV digambarkan dalam kondisi tumbuh dan kembang (grow and built). Strategi yang cocok untuk perusahaan pada kuadran ini antara lain intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar) dan integrasi (integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal).
Pemetaan PT. Floribunda dengan menggunakan matriks IE menunjukkan bahwa perusahaan berada pada sel 1 matriks IE. PT. Floribunda berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan (growth and built) Perusahaan memiliki kekuatan internal yang kuat serta respon yang baik terhadap situasi eksternal yang terjadi. Selain itu, perusahaan mampu menggunakan kekuatan tersebut untuk meraih peluang yang saat ini ada. Kondisi perusahaan saat ini adalah kondisi yang paling baik untuk menerapkan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar), strategi integrasi vertikal (backward integration, forward integration, dan horizontal integration) dan strategi diversifikasi (konglomerasi, horizontal dan konsentrik).
Strategi intensif terdiri atas pengembangan pasar, pengembangan produk dan penetrasi pasar. Pengembangan pasar dapat diterapkan dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk meraih peluang yang ada. Strategi pengembangan pasar pada PT. Floribunda dapat dilakukan dengan meningkatkan kapasitas produksi daun potong Pakis Kadaka dan menggiatkan kegiatan promosi untuk menjangkau berbagai lapisan masyarakat. Pakis jenis Kadaka masih tergolong baru sehingga membutuhkan kegiatan promosi yang efektif.
Proses pengembangan produk untuk daun potong Pakis jenis Kadaka dilakukan dengan terlebih dahulu mengetahui apa yang diinginkan konsumen. Tanaman Pakis dengan tujuan ekspor disyaratkan tidak memiliki spora. Negara tujuan tertentu menginginkan warna yang merata pada keseluruhan bagian daun potong. Guna meraih potensi pasar domestik, maka perusahaan juga perlu mengembangkan jenis-jenis baru Pakis yang potensial menciptakan permintaan. Sayangnya, pengembangan produk saat ini sulit dilakukan perusahaan, karena ketiadaan sarana dan prasarana yang menunjang dan belum menerapkan kegiatan penelitian dan pengembangan.
Guna menunjang strategi pengembangan produk, diperlukan adanya investasi teknologi, lahan dan sistem kemitaan. Strategi lain yang dapat diterapkan adalah kemitraan dengan Balai Penelitian Tanaman Hias selaku pihak yang menguasai teknologi budidaya tanaman hias di Indonesia. Penelitian bertujuan menyediakan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen, baik di dalam maupun luar negeri.
Strategi penetrasi pasar dilakukan melalui produksi berbagai jenis tanaman hias lokal yang selama ini belum dikembangkan. Koleksi plasma nutfah yang dimiliki PT. Floribunda menunjang bagi strategi penetrasi pasar. Keterbukaan pasar untuk menerima produk-produk baru dan preferensi konsumen yang mulai beralih pada tanaman hias lokal menjadi peluang bagi pelaksanaan strategi penetrasi pasar.
Perusahaan yang berada pada sel 1 matriks IE juga dimungkinkan untuk melakukan strategi integrasi. Integrasi ke belakang dilakukan dengan meningkatkan kekuasaan atau mengurangi ketergantungan terhadap perusahaan penyedia input. Strategi integrasi ke belakang telah dilakukan PT. Floribunda dalam bentuk efisiensi penyediaan input. PT. Floribunda mengolah sendiri input yang dibutuhkan, antara lain media tanam dan pupuk kompos. Strategi integrasi ke belakang yang paling sesuai untuk PT. Floribunda adalah mengadakan kemitraan dengan pemasok dan membangun sistem kerjasama antara kedua belah pihak. Bagi PT. Floribunda, kemitraan dengan pemasok dapat meningkatkan efisiensi dan menjamin kontinuitas usaha.
Strategi intergrasi ke depan dilakukan dengan meningkatkan kepemilikan atau kekuasaan terhadap perusahaan pengolah. Nilai tambah produk tanaman hias diperoleh dengan memberikan kemasan yang menarik atau mengubahnya menjadi bentuk rangkaian bunga. PT. Floribunda memiliki kekuatan dan kemampuan untuk mengembangkan pengolahan bunga ini.
Strategi integrasi horizontal dilakukan dengan menjalankan kemitraan dengan petani lokal di daerah Cibodas. Sistem kemitraan dapat mengatasi permasalahan keterbatasan lahan dan sarana prasarana budidaya Pakis. Dengan adanya peningkatan kapasitas produksi maka perusahaan dapat meraih peluang
pasar tanaman Pakis, baik untuk tujuan ekspor maupun tren permintaan dalam negeri yang meningkat.
7.2.2 Matriks SWOT
Strategi yang dihasilkan dari matriks IE kemudian dikombinasikan dengan menggunakan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan oleh PT. Floribunda. Strategi yang dirumuskan dalam SWOT harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan saat ini yang telah diketahui dengan menggunakan matriks IE. Dalam matriks IE, strategi yang dirumuskan masih berupa pokok-pokok strategi dan belum dapat diimplementasikan secara langsung. Melalui matriks SWOT, maka strategi dapat dirumuskan secara jelas sesuai dengan kombinasi antara faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) serta faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman). Matriks SWOT disusun dengan menggunakan pendekatan kualitatif peneliti. Hasil dari analisis SWOT merupakan strategi konkrit yang telah mempertimbangkan kondisi perusahaan saat ini.
PT. Floribunda berada dalam kondisi grow and built, sehingga strategi dalam SWOT juga merupakan strategi dengan tipe intensif ataupun diversifikasi.
Gambar 14. Matriks SWOT Usaha Tanaman Hias Pakis PT. Floribunda Strenght (S)
1. Memiliki komitmen dalam mengembangkan Pakis
2. Memiliki visi, misi dan tujuan yang spesifik 3. Manajemen Organisasi
yang handal
4. Memiliki koleksi berbagai plasma nutfah yang potensial 5. Kreatif dalam menghasilkan produk Weakness (W) 1. Keterbatasan modal usaha 2. Kurang efektifnya kegiatan promosi tanaman Pakis 3. Terbatasnya kapasitas produksi 4. Belum menerapkan kegiatan penelitian dan pengembangan 5. Teknologi sederhana Opportunities (O) 1. Adanya pelanggan loyal 2. Banyaknya konsumen potensial 3. Maraknya bisnis ekowisata 4. Kondisi Indonesia sebagai pusat keragaman genetik Pakis 5. Keterbukaan pasar dalam menerima tren tanaman hias baru
Strategi S-O
1. Memproduksi jenis Pakis lainnya yang potensial sebagai daun potong, tanaman lanskap maupun tanaman pot (S4, S6, O1, O2, O4, O5,) 2. Meningkatkan promosi untuk menjangkau konsumen potensial (S1, S3, O2, O5) Strategi W-O 1. Menciptakan sistem kemitraan bidang input, penelitian pengembangan dan produksi (W1, W3, W4, O5)
2. Membagi fokus bisnis perusahaan menjadi ekowisata dan produksi Pakis melalui investasi (W1, W3, O1, O3, O5) Treat (T) 1. Regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha 2. Banyaknya produk substitusi tanaman Pakis, yakni daun potong yang telah banyak di pasaran
3. Belum adanya
insentif dan kebijakan
yang mendukung
usaha tanaman hias 4. Mudahnya pendatang
baru untuk masuk ke dalam industri
Strategi S-T
Menciptakan bisnis baru berbasis kompetensi inti (S3, S4, S5, T2, T3, T4)
Strategi W-T Mengefektifkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk meraih laba optimal (W1, W3, W4, W5, T1, T3)