DISKRIPSI PERUSAHAAN
DESKRIPSI VARIABEL IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI,
A. Iklim Komunikasi Organisas
4. Keterbukaan dan Keterusterangan
Keterbukaan dan keterusterangan dalam komunikasi di organisasi antara atasan dan bawahan, kecuali informasi yang rahasia, bawahan harus mudah memproses informasi yang berhubungan langsung dengan tugasnya. Karena akan mempengarui kemampuan mereka mengkoordinasi pekerjaan mereka. Atasan juga harus memiliki sikap selalu mengkoordinasikan informasi tugas kepada bawahan. Peneliti menanyakan untuk pertanyaan nomer 7 dan 8 tentang keterbukaan dan keterusterangan dalam berkomunikasi. Hasil penelitiannya sebagai berikut:
4.1 Kecuali yang bersifat rahasia, semua karyawan relatif mudah memperoleh informasi yang berkaitan langsung dengan pekerjaannya.
commit to user Tabel 9
Tingkat Kesediaan Menerima Informasi n= 80 Kategori F % Sangat Setuju 19 23,75% Setuju 45 56,25% Netral 8 10% Tidak Setuju 8 10%
Sangat Tidak Setuju 0 0%
JUMLAH 80 100%
Sumber: Diolah dari jawaban pernyataan nomer 7
Sumber: Diolah dari Tabel 9
Gambar 4
Menerima informasi yang dapat memudahkan dalam mengkoordinasikan tugas 23.75% 56.25% 10.00% 10.00% 0.00% Grafik 7
Tingkat Kesediaan Menerima Informasi
SS S N TS STS
· SS : Sangat Setuju
· S : Setuju
· N : Netral
· TD : Tidak Setuju
Pada hasil data diatas terlihat bahwa 45 responden (56,25%) menjawab“setuju”. Berdasarkan data tersebut, diperkuat dengan hasil wawancara peneliti kepada Bapak Ahmad bagian Staff Transanksi Energy, yang menyatakan setuju pada pernyataan kecuali yang bersifat rahasia, semua karyawan relatif mudah memperoleh informasi yang berkaitan langsung dengan pekerjaannya. Informasi harus mudah diperolah secara langsung sehubungan dengan tugas, karena tugas begitu sangat penting dalam pekerjaan sehingga butuh koordinasi yang kuat.
Sebagai penelitian perbandingan, hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian yang dilakukan olehAdhitya Anggi W yang berjudul “Iklim Komunikasi Organisasi dan Disiplin Kerja (Studi Tentang Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi Dan Disiplin Kerja di Lingkungan Badan Kepegawaian Daerah Kota Surakarta)”, pada pertanyaan menunjukan (35,59%) menjawab sangat setuju dan (64,41%) menjawab setuju yang menunjukkan hasil dari kesediaan bawahan menerima informasi yang dapat memudahkan dalam mengkoordinasi tugas.
Peneliti mengamati, bahwa karyawan mudah memperoleh informasi yang berhubungan dengan tugas mereka. Atasan menyampaikan pesan yang berkaitan dengan tugas kepada bawahan ini termasuk dalam komunikasi kebawah yang sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Arni Muhammad yaitu:
commit to user
“Interaksi tugas yaitu pesan yang disampaikan kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dilakukan mereka dan bagaimana melakukannya” (Arni Muhammad, 2009: 108).
Dan peneliti juga mengamati, untuk membatu kelancaran penerimaan informasi yang mudah dari atasan dan bawahandalam mengkoordinasikan tugas dengan menggunakan alat komunikasi seperti telephon seluler, SMS, dan email. Dengan alat komunikasi tersebut, informasi dapat dengan mudah didapat dalam waktu yang singkat.
Menurut Barnard (1938) teknologi komunikasi sebagai “suatu sistem kegiatan atau kekuatan dua orang atau lebih, yang dikoordinasikan secara sadar”. Komunikasi digunakan sebagai “mengkoordinasikan kegiatan” dalam organisasi. Semua komunikasi yang berupa telegram, telepon, atau surat elektronik merupakan masalah pokok bagi proses pengorganisasian (R.Wayne Pace & Don F. Faules, 2010: 230).
4.2 Atasan selalu mengkomunikasikan informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas kepada bawahannya, kecuali untuk informasi yang bersifat rahasia.
Tabel 10
Tingkat Informasi yang Berkaitan dengan Tugas n= 80 Kategori F % Sangat Setuju 21 26,25% Setuju 40 50% Netral 12 15% Tidak Setuju 7 8,75%
Sangat Tidak Setuju 0 0%
JUMLAH 80 100%
Sumber: Diolah dari jawaban pernyataan nomer 8
Sumber: Diolah dari Tabel 10
Gambar 5
Atasan Selalu Mengkomunikasikan Informasi yang Berkaitan dengan Pelaksanaan Tugas
26.25% 50.00% 15.00% 8.75% 0.00% Grafik 8
Tingkat Informasi yang Berkaitan dengan Tugas
SS S N TS STS
· SS : Sangat Setuju
· S : Setuju
· N : Netral
· TD : Tidak Setuju
commit to user
Dari hasil pengolahan data diatas menunjukkan satasan selalu mengkomunikasikan informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas kepada bawahannya, kecuali untuk informasi yang berisifat rahasia sebesar 40 responden (50%) menjawab “setuju”. Berdasarkan data tersebut, diperkuat dengan hasil wawancara peneliti kepada Bapak Puguh selaku Manajer menyatakan setuju dengan atasan mengkomunikasikan informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas kepada seluruh bawahan dengan lancar tetapi, untuk informasi yang sifatnya rahasia, tidak bisa menjadi konsumsi publikatau menjadi konsumsi internal pun yang diberikan sedikit sekali yang berkaitan dengan informasi yang bersifat rahasia.
Sebagai penelitian perbandingan, hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian yang dilakukan Adhitya Anggi W “Iklim Komunikasi Organisasi dan Disiplin Kerja (Studi Tentang Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi Dan Disiplin Kerja di Lingkungan Badan Kepegawaian Daerah Kota Surakarta)”, menunjukkan (25,43%) responden menjawab sangat setuju dan (72,88%)menjawab setuju, (1,69%) menjawab ragu-ragu.
Dari hasil pengamatan peneliti, ada hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan, sehingga memumbuhkan kinerja yang baik seperti atasan yang selalu menginformasikan, berkoordinasi dan berkomunikasi dengan bawahannya sehubungan
dengan tugas. Ini termasuk dalam komunikasi kebawah dan sesuai dengan teori yang dikemukakan Arni Muhammad bahwa: Komunikasi kebawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari atasan ke bawahannya untuk menyampaikan pesan-pesan yang berkenaan dengan tugas-tugas (Arni Muhammad, 2009: 108).
Katz dan Khan (1966) menyebutkan lima jenis informasi yang bisa dikomunikasikan atasan kepada bawahan, yaitu:
“Informasi bagaimana melakukan pekerjaan, informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan, informasi mengenai kebijakan dan praktek-praktek organisasi, informasi mengenai kinerja pegawai dan informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas” (R.Wayne Pace & Don F. Faules, 2010: 185). 5. Penyajian Data Variabel Independen 1 Iklim Komunikasi
Organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta.
Untuk mengetahui keseluruan variabel independen iklim komunikasi organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta dari jawaban pertanyaan nomer 1 sampai dengan 8 diklasifikasikan dalam kategori Sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah dan sangat rendah. Hasil jawaban sudah diketahui sejak awal, maka langkah selanjutnya kita temukan jarak interval kelas dari jawaban. Dari 8 pertanyaan yang diberikan, jumlah tertinggi 40 dan yang rendah 17. Dengan demikian jarak interval kelasnya sebagai berikut:
R = Nilai tertinggi – Nilai terrendah Jumlah kelas
= 40 – 17 5 = 5
commit to user Tabel 11
Variabel Independen 1 Iklim Komunikasi Organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta
n= 80 Kategori F % Sangat Tinggi (37-40) 10 12,50% Tinggi (32-36) 44 55% Sedang (27-31) 15 18,75% Rendah (22-26) 4 5% Sangat Rendah (17-21) 7 8,75% JUMLAH 80 100%
Sumber: Data primer pernyataan nomer 1 – 8
Sumber: Diolah dari Tabel 11
Dari hasil pengolahan data diatas untuk variabel independen iklim komunikasi organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta menunjukkan angka cenderung “tinggi” yaitu bernilai 32-36 (55%). Artinya karyawan merasacocok dengan iklim komunikasi organisasi yang ada di PT. PLN (Persero) Area Surakarta. 12.50% 55.00% 18.75% 5% 8.75% Grafik 9
Variabel Independen 1 Iklim Komunikasi Organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta
ST T S R SR · ST : Sangat Tinggi · T : Tinggi · S : Sedang · R : Rendah · SR : Sangat Rendah
Sebagai penelitian perbantingan, hasil penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Adhitya Anggi W yang berjudul “Iklim Komunikasi Organisasi dan Disiplin Kerja di Lingkungan Badan Kepegawaian Daerah Kota Surakarta”, yang menunjukkan hasil iklim komunikasi organisasi rendah. Karyawan di Lingkungan Badan Kepegawaian Daerah Kota Surakarta tidak cocok dengan iklim komunikasi disana, karena menunjukkan rendah (40,67%). Masih ada banyak kekurangan yang harus dibanahi. Tidak ada kebebasan pada karyawan untuk mengemukakan ide-idenya sendiri, bawahan tidak sering didengar.
Iklim komunikasi organisasi terdiri dari persepsi atas unsur organisasi dan pengeruh unsur tersebut terhadap komunikasi, pengaruh didefinisikan, disepakati, dikembangkan dan dikokohkan melalui interaksi dengan anggota organisasi lainnya (R.Wayne Pace & Don F. Faules, 2010: 149).
Dapat disimpulkan secara menyeluruh bahwa Iklim komunikasi organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta yang dirasakan oleh para karyawansenang dengan iklim komunikasi organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta. Dengan melihat hasil keseluruan dapat disimpulkan iklim komunikasi organisasi yang terdapat di PT. PLN (Persero) Area Surakarta tinggi.
commit to user RANGKUMAN
Dari hasil penelitian mengenai iklim komunikasi organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta dapat disimpulkan bahwa iklim komunikasi organisasi tergolong tinggi. Ini terlihat dari bawahan merasa hubungan komunikasi dengan atasan membantu membangun dan menjaga perasaan diri berharga dan penting. Semua kebijakan, proses pengambilan, serta partisipasi dalam pengambilan keputusan dibicarakan bersama-sama.
Adanyakepercayaanantara karyawan satu denganyang lainnya, dan atasan memiliki kepercayaan kepada bawahan dengan atasan memberikan pertanggungjawaban tugas kepada bawahan yang merupakan kepercayaan atasan kepada bawahan. Begitu juga sebaliknya bawahan memiliki kepercayaan kepada atasan.
Hubungan sesama keryawan terjalin dengan lancar dan harmonis, karena karyawan bebas untuk menyampaikan pendapat, di antara karyawan selalu terbuka dan jujur. Adanya kelancaran komunikasi diantara mereka dalam menerima informasi yang memudahkan dalam mengkoordinasi tugas.
Berdasarkan hasil penelitian ini, penulis menyimpulkan bahwa, atasan dan bawahan saling memberi dan menerima informasi dan atasan berkoordinasi dan berkomunikasi dengan bawahannya sehubungan dengan pelaksanaan tugas.Karyawan mudah mendapatkan informasi kecuali informasi yang bersifat rahasia.
Seseorang atasan dapat menciptakan dan memelihara suasana lingkungan kerja sehingga menumbuhkan semangat dalam diri karyawannya. Dapat disimpulkan dari hasil-hasil yang diperoleh dalam penelitian ini, bahwa iklim komunikasi organisasi di PT. PLN (Persero) Area Surakarta tinggi.
commit to user
B. Reward
a) Finansial, diperoleh dari jawaban pernyataan nomer 9 dan 10. b) Non financial, diperoleh dari jawaban pernyataan nomer 11 dan
12.
1. Finansial
Fininsial Reward ini dipertimbangkan agar orang bisa dipuaskan atau tidak dipuaskan dengan imbalan yang diterimanya dan dipertimbangkan dari segi kriteria yang harus digunakan untuk mengembangkan sistem imbalan finansial.
1.1 Insentif yang diberikan selama ini, sesuai dengan kinerja yang dihasilkan karyawan.
Tabel 12
Tingkat Insentif Sesuai dengan Kinerja n= 80 Kategori F % Sangat Setuju 32 40% Setuju 36 45% Netral 5 6,25% Tidak Setuju 7 8,75%
Sangat Tidak Setuju 0 0%
JUMLAH 80 100%
Sumber: Diolah dari Tabel 12
Dari hasil pengolahan data diatas, menunjukkan untuk reward financial 36 responden (45%) menjawab “setuju”. Berdasarkan data tersebut, diperkuat dengan hasil wawancara penulis kepada Bapak Soeharmanto selaku Humas PT. PLN (Persero) Area Surakarta beliau menyatakan sangat setuju dengan pernyataan bahwa insentif yang diterima sesuai dengan kinerjanya karena aturan yang ada memang insentif itu diberikan harus sesuai dengan kinerja atau kontribusi ynag diberikan karyawan.
Dapat disimpulkan bahwa insentif yang diterima memang sesuai dengan hasil kinerja atau kontribusi yang selama ini diberikan karyawan kepada perusahaan. Insentif ini perlu untuk memberikan dorongan kepada karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Karyawan merupakan pihak yang berkepentingan dalam organisasi, sehingga kebutuhannya harus dipahami.
Heidjrachman Ranupandoyo, dkk (1988) memberikan pengertian bahwa insentif merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang. Begitu pula dari pendapat T. Hani
40.00% 45.00%
6.25% 8.75%
0.00% Grafik 10
Tingkat Insentif Sesuai dengan Kinerja
SS S N TS STS
· SS : Sangat Setuju
· S : Setuju
· N : Netral
· TD : Tidak Setuju
commit to user
Handoko (1985) yang mengemukakan bahwa insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuan- tujuan organisasi (Prabu Mangkunegara, 2011: 89)
1.2 Insentif yang diberikan dapat meningkatkan semangat dan kegairahan kerja karyawan.
Tabel 13
TingkatInsentif Meningkatkan Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan n= 80 Kategori F % Sangat Setuju 35 43,75% Setuju 32 40% Netral 7 8,75% Tidak Setuju 6 7,50%
Sangat Tidak Setuju 0 0%
JUMLAH 80 100%
Sumber: Data diolah dari pernyataan nomer 10
Sumber: Diolah dari Tabel 13
43.75% 40.00%
8.75% 7.50% 0.00% Grafik 11
Tingkat Insentif Meningkatkan Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan SS S N TS STS · SS : Sangat Setuju · S : Setuju · N : Netral · TD : Tidak Setuju
Dari hasil pengolahan data diatas jelas terlihat bahwa insentif yang diterima meningkatkan semangat dan kegairahan kerja karyawan, dari mayoritas responden menjawab “sangat setuju” dari 35 responden (43,75%). Berdasarkan hasil tersebut, diperkuat dengan hasil wawancara peneliti kepada Bapak Soeharmanto selaku Humas PT. PLN (Persero) Area Surakarta, beliau menyatakan setuju atas pernyataan insentif meningkatkan semangat dan kegairahan kerja karyawan. Merasa bahagia karena insentif yang diterima adalah merupakan penghasilan tambahan bagi karyawan dan keluarga karyawan, sehingga akan semangat lagi dalam bekerja karna pemberian insentif penting bagi kehidupan dan mambantu kebutuahan karyawan.
Peneliti mengamati, bahwa hasil insentif yang didapat karyawan merupakan hasil dari melaksanakan tugas dengan baik di perusahaan. Karyawan merasa semangat dan bergairah dalam bekerja. Semakin tinggi kinerja karyawan di perusahaan, maka semakin besar pula insentif yang diberikan.
Semangat dan kegairahan kerja karyawan di perusahaan, pastinya akan memberikan dampak positif dan manfaat yang besar kepada perusahaan. Perusahaan harus berusaha agar setiap karyawan mempunyai semangat dan gairah dalam bekerja untuk mendapatkan kinerja yang tinggi di perusahaan dengan adanya pemberian insentif.
commit to user
Nitisemito mengemukakan pendapatnya, yaitu:“Pemberian insentif merupakan pendorong yang kuat untuk meningkatkan semangat dan kegairahan kerja karyawan. Tetapi perusahaan harus berhati-hati, jangan sampai karyawan tidak semata-mata mengejar target banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikannya” (Nitisemito, 1982: 180).
2. Non financial
Imbalan non finansial menjadi fokus kebutuhan sebagaian besar orang meski tingkatannya berbeda-beda. Kebutuhan non finansial mencangkup pengakuan (Recognition) dan Pengembangan (Advancement).
2.1 Atasan selalu memberikan ucapan keberhasilan secara langsung terhadap bawahan yang menyelesaikan pekerjaan sesuai target atau melebihi target.
Tabel 14
Tingkat Pemberian Ucapan Keberhasilan n= 80 Kategori F % Sangat Setuju 26 32,50% Setuju 37 46,25% Netral 10 12,50% Tidak Setuju 6 7,50%
Sangat Tidak Setuju 1 1,25%
JUMLAH 80 100%
Sumber: Diolah dari Tabel 14
Gambar 6 Ucapan Keberhasilan
Dari hasil pengolahan data diatas jelas bahwa responden 37 responden (46,25%) menjawab “setuju”. Berdasarkan data tersebut, diperkuat dengan hasil wawancara peneliti kepada Bapak Soeharmanto selaku Humas PT. PLN (Persero) Area Surakarta, menyatakan setuju, atasan selalu memberikan pengakuan yang tepat secara wajar kepada bawahan, sehingga bawahan akan bekerja dan semakin rajin, jika mereka terus menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-usahanya oleh atasannya.
Dari hasil pengematan peneliti, bawahan memperoleh pengakuan dari kinerjanya oleh atasan merupakan motivasi yang
32.50% 46.25% 12.50% 7.50% 1.25% Grafik 12
Tingkat Pemberian Ucapan Keberhasilan
SS S N TS STS
· SS : Sangat Setuju
· S : Setuju
· N : Netral
· TD : Tidak Setuju
commit to user
ucapan keberhasilan, tetapi bawahan merasa sangat dihargai melalui pengakuan tersebut. Ini sesuai dengan penjelasan (Barrier, 1996) yang mengungkapkan bahwa:
“Many research findings have, for example, revealed that recognition or showing appreciation for work done, which is a social reward, is a stronger motivator of performance than financial rewards” (Ca Arnolds, and DJL Venter, 2007: 16).
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan telah banyak temuan penelitian, bahwa mengungkapkan pengakuan atau menunjukkan penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan, merupakan hadiah sosial, merupakan motivator kinerja yang kuat dari pada imbalan yang berupa uang.
2.2 Karyawan semakin baik dan giat dalam bekerja dengan adanya pemberian pendidikan dan pelatihan.
Tabel 15
Tingkat Pemberian Pendidikan dan Pelatihan n= 80 Kategori F % Sangat Setuju 27 33,75% Setuju 39 48,75% Netral 8 10% Tidak Setuju 5 6,25%
Sangat Tidak Setuju 1 1,25%
JUMLAH 80 100%
Sumber: Diolah dari Tabel 15
Dari hasil pengolahan data diatas jelas bahwa responden menjawab “setuju” dengan 39 responden (48,75%) atas pernyataan pemberian pendidikan dan pelatihan memotivasi untuk semakin giat dalam bekerja. Berdasarkan data tersebut, diperkuat dengan hasil wawancara peneliti kepada Bapak Soeharmanto selaku Humas PT. PLN (Persero) Area Surakarta,yang menyatakan setuju karena pendidikan dan pelatihan memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Pemberian pendidikan dan pelatihan tujuannya untuk mengambangkan pengetahuan dan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan, sehingga bertujuan juga untuk perusahaan, karyawan dan pelanggan, sehingga karyawan semakin baik dan giat dalam bekerja. Dari pendidikan dan pelatihan tersebut, akan memperoleh bukti otentik yaitu sertifikat yang bisa bertujuan untuk kenaikan grade.
33.75% 48.75% 10.00% 6.25% 1.25% Grafik 13
Tingkat Pemberian Pendidikan dan Pelatihan
SS S N TS STS
· SS : Sangat Setuju
· S : Setuju
· N : Netral
· TD : Tidak Setuju
commit to user
Dari hasil penelitian di PT. PLN (Persero) Area Surakarta karyawan semakin giat dalam bekerja dengan adanya pemberian pendidikan dan pelatihan kepada karyawan yang akan berdampak terhadap semangat dalam mencapai prestasi yang baik dan memberikan kinerja yang besar pula bagi perusahaan. Pendidikan dan pelatihan menentukan untuk meningkatkan keberadaan dan kemampuan seluruh karyawan.
Menurut Mauled Mulyono pendidikan dan pelatihan merupakan proses belajar yang lebih mengutamakan aspek pelatihan dan pengembangan bekerja di lapangan, sehingga dapat memperbaiki kemampuannya melaksanakan pekerjaan dengan baik dan produktif. Manfaat dari pendidikan dan pelatihan ini adalah: Meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, mempermudah perencanaan sumber daya manusia, memperbaiki etika kerja, kompensasi tidak langsung, kesehatan dan keselamatan,mencegah keausan dan pengembangan pribadi (Mauled Mulyono, 2004: 88-92).