Pendahuluan
Di dalam penelitian ini, dengan mengikuti teori SSBP yang dimodifikasi, kinerja yang dimaksud didefinisikan mengikuti obyek penelitain yaitu SDM aparatur kehutanan di bidang perizinan pemanfaatan hutan. Konsep kinerja bermula dari kinetika energi kerja yang didefinisikan sebagai keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan 2009). Penilaian atau evaluasi kinerja diistilahkan berbagai macam seperti performance appraisal, performance review, performance evaluation, performance assessment, development need assessment, staff development review, performance rating, personal rating, annual review, dan
annual merit review. Penilaian kinerja juga didefinisikan sebagai kuantitas dan kualitas hasil kerja individu atau kelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada norma, standard operational procedure (SOP), kriteria dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi (Syamsir 2012). Faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas dan kuantitas kinerja individu dalam organisasi menurut beberapa ahli adalah ketrampilan, pengalaman, kesanggupan (Syamsuddin 2006), kompetensi, kemauan, energi, teknologi, kepemimpinan, kompensasi, kejelasan tujuan, dan keamanan (Pasolong 2008). Dimensi-dimensi dalam mengukur kualitas kinerja organisasi adalah reliability, responsiveness, assurance, emphaty, tangibles, individual, psikologis, organisasi, dimensi internal, dan dimensi eksternal (Zeitamy et al. 1990; Timpe 1992; Torang 2012). Secara lengkap, definisi evaluasi kinerja menurut beberapa ahli dituliskan sebagaimana Tabel 13.
Setelah pemahaman definisi kinerja dari berbagi sumber, penting untuk mendalami faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja. Hersey et al. dalam Wibowo (2012) merumuskan tujuh faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
ability yang mencakup knowledge dan skill, clarity (understanding atau role perception), help (organizational support), incentive (motivation atau
willingness), evaluation (coaching dan performance feedback), validity (valid dan
legal personnel practices), dan environment (environmental fit). Lebih jauh indikator kinerja meliputi tujuan, standar, umpan balik, alat atau sarana, kompetensi, motif, dan peluang (Wibowo 2012). Pada kinerja organisasional, biasanya kriteria dan konsep untuk mengevaluasi manajer dan organisasi dinyatakan dalam ukuran efisiensi dan efektivitas (Drucker dalam Wibowo 2012). Efisiensi mengandung makna doing things right, melakukan sesuatu dengan cara yang benar berdasarkan pertimbangan konsep input-output-outcome. Organisasi yang efisien adalah organisasi yang mampu mencapai output dan outcome dengan diukur dari input yang digunakan (tenaga, bahan, dan waktu). Sedangkan efektivitas mengandung makna doing the right things, melakukan sesuatu hal yang benar. Penentuan tujuan, visi, dan misi organisasi menjadi sangat penting dalam konteks efektivitas.
Tabel 13. Definisi Evaluasi Kinerja menurut Beberapa Ahli
Ahli Evaluasi Kinerja
Dick Grote (2002)
Performance appraisal is a formal management system that provides for the evaluation of the quality of an individual‟s performance in an organization (Performance appraisal adalah sistem manajemen formal yang disediakan untuk evaluasi kualitas kinerja individu pada sebuah organisasi)
Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoefeldt & James B. Shaw (1993)
Performance appraisal is the process by which an employee‟s contribution to the
organization during a specified period of time is assessed (Performance appraisal adalah sebuah proses dari kontribusi pegawai untuk sebuah organisasi selama periode tertentu dinilai)
Wayne F. Cascio (1989)
Performance appraisal is the systematic description of an empleyee‟s job
relevant strength and weakness (Performance appraisal adalah deskripsi sistematis kelebihan dan kekurangan pegawai dalam melakukan pekerjaan) R. Wayne
Mondy et al. (2002)
Performance appraisal (PA) is system of review and evaluation of and
individual‟s or team‟s job performance (Performance appraisal adalah sistem peninjauan dan penilaian kinerja pekerjaan individu atau tim
Tom Coens & Mary Jenkins (2002)
“… performance appraisal is the process of evaluating or judging the way in which someone is functioning (…performance appraisal adalah proses evaluasi atau memutuskan bagaimana seseorang difungsikan)
Latham, Gary P. & Wexley, Kenneth N. (1994)
A performance appraisal is any personnel decision that affects an employee‟s
retention, termination, promotion, demotion, transfer, salary increase or decrease, or admission into a training program (Performance appraisal adalah keputusan manajemen yang mempengaruhi ingatan, pemecatan, promosi, demosi, pemindahan, peningkatan atau pemotongan gaji, atau pengikutsertaan individu pada suatu program pelatihan)
Society for human resource management (http:www.st d.enmu.edu/s hrm/hr_termi nology.htm
The process of evaluating how well employees perform their job when compared to set of standards, and then communicating that information to employees (Proses mengevaluasi sejauh mana kinerja pegawai dalam bekerja ketika dibandingkan dengan serangkaian standar, dan mengkomunikasikan informasi tersebut pada pegawai)
Erdogan, Berrin (2002)
Performance appraisal refers to the whole procedure, including establishment of performance standards, appraisal related behaviors of raters within the
performance appraisal period, determination of performance rating, and communication of the rating to the rate (Performance appraisal mengacu pada keseluruhan prosedur yang mencakup penempatan standar kinerja, perilaku para penilai ketika melakukan penilaian selama periode penilaian kinerja, penentuan peringkat kinerja, dan pengkomunikasian peringkat tersebut kepada ternilai) Sumber: Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia (Wirawan, 2009)
Terkait dengan kinerja SDM, Pramono (2003) menyatakan bahwa motivasi berprestasi, yaitu pemberian tugas dan tanggung jawab, keleluasaan berkreasi dan berprakarsa, pemberian umpan balik atas tugas yang diberikan, dan budaya organisasi yang mencakup penetapan norma/perilaku pegawai, tindakan keteladanan dari para pimpinan, standar penilaian dan pengambilan keputusan
yang jelas dan adil, kerjasama dan komunikasi interpersonal yang baik, berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja SDM. Selain hal di atas, penilaian kompensasi dan iklim/sistem kerja mempengaruhi perilaku SDM yang selanjutnya berpengaruh pada kinerja SDM (Hasiru 2003). Fristalina (2002) menyatakan bahwa kepemimpinan dan komunikasi interpersonal mempengaruhi kinerja pegawai selain inovasi dan komunikasi interpersonal yang berpengaruh signifikan dan positif terhadap dengan kinerja pegawai (Idawati 2004).
Penelitian menyebutkan bahwa ada hubungan kuantitatif yang positif baik secara terpisah atau bersama sama antara konsep diri dan budaya organisasi dengan efektivitas kerja (Suswaty 2003). Penelitian lainnya menemukan hubungan kuantitatif yang positif antara motivasi kerja dan disiplin kerja dengan produktivitas kerja (Zuhri 2001). Selain itu diketahui bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara motivasi kerja dan iklim kerja secara bersama-sama dengan penerapan learning organization (Ghofururrohim 2000) dan hubungan positif antara kemampuan manajemen konflik dan sikap terhadap tugas (baik secara sendiri maupun bersama-sama) dengan efektivitas kerja. Sikap terhadap tugas yang dimaksud adalah tindakan inovatif, berpikir kreatif, memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi, mengembangkan potensi kepemimpinan, memiliki kepekaan, dan berorientasi masa depan (Nur 2003). Indrayani (2007) menyatakan hubungan positif antara kemampuan berkomunikasi dan disiplin kerja dengan produktifitas kerja.
Berdasarkan uraian terdahulu, diketahui bahwa mutu kerja sangat tergantung pada kinerja. Upaya peningkatan mutu kerja harus dilakukan oleh semua elemen dalam organisasi secara bersama untuk peningkatan kinerja yang baik dan berkualitas (Dadang 2006; Setiowati 2007). Widowati (2006) menyatakan bahwa sistem informasi tidak efektif jika dilaksanakan terdesentralisasi di tiap tiap unit kerja. Kesiapan SDM dan sarana prasarana penting dalam pengelolaan system informasi dalam unit khusus (Widowati 2006). Perencanaan SDM, pelatihan dan pengembangan pegawai, penilaian prestasi pegawai, promosi pegawai, dan pemeliharaan pegawai yang baik mendukung upaya pengembangan karier pegawai dan pencapaian tujuan organisasi (Zulfitria 2007). Penelitian lain menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan meliputi factor usia, masa kerja, pendidikan, pangkat/golongan, dan volume pekerjaan (Patrianto 2006). Naimah (2006) membangun argumentasi adanya hubungan kuantitatif yang positif antara kecerdasan emosional dan pengetahuan manajemen dengan efektifitas kerja karyawan. Peneliti lain menemukan fenomena bahwa terdapat hubungan kuantitatif yang positif antara budaya organisasi, penghargaan, dan motivasi terhadap kinerja SDM (Wahyudi 2010).
Variabel-variabel yang digunakan untuk penilaian kinerja individu dalam organisasi menurut beberapa ahli adalah Commitment (terdiri dari attitudinal commitment dan behavioral commitment), empowerment, leadership, culture, flexibility learing process, work quality, skills, responsiveness, initiative, communication, capability, knowledge, attitude, motivation, work experience (Torrington dan Hall dalam Bachri 2007; Mitcell dalam Bachri 2007; Gomes dan Larsen 2002 dalam Torang 2012). Evaluasi kinerja individu dapat pula dilakukan oleh yang bersangkutan secara mandiri (self appraisal), oleh atasan langsung (supervisor) dan manajer atasan langsung ternilai, oleh panel penilai yang
multidisiplin, oleh konsultan penilai kinerja SDM yang professional, oleh rekan sekerja ternilai, oleh klien/nasabah/pelanggan, atau oleh bawahan ternilai sebagaimana Gambar 11 sebagai berikut:
Gambar 11. Berbagai Penilai dalam Evaluasi Kinerja (Wirawan 2009 dalam Nurtjahjawilasa et al. 2015; dimodifikasi)
Pramono (2003) dalam penelitian tentang kinerja pejabat Eselon IV (survey di Ditjen Pendidikan Tinggi Departemen Pendidikan Nasional) menyatakan bahwa motivasi berprestasi (pemberian tugas dan tanggung jawab, keleluasaan berkreasi dan berprakarsa, pemberian umpan balik atas tugas yang diberikan) dan budaya organisasi (penetapan norma/perilaku pegawai, tindakan keteladanan dari para pimpinan, standar penilaian dan pengambilan keputusan yang jelas dan adil, kerjasama dan komunikasi interpersonal yang baik) berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja SDM Eselon IV di Ditjen Pendidikan Tinggi Departemen Pendidikan Nasional. Selain hal tersebut, penilaian kompensasi dan iklim/sistem kerja mempengaruhi perilaku SDM yang selanjutnya berpengaruh pada kinerja SDM (Hasiru 2003).
Fristalina (2002) menguatkan hasil penelitian di atas bahwa kepemimpinan dan komunikasi interpersonal mempengaruhi kinerja pegawai. Pada penelitian lain tentang kinerja pejabat eselon IV di kantor dinas pendidikan dasar propinsi DKI Jakarta menunjukkan bahwa keinovatifan dan komunikasi interpersonal berpengaruh signifikan dan positif terhadap dengan kinerja pegawai (Idawati 2004). Berdasarkan uraian sebelumnya tentang pengertian kinerja personel, ruang lingkup kinerja di dalam penelitian ini mencakup hasil kerja seseorang atau unit organisasi sebagai cerminan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja yang dipraktekkan seseorang atau kohesinya di dalam unit organisasi tersebut. Penilaian kinerja adalah aktifitas merekam demonstrasi kinerja yang diperagakan seseorang dalam sebuah unit organisasi bersama-sama dengan interaksinya di dalam unit organisasi tersebut.
Ternilai menilai diri sendiri (self
appraisal) Supervisor/atasan langsung Manajer atasan supervisor ternilai Panel penilai independen Konsultan penilai SDM Teman sekerja ternilai
Para pihak (swasta, NGO. Masyarakat)
Metode Penelitian
Penelitian dilakukan di Kementerian Kehutanan (sekarang Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan) dan di Provinsi Kalimantan Timur. Di Kementerian Kehutanan, unit organisasi yang diteliti yaitu pada Direktorat Jenderal Planologi dan Direktorat Jenderal Bina Usaha Kehutanan dan dua Unit Pelaksana teknis (UPT) yaitu Balai Pemantauan Pemanfaatan Hutan Produksi (BPPHP) Samarinda, Kalimantan Timur dan Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) Samarinda, Kalimantan Timur. Penelitian di pemerintah daerah Provinsi Kalimantan Timur dilaksanakan di Dinas Kehutanan Provinsi Kalimantan Timur dan Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Kalimantan Timur. Penilaian kinerja SDM Kehutanan pada pengurusan perizinan dilakukan dengan metode 360
degree of performance appraisal dilakukan dengan kuesioner yang mencakup: (i) pengetahuan terkait perijinan yang ditangani; (ii) keterampilan secara teknis dalam pemrosesan dokumen permohonan perijinan; (iii) perilaku keseharian dan motivasi dalam bekerja; (iv) komitmen pada penyelesaian pekerjaan secara baik; dan (v) praktik kepemimpinan yang terjadi. Secara kuantitatif, Robbins (2009) merumuskan kinerja sebagai berikut: A + M + O = P, dimana A adalah ability, M adalah motivation, O adalah opportunity, dan P adalah performance.
Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan metode survey menggunakan kuesioner terstruktur sebagaimana tertulis dalam Lampiran 3, sedangkan pendekatan kualitatif dilakukan dengan observasi mendalam, wawancara dengan narasumber kunci dengan teknik snowball, studi dokumen, dan kemudian membangun analisis dan sintesis atas berbagai data dan informasi yang didapat. Penilaian kompetensi SDM aparatur kehutanan yang terlibat pada proses perizinan pinjam pakai dan pelepasan kawasan hutan dilakukan dengan menggunakan kuesioner sebagaimana tertera pada Lampiran 4. Teknik pengumpulan data dengan snowball diawali dengan menemu-kenali narasumber kunci dan kemudian mengembangkan wawancara mengikuti masukan narasumber kunci tersebut. Pendalaman dianggap selesai apabila telah terjadi kejenuhan informasi dari narasumber kunci yang ditandai dengan pengulangan (repetisi) informasi yang sama pada saat dilakukan wawancara lanjutan pada narasumber kunci yang sama (divalidasi). Daftar responden Penilaian Kinerja SDM Perizinan Pemanfaatan Hutan, pinjam pakai kawasan hutan, dan pelepasan kawasan hutan adalah sebagaimana Tabel 14 dan Tabel 15 sebagai berikut:
Tabel 14. Responden Penilai Kinerja SDM Kehutanan (Internal)
No Asal Responden Jumlah Responden
1. Ditjen Planologi 10 orang
2. Ditjen Bina Usaha Kehutanan 10 orang
3 BPPHP Samarinda, Kaltim 10 orang
4 BPKH Samarinda, Kaltim 10 orang
5 Dinas Kehutanan Provinsi Kaltim 10 orang 6 Dinas Pertambangan dan Energi
Provinsi Kaltim
10 orang
Tabel 15. Responden Penilai Kinerja SDM Kehutanan (Eksternal)
No Asal Responden Jumlah Responden
1. Pengguna Perizinan (Perusahaan) 10 orang
2. LSM/NGO Kehutanan 10 orang
3 Praktisi Kehutanan 10 orang
4 Akademisi Kehutanan 10 orang
5 Asosiasi 10 orang
6 Profesional (freelance di kehutanan) 10 orang
7 Jumlah 60 orang
Aspek penilaian kinerja SDM aparatur kehutanan dilakukan pada variabel- variabel: pelaksanaan pekerjaan sesuai standar kerja (SOP) dan petunjuk pelaksanaan atau petunjuk teknis (juklak dan juknis), kemampuan membuat perencanaan dan program kerja individu, penggunaan inovasi/teknologi dalam penyelesaian pekerjaan, penyelesaian pekerjaan secara tepat waktu, kemampuan melakukan evaluasi pelaksanaan kerja, kemampuan melakukan koordinasi dan integrasi informasi dalam pekerjaan, dan pelibatan partisipasi bawahan, kolega, atasan, dan pihak eksternal terkait.
Hasil dan Pembahasan
Penilaian kinerja SDM aparatur kehutanan secara 360 derajat
Hambatan-hambatan ataupun permasalahan-permasalahan perizinan di bidang kehutanan antara lain lama waktu proses perizinan yang memakan waktu lama (IPPKH 720 hari, IPKH 600-900 hari, IUPHHK 491-938 hari; tercepat 253 hari), biaya pengurusan yang mahal, dan masih perlunya komunikasi langsung secara fisik antara penyedia jasa dan pengguna jasa layanan perizinan meskipun sudah dirilis pengurusan perijinan secara online (UNDP 2014). Hambatan- hambatan ini yang menjadi salah satu pendorong perlunya penilaian SDM bidang perizinan dari sisi pengguna jasa layanan perizinan.
Penilaian 360° terhadap SDM aparatur kehutanan bidang perizinan di beberapa unit organisasi pusat dan propinsi disajikan dalam Tabel 16. Dari Tabel 16 tampak bahwa terdapat perbedaan yang cukup besar antara penilaian diri sendiri, penilaian oleh atasan, penilaian oleh kolega/teman kerja langsung, dan
penilaian oleh bawahan yang sebagian besar ≥ 70 (skala 0–100) dengan penilaian oleh pihak eksternal yang berinteraksi langsung dengan responden. Hal ini berimplikasi bahwa sistem penilaian 360 derajat ini cukup berimbang dan diharapkan memberikan hasil akhir penilaian yang cukup komprehensif. Untuk lebih ideal, dalam implementasinya, penilaian dilakukan dengan memberikan pembobotan yang proporsional pada tiap-tiap penilaian oleh para pihak, misalnya bobot penilaian oleh pihak eksternal dan panel pakar menempati proporsi yang lebih besar dibandingkan dengan penilaian di internal unit kerja. Bobot terkecil ditempatkan pada penilaian menurut diri sendiri untuk menghindari subyektifitas yang berlebihan. Hal ini sejalan dengan salah satu konsep penilaian kinerja yang menyatakan bahwa masukan pihak luar (outside in) / konsumen/pelanggan yang menentukan bentuk layanan yang diinginkan, bukan penilaian di internal pegawai itu sendiri (Ulrich 2014).
Tabel 16. Penilaian 360° terhadap SDM Kehutaan bidang Perizinan di Beberapa Unit Organisasi Pusat dan Provinsi Kalimantan Timur (rentang 0 – 100)
Ditjen Planologi Ditjen BUK Dishut Kaltim Distamen Kaltim BPPHP Samarinda BPKH Samarinda PD = 79,4 78,8 77,5 79,6 80,1 81,7 PA = 71,5 72,9 71,3 72,1 75,3 76,6 PK = 72,8 71,3 75,8 76,2 73,2 74,1 PB = 70,3 71,2 69,8 71,4 74,1 73,4 PE=53,7 56,5 51,4 52,2 53,8 50,7 PP=0 0 0 0 0 0
PD=penilaian oleh diri sendiri PK=penilaian oleh kolega/teman kerja langsung
PE=penilaian oleh pihak eksternal (asosiasi, akademisi, praktisi kehut, dll)
PA=penilaian oleh atasan PB=penilaian oleh bawahan Aspek penilaian: pengetahuan, ketrampilan, sikap kerja PP= penilaian oleh panel pakar (catatan: pada unit kerja yang diteliti tidak dilakukan penilaian SDM oleh panel pakar)
Penilaian oleh pihak eksternal lainnya adalah penilaian oleh tim pakar yang ahli di bidang pengelolaan SDM. Panel pakar ini bisa berupa tim konsultan yang bekerja untuk mencermati perencanaan, pengorganisasian SDM, pelaksanaan kebijakan pengelolaan SDM seperti implementasi pola karier dan pola training, serta pengawasan kebijakan pengelolaan SDM yang berada di dalam sebuah institusi. Namun demikian, penilaian SDM kehutanan oleh panel pakar tidak dilakukan secara menyeluruh dan berkelanjutan, tetapi secara temporer dilakukan pada saat organisasi membutuhkan sekumpulan SDM untuk keperluan pengisian posisi jabatan tertentu. Berdasarkan penelusuran informasi dengan wawancara mendalam, pelaksanaan penilaian SDM pernah dilakukan oleh Direktorat Jenderal Planologi berdasarkan pertimbangan individu Direktur Jenderal bersama jajaran direktur pada saat itu. Penting untuk diperhatikan adalah bahwa penilaian oleh panel pakar ini dilakukan karena adanya diskresi kebijakan elite pimpinan, bukan merupakan implementasi kebijakan yang telah direncanakan dengan baik di organisasi kementerian secara keseluruhan. Penilaian SDM oleh panel pakar tidak dilakukan pada direktorat lain di Kementerian Kehutanan pada saat itu (Gambar 12). Hasil rekapitulasi penilaian kinerja 360 derajat dituangkan pada Lampiran 5.
Dari Gambar 12 diketahui bahwa unit yang berkinerja tertinggi adalah di tingkat pusat (ditjen planologi dan ditjen BUK) disusul unit di UPT (BPPHP dan BPKH). Dinas-dinas di daerah propinsi (Dinas Kehutanan dan Dinas Pertambangan dan Energi) memiliki kinerja yang paling rendah dibandingkan dengan UPT dan unit di tingkat pusat. Selain itu diketahui juga bahwa penilaian kinerja secara internal tidak berbeda secara signifikan dengan rentang penilaian antara 70 sd 80. Hal ini berbeda nyata dengan penilaian oleh pihak eksternal (pengguna jasa perijinan kehutanan) yang memiliki rentang 50 sd 60. Fenomena lain yang ditemukan adalah bahwa tidak ditemukan penilaian oleh panel pakar/panel ahli sebagaimana disyaratkan di dalam teori terdahulu tentang penilaian kinerja SDM secara 360°.
Kompetensi etika, kompetensi kepemimpinan, dan kompetensi teknis SDM aparatur kehutanan
Tabel 17 menyajikan tentang kompetensi pejabat publik/SDM aparatur kehutanan di beberapa unit Organisasi Kementerian Kehutanan dan Provinsi Kalimantan Timur, antara lain direktorat jenderal planologi, direktorat jenderal bina usaha kehutanan, dinas kehutanan propinsi, dinas pertambangan dan energi propinsi, BPKH Samarinda, dan BPPHP di Samarinda. Pada penilaian tentang kompetensi pejabat publik oleh pihak eksternal menunjukkan bahwa sebagian
besar nilai ≤ 70 yang berarti perlu peningkatan kapasitas individu terkait
kompetensi leadership, kompetensi teknis, dan kompetensi etika. Kompetensi
leadership mencakup aspek-aspek penilaian dan penalaran atas tujuan organisasi, ketrampilan dan manajemen (hard and soft), gaya manajemen, ketrampilan berpolitik kerja, dan kemampuan negosiasi. Kompetensi teknis mencakup aspek- aspek pengetahuan yang terspesialisasi, pengetahuan terkait peraturan dan hukum di lingkup organisasi, manajemen program, manajemen strategis, dan manajemen sumber daya yang ada di dalam organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan institusi. Kompetensi etika mencakup manajemen nilai-nilai kerja organisasi, kemampuan penalaran, moral, moralitas pribadi, dan implementasi etika organisasi (Haryatmoko 2011). Wawancara lebih mendalam pada beberapa responden memberikan gambaran bahwa kompetensi etika memiliki nilai terendah setelah kompetensi leadership dan kompetensi teknis (Tabel 17).
Tabel 17. Kompetensi Pejabat Publik/SDM Aparatur Kehutanan di Beberapa Unit Organisasi Kementerian Kehutanan dan Provinsi Kalimantan Timur Ditjen Planologi Ditjen BUK Dishut Kaltim Distamben Kaltim BPPHP Samarinda BPKH Samarinda KT = 70,3 69,5 65,6 67,1 64,5 67,2 KL = 66,7 64,8 61,4 62,3 63,8 62,9 KE = 52,8 54,4 51,8 52,2 53,5 51,3
KT=Kompetensi teknis KE=kompetensi etika PE=penilaian oleh pihak eksternal (asosiasi, akademisi, praktisi kehut, dll)
KL=komp. Leadership PP= penilaian oleh panel pakar
(tidak dilakukan)
Catatan: responden 62 orang; rentang 0-100; pengelompokan kompetensi menurut Haryatmoko (2011)
Dari data yang didapatkan pada Tabel 17 terlihat juga bahwa nilai kompetensi leadership, kompetensi teknis, dan kompetensi etika pada institusi di tingkat pusat (ditjen planologi dan ditjen bina usaha kehutanan) reatif lebih tinggi dibanding dengan nilai pada institusi di tingkat daerah (dinas kehutanan dan dinas pertambangan dan energi Provinsi Kalimantan Timur). Berdasarkan analisis hasil wawancara mendalam dan penelusuran literatur, hal ini dimungkinkan karena implementasi prinsip-prinsip good governance (transparansi, akuntabilitas, efektifitas dan efisiensi, partisipasi para pihak, dan lain-lain) di tingkat pemerintah pusat cenderung lebih baik dibanding dengan implementasi prinsip-prinsip good governance di tingkat daerah. Yang menarik untuk dicermati adalah bahwa nilai ketiga kompetensi untuk unit pelaksana teknis (UPT) pusat di daerah (BPKH Samarinda dan BPPHP Samarinda) cenderung rendah dibanding instansi pembinanya di pusat, walaupun UPT pada hakekatnya merupakan institusi pusat yang berada di daerah (Gambar 13). Dari data yang ada dapat disimpulkan bahwa SDM instansi pusat di daerah cenderung menyesuaikan diri dengan kondisi di daerah dan biasanya SDM yang baik ditarik ke kantor pusat di Jakarta. Hasil rekapitulasi penilaian kompetensi SDM aparatur kehutanan di bidang perizinan pinjam pakai dan pelepasan kawasan hutan dituliskan di dalam Lampiran 6.
Gambar 13. Kompetensi Pejabat Publik/SDM Aparatur Kehutanan di Tingkat Pusat dan di Propinsi Kalimantan Timur
Penelitian UNDP (2014) tentang indeks layanan perizinan online
Kementerian Kehutanan juga memberikan nilai rata-rata berkisar 6,0 (skala 1–10) terkait kinerja layanan perizinan yang diselenggarakan Kementerian Kehutanan. Terakhir, kompetensi etika, kompetensi leadership, dan kompetensi pejabat publik di unit-unit penelitian bernilai maksimum 69,5 dan minimum 51,3 (skala 0–10), yang berarti berada pada kisaran rata-rata sampai dengan cukup, tidak ada yang bernilai baik (diatas 70). Hal-hal tersebut menunjukkan bahwa kompetensi, kinerja dan kapasitas kelembagaan SDM kehutanan bidang perizinan saling berpengaruh satu sama lainnya. Menurut beberapa penelitian, komponen penting
yang juga harus diperhatikan di dalam peningkatan kinerja SDM terutama di bidang pelayanan perizinan adalah etika pelayanan publik yang memiliki beberapa karakteristik: motivasi individu, profesionalisme, tingkat keterpercayaan, dan ketidakberpihakan/netralitas (Plant 2003). Faktor lain yang perlu diperhatikan di dalam peningkatan kinerja SDM adalah tingkat kepuasan pada volume pekerjaan, komunikasi dengan bawahan, atasan, dan kolega, kepuasan atas kebijakan pimpinan, jiwa korsa dan kebersamaan yang dikembangkan, dan tingkat kepuasan pada pelatihan pendukung pekerjaan yang pernah diikuti (Ritchie et al. 2006).
Simpulan
Berdasarkan uraian tentang hasil dan analisis penelitian didapatkan beberapa simpulan antara lain bahwa kinerja SDM aparatur kehutanan yang menangani