II. TINJAUAN PUSTAKA
2.6. Konsep SWOT
2.6.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Analisis SWOT terdiri dari Strength (kekuatan), yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kekuatan dapat
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra perusahaan,
kepemimpinan pasar. Weaknesses (kelemahan), yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, seperti keterampilan pemasaran dan citra merek. Opportunities (peluang), yaitu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan- kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang seperti segmen pasar yang tadinya terabaikan. Threats (ancaman), yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar dan sebagainya (Pearce dan Robinson, 1997).
Menurut Rangkuti (2008) SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para Manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi WO (kelemahan-ancaman), strategi WT (kelemahan-ancaman).
1. Strategi SO (SO-Strategies), memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasinya berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipergunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST atau WT untuk mencapai situasi dimana dapat menjalankan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang dan mengubahnya menjadi kekuatan dan organisasi yang dihadapkan pada sebuah ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang.
2. Strategi WO (WO-Strategies), bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Biasanya peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Sebagai contoh ada permintaan yang tinggi terhadap peralatan elektronik, untuk mengendalikan jumlah dan waktu injeksi bahan bakar ke mobil (peluang), namun suatu produsen onderdil
mobil tidak memiliki, teknologi yang dibutuhkan untuk menghasilkan peralatan tersebut (kelemahan). Salah satu strategi WO yang ditempuh adalah mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan
(joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang memiliki kompetensi di bidang ini. Alternatif lainnya dari strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas teknis yang diperlukan.
3. Strategi ST (ST-Strategies) menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu oganisasi kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung didalam lingkungan eksternal. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika Texas
instruments menggunakan lembaga hukum yang sangat bagus (kekuatan) untuk memperoleh ganti rugi dan royalti hampir US $ 700 juta dari 9 (sembilan) perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk chip memori semi konduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru gagasan, inovasi dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman besar yang banyak ditiru. Hal ini masih menjadi sebuah persoalan besar bagi perusahaan-perusahaan yang menjual produk ke China.
4 Strategi WT (WT-Strategies) merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancaman eksternal dan kelemahan intenal dalam posisi
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, pernyataan diri bangkrut atau memilik likuidasi.
Sebuah Matriks SWOT terdiri atas 9 (sembilan) sel, yaitu 4 (empat) sel faktor utama, 4 (empat) sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong. Keempat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O dan T. Dalam hal ini terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk Matriks SWOT :
a. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. b. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan c. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. d. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
e. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi SO.
f. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WO.
g. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman ekstemal dan catat hasilnya pada sel strategi ST.
h. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WT.
Maksud dari setiap pencocokan adalah menghasilkan strategi- strategi alternatif yang masuk akal, bukan memilih atau menentukan
strategi mana yang lebih baik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang. dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
Matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategik, maka analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan (David, 2009), yaitu:
a. Analisis SWOT tidak menunjukan cara untuk mencapai suatu
keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk mendiskusikan mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan dan berbagai pertirnbanqan biaya-manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif.
b. Analisis SWOT merupakan penilaian statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT seperti mempelajari gambar film dimana pameran utama dilihat dan penataannya (setting). Tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya.
c. Analisis SWOT dapat membuat perusahaan memberi penekanan yang
lebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam, merumuskan strategi. Terdapat interrelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
2.6.2. Matriks QSPM
Teknik yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak adalah matriks QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif (David, 2009). Tujuan matriks ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, dan untuk menetapkan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan terlebih dahulu atau menentukan prioritas dari alternatif stategi yang ada.