III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.3. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal Organisasi
Faktor eksternal merupakan faktor-faktor di luar organisasi yang bisa memengaruhi arah dan tindakan suatu organisasi. Analisis eksternal mengidentifikasi peluang dan ancaman yang menjadi landasan strategi organisasi.
Menurut Pearce dan Robinson (1997), peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal merupakan proses mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar organisasi. Lingkungan eksternal meliputi faktor lingkungan jauh dan industri.
1) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh tediri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional organisasi. Lingkungan jauh terdiri atas faktor ekonomi, sosial, politik (kebijakan), teknologi dan lingkungan.
22 Ekonomi. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat organisasi beroperasi. Faktor ekonomi mempunyai daya tarik langsung pada daya tarik potensial dari berbagai strategi. Faktor ekonomi yang harus dipertimbangkan dalam pengembangan usaha adalah pola konsumsi, laju inflasi, suku bunga primer (Pearce dan Robinson, 1997). Faktor ekonomi ini dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan organisasi dan menyebabkan keberhasilan atau kegagalan organisasi.
Sosial. Keyakinan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup masyarakat di lingkungan luar organisasi merupakan faktor sosial yang dapat memengaruhi kinerja. Faktor sosial berkembang dari kondisi kultural atau budaya, lingkungan, dan pendidikan. Perubahan faktor sosial dapat mengubah sikap dan permintaan konsumen terhadap produk organisasi. Atau keyakinan dan nilai sosial masyarakat memengaruhi sikap dan tindakan dalam melakukan usaha atau kegiatan ekonominya.
Kebijakan pemerintah dan politik. Kebijakan pemerintah dan politik dapat memberikan ancaman dan peluang bagi dunia usaha. Kebijakan pemerintah dan politik tersebut dapat berupa undang-undang baik di tingkat pusat, provinsi, maupun kabupaten yang menentukan beroperasinya suatu usaha. Kebijakan pemerintah dan politik merupakan pertimbangan penting bagi para pemimpin dalam merumuskan strategi organisasi.
Teknologi. Teknologi ini digunakan menghindari keusangan dan mendorong inovasi, organisasi harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin memengaruhi. Perubahan teknologi secara dramatis akan memberi dampak organisasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru dan lebih baik, menciptakan rangkaian produksi yang lebih baik dan lebih pendek (David, 2004).
Ekologi. Faktor ekologi atau lingkungan merupakan hubungan timbal balik antara aktivitas bisnis organisasi dengan makhluk hidup dan lingkungan abiotik di sekitarnya.
2) Lingkungan Industri
Menurut Porter dalam David (2004), lingkungan industri meliputi ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar konsumen, kekuatan tawar menawar pemasok dan pesaing. Sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan tersebut.
Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar menawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk substitusi dan persaingan diantara anggota industri.
Ancaman pendatang baru. Ancaman pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sumberdaya yang cukup besar. Besarnya ancaman dengan masuknya pendatang baru ini tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Menurut David (2004), sumber utama hambatan masuk industri diantaranya skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok dan akses saluran distribusi.
Kekuatan tawar menawar konsumen. Konsumen selalu menginginkan kualitas prduk yang tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang murah. Menurut Pearce dan Robinson (1997), kekuatan tawar menawar konsumen menjadi kuat apabila konsumen terkonsentrasi atau jumlahnya besar, membeli dalam jumlah banyak, produk tersebut standar, dan konsumen memiliki biaya pengalihan kecil.
Konsumen yang kuat sering dapat menegosiasi harga jual dengan memaksa harga turun, melakukan tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik.
Kekuatan tawar menawar pemasok. Kakuatan menawar dari pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu isndustri, terutama kalau jumlah pemasok sedikit, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain (substitusi) untuk dijual kepada industri, produk kelompok pemasok tidak standar, industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok (Pearce dan Robinson, 1997).
Ancaman produk substitusi. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk substitusi. Produk
24 substirttusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama walaupun karakteristiknya berbeda. Menurut Pearce dan Robinson (1997), produk substitusi ini akan menjadi ancaman apabila kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri dan dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Pesaing. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
Intensitas persaingan cenderung meingkat kalau jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan (David, 2004).
3.1.4. Identitias Faktor-Faktor Internal Organisasi
Faktor internal organisasi merupakan faktor yang memengaruhi arah dan tindakan organisasi yang berasal dari intern organisasi. Analisis internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan. Kelemahan adalah kekurangan atau keterbasan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.
Menajemen. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian (David, 2004). Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik dari perencanaan ini meliputi meramalkan, menetapkan, sasaran, menetapkan strategi dan mengembangkan kebijakan. Pengorganisasin berkaitan dengan semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Fungsi pengorganisasi ini berkaitan dengan desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando,
desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia. Fungsi pemotivasian berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kerjasama, delegasi wewenang, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. Penunjukkan staf berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya yaitu adminsitrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara, penerimaan, pemecatan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan pembenaran, peluang kerja yang sama, pengembangan karier, riset personalia, kebijakan disiplin, prosedur menyatakan keluhan dan hubungan masyarakat. Pengendalian ini terdiri dari semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil konsistensi dengan yang direncanakan. Bidang kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan, pengendalian biaya, analisis penyimpanan, penghargaan dan sanksi.
Pemasaran. Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Menurut Kotler (1997), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Keputusan yang mendasar dalam pemasaran adalah bauran pemasaran. Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya.
McCarthy dalam Kotler (1997), memperkenalkan bauran pemasaran yaitu produk, harga, tempat dan promosi.
Sumberdaya manusia. Masalah sumberdaya manusia sering menjadi fokus utama dalam perusahaan. Kegiatan mengelola orang-orang yang merupakan unsur dasar organisasi seringkali menjadi masalah bagi perusahaan.
Keberhasilan pengelola organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumberdaya manusia. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen sumberdaya manusia adalah jumlah tenaga kerja, tingkat pendidikan tenaga kerja, tingkat upah dan produktivitas tenaga kerja. Sebagai pelaksana kegiatan-kegiatan
26 usaha perusahaan, diperlukan sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dan professional.
Produksi dan operasi. Produksi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Menurut David (2004), menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. Proses menyangkut desain dari sistem produksi fisik. Keputusan spesifik termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan anggaran, penjadwalan, dan perencanaan kapasitas.
Sediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, barang setengah jadi dan barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan memesannya, berapa yang dipesan dan penanganan material. Tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil dan manajerial. Keputusan spesifik termasuk desain pekerjaan, pengukuran kerja, standard kerja dan teknik motivasi. Mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang bermutu tinggi yang dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk kendali mutu, mengambil sampel, pengujian, pemastian mutu dan kendali biaya. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat berarti sukses atau gagalnya dari suatu usaha.
Keuangan. Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing organisasi atau perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan dan kelemahan amat penting untuk merumuskan alternatif strategi secara efektif. Indikator keuangan yang sering digunakan antara lain adalah likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas.
Fungsi keuangan terdiri dari tiga keputusan, yakni keputusan investasi, finansial dan deviden. Keputusan investasi juga disebut anggaran modal merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumberdaya untuk proyek, produk, harta dan divisi dari status organisasi. Keputusan keuangan berkaitan dengan menggunakan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan termasuk meneliti berbagai metode yang dapat meningkatkan modal. Keputusan deviden berkaitan dengan isu seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang saham (dalam koperasi adalah anggota), stabilitas deviden yang dibayarkan dalam periode tertentu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham (David, 2004).
3.1.5. Formulasi Strategi
Formulasi strategi dilakukan dengan menggunakan analisis matriks SWOT. Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT (strengths-weaknesses-opportunity-threats) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Koperasi Mina Usaha Desa Jetis mempunyai visi sebagai wadah perekonomian yang dapat membantu kehidupan masyarakat nelayan khususnya bagi para nelayan anggota. Dalam usaha pengembangan usaha sesuai misi dan visinya saat ini mengalami permasalahan yang ditunjukkan oleh penurunan pendapatan usaha waserda, hasil tangkapan yang berkurang yang memengaruhi pendapatan jasa TPI, penurunan jumlah anggota dan penurunan SHU. Kondisi tersebut dapat memengaruhi koperasi dalam melakukan pengembangan usaha.
Penurunan laba yang ditunjukkan oleh nilai SHU tidak terlepas dari pendapatan unit-unit usaha koperasi dan biaya operasional koperasi itu sendiri. Penurunan hasil unit usaha waserda tidak terlepas dari jumlah transaksi barang yang dijual oleh waserda. Para pembeli barang waserda sebagian besar adalah nelayan yang juga sebagai anggota koperasi. Pemenuhan kebutuhan perlengkapan alat tangkap oleh nelayan saat ini, bukan hanya ke waserda. Nelayan bisa membeli ke tempat lain terutama ke ibukota kabupaten. Hal tersebut berpengaruh pada jumlah barang yang dijual oleh waserda. Selain itu, adanya beberapa pihak swasta perorangan yang memberikan modal ke nelayan dapat memberikan pengaruh terhadap hubungan dan kontribusi nelayan sebagai anggota koperasi.
28 Sebagian besar anggota koperasi adalah nelayan penangkap ikan. Dalam melakukan usaha penangkapan ikan di laut tidak terlepas dari pengaruh kondisi cuaca termasuk alat tangkap yang digunakan. Kondisi cuaca akhir-akhir ini yang tidak menentu berpengaruh terhadap kegiatan penangkapan ikan di laut.
Himbauan dari badan meteorologi tentang larangan melakukan kegiatan di beberapa lokasi perairan laut Indonesia menjadi perhatian termasuk nelayan Desa Jetis khususnya yang juga sebagai anggota koperasi.
Analisis kinerja kuangan diperlukan untuk mengetahui kondisi keuangan dan juga perkembangan usaha koperasi. Kinerja keuangan merupakan salah satu aspek penting dalam memperlihatkan prestasi yang dicapai oleh suatu koperasi selama periode tertentu. Hasil analisis kinerja keuangan dapat digunakan oleh para pengambil keputusan untuk mengambil langkah, baik yang berkaitan langsung ataupun tidak langsung dengan keuangan. Untuk mengatahui kinerja keuangan Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jatis, dapat dilakukan dengan cara menganalisis laporan keuangan melalui analisis rasion dan trend. Analisis rasio meliputi analisis likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas. Analiis trend untuk melihat pergerakan setiap pos selama waktu tertentu apakah menunjukkan kenaikan atau penurunan. Analisis kinerja keuangan berkaitan dengan kondisi keuangan koperasi, dimana kondisi keuangan merupakan salah satu variabel kondisi lingkungan internal koperasi. Hasil analisis kinerja keuangan juga dapat digunakan untuk menggambarkan kondisi internal koperasi dari variabel keuangan.
Tindakan manajemen strategi perlu dilakukan untuk mempertahankan dan mengembangkan usaha maupun organisasi Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis. Tahapan yang dilakukan adalah meformulasikan strategi melalui pengembangan misi dan visi, identifikasi faktor internal dan eksternal dan merumuskan alternatif strategi. Proses formulasi strategi dalam pengembangan usaha terdiri dari tahap pengumpulan data (input stage), pencocokan (matching stage) dan pengambilan keputusan (decision stage). Pada proses ini tahapan dilakukan hanya sampai pencocokan. Tahap pengumpulan data (input stage) dilakukan melalui identifikasi faktor internal dan eksternal dan tahap pencocokan (matching stage) dilakukan dengan SWOT.
Identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan pada tahap pengumpulan data (input stage). Faktor internal yang diidentifikasi adalah aspek manajemen, keuangan (dari hasil analisis kinerja keuangan), pemasaran, produksi dan operasi serta sumber daya manusia. Identifikasi faktor eksternal meliputi yang memengaruhi perkembangan Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis juga perlu dilakukan. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor eksternal dan internal untuk menetapkan strategi pengembangan koperasi agar dapat meningkatkan daya saingnya. Analisis lingkungan eksternal berguna untuk mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang dihadapi koperasi. Analisis internal berguna untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki koperasi.
Langkah selanjutnya setelah identifikasi faktor eksternal dan internal sebagai tahap pengumpulan data, dilanjutkan dengan tahap pencocokan (matching stage). Pada tahap pencocokan ini digunakan analisis SWOT yang merupakan salah satu matching tool dalam pengembanagn strategi. Secara keseluruhan, analisis SWOT menunjukkan peran penting dari identifikasi kekuatan dan kelemahan intern dalam pencarian strategi yang efektif. Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang dihadapi dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan saripati dari formulasi strategi yang tepat. Strategi yang dihasilkan dari analisis ini adalah empat tipe strategi yang meliputi; strategi SO (strength – opportunity), WO (weakness – opportunity), ST (strength – threat), dan WT (weakness – threats). Secara skematis kerangka pemikiran operasional disajikan pada gambar 1.
30 Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional
Visi dan Misi
Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis
Analisis Faktor Lingkungan Internal
Analisis Faktor Lingkungan Eksternal
Rumusan Strategi (Alternatif Strategi)
Formulasi Strategi (Matriks SWOT) Identifikasi Kekuatan
dan Kelemahan
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Pengembangan Usaha Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis Permasalahan Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis:
Penurunan pendapatan waserda, SHU, hasil tangkap nelayan anggota, pendapatan jasa TPI, dan jumlah anggota
Analisis Kinerja Keuangan
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian
Kajian dilakukan di Koperasi Perikanan Mina Usaha yang berlokasi di Desa Jetis, Kecamatan Nusawungu, Kabupaten Cilacap, Provinsi Jawa Tengah.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode studi kasus yang bertujuan untuk memberikan gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-siat serta karakter yang khas dari kasus (Nazir 1999 dalam Muyasaroh 2004).
Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive), yaitu didasarkan pada pertimbangan bahwa lokasi penelitian merupakan daerah pesisir (pesisir Selatan Pulau Jawa) yang juga merupakan sentra produksi produk perikanan tangkap. Kegiatan perikanan tersebut bisa dikembangkan melalui koperasi, yaitu salah satunya adalah Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis.
Pembentukan koperasi ini benar-benar dilakukan atas inisiatif dari anggota yang sebagian besar adalah nelayan (bottom up). Aklamasi pembentukan koperasi tersebut juga merupakan modal sosial yang sangat penting dalam pengembangan suatu usaha. Kelompok nelayan koperasi ini pernah memperoleh penghargaan juara II lomba INKAPI tingkat nasional. Pada saat ini Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis memiliki banyak kendala dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya. Pengumpulan data untuk penelitian ini telah dilakukan sejak Maret 2008 sampai Januari 2009.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif maupun kuantitaif. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan/observasi langsung di lapang, wawancara dengan pihak-pihak koperasi. Wawancara dilakukan terhadap beberapa elemen yang berpengaruh terhadap berkembang atau majunya koperasi, yaitu dua orang pengurus, dua orang karyawan, satu pengawas, satu anggota, dan satu orang pihak luar sebagai penyeimbang. Alasan pemilihan para responden tersebut adalah orang-orang yang ahli dan mengerti dinamika usaha yang sedang dijalani koperasi. Salah satu
32 pengurus juga merangkap sebagai pengurus di Pusat Koperasi Unit Desa (PUSKUD) se Kabupaten Cilacap, pengawas yang dipilih adalah orang yang bertugas di Dinas Koperasi Kabupaten Cilacap, dan seorang pihak luar saat ini merupakan warga Desa Jetis yang menjabat sebagai ketua koperasi kerajinan se Kabupaten Cilacap juga merangkap sebagai anggota dewan perwakilan daerah Kabupaten Cilacap periode 2009 – 2014. Hasil wawancara digunakan untuk analisis lebih jauh (SWOT). Analisis tersebut digunakan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi koperasi. Dalam analisis ini tidak ditentukan jumlah informan yang diperlukan, sepanjang mereka yang dipilih merupakan orang yang tahu kondisi dan permasalahan koperasi atau bisa dikatan mereka adalah informan kunci (key informant) atau informan setrategi. Informan strategi adalah orang yang bertanggung jawab atas sukses atau gagalnya suatu organisasi (David, 2004).
Sementara data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen koperasi dengan mencatat dan menyalin dokumen serta mengintepretasikan data-data tersebut.
Dokumen tersebut antara lain adalah laporan selama empat tahun yang bersumber dari buku Laporan Rapat Anggota Tahunan (RAT) dan laporan keuangan pendukung lainnya di Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis. Data sekunder ini digunakan untuk analisis rasio dan kecenderungan (trend). Selain itu, data sekunder juga diperoleh dari literatur-literatur yang relevan termasuk dari penelitian-penelitian sebelumnya sebagai rujukan.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara: 1) Studi kepustakaan (eksplorasi), 2) Pengamatan langsung (observasi) dengan cara mempelajari berbagai dokumen dan proses usaha serta semua aspek pendukungnya yang dilakukan oleh koperasi; 3) Membuat daftar pertanyaan (kuesioner) dan wawancara terhadap pihak-pihak yang berhubungan dengan Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis.
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh merupakan data kualitatif dan kuantitatif yang diolah dengan bantuan aplikasi microsoft excel, disajikan dalam bentuk tabulasi untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi koperasi. Langkah-langkah analisis data yang dilakukan adalah:
1. Mengidentifikasikan secara deskriptif data dan informasi yang disajikan dalam bentuk pertanyaan atau hasil wawancara.
2. Menganalisis kinerja keuangan dengan menggunakan bahan-bahan laporan keuangan yang dimiliki koperasi.
3. Menganalisis situasi koperasi secara internal dan eksternal dengan mengilustrasikan bagaimana peluang dan ancaman yang merupakan faktor-faktor eksternal yang dihadapi koperasi dapat dipertemukan dengan kekuatan dan kelemahan yang merupakan faktor-faktor internal koperasi, sehingga dapat diketahui posisi koperasi saat ini.
4. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan bagi koperasi dalam pengembangan usaha.
4.4.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dilakukan untuk mendeskripsikan misi, tujuan koperasi, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target usaha, data internal seperti personalia, produksi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen yang diterapkan koperasi. Analisis deskriptif juga bertujuan untuk memberikan gambaran secara umum tentang kondisi eksternal koperasi meliputi politik, ekonomi, lingkungan dan sosial budaya.
4.4.2. Analisis Rasio Finansial (Kinerja Keuangan)
Analisis rasio finansial/kinerja kuangan suatu usaha yang dilakukan oleh badan usaha baik oleh perusahaan termasuk juga koperasi dimaksudkan untuk menilai dan mengevaluasi tujuan perusahaan/koperasi. Pengukuran kinerja merupakan suatu perhitungan tingkat efektifitas dan efisiensi suatu perusahaan dalam kurun waktu tertentu untuk mecapai hasil yang optimal. Dalam penelitian
34 keuangan yang terdapat pada laporan keuangan koperasi yang diterbitkan.
Adapun analisi keuangan yang bertujuan untuk melaporkan posisi perusahaan/koperasi pada suatu waktu tertentu. Rasio yang sering digunakan oleh pihak-pihak yang berkepentingan adalah rasio liquiditas, solvabilitas dan rentabilitas (Munawir, 2002).
1) Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)
Likuiditas adalah kemampuan Koperasi Perikanan Mina Usaha Desa Jetis dalam membayar hutang-hutang jangka pendeknya tepat pada waktunya. Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur kemampuan koperasi memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya dengan aktiva lancar yang dimiliki. Termasuk rasio ini adalah Rasio Lancar (Current Ratio). Rumus yang digunakan adalah:
Rasio lancar merupakan perbandingan antara harta lancar dengan hutang lancar. Batas minimum adalah 2 : 1, artinya setiap 1 satuan hutang lancar (Rp 1) harus diimbangi minimum 2 satuan aktiva lancar (Rp 2). Batasan tersebut bukan
Rasio lancar merupakan perbandingan antara harta lancar dengan hutang lancar. Batas minimum adalah 2 : 1, artinya setiap 1 satuan hutang lancar (Rp 1) harus diimbangi minimum 2 satuan aktiva lancar (Rp 2). Batasan tersebut bukan