N82O885? 8 946 12134548 24248 258 983 84 2P
QH N 10K194 =82 4 2O>908 < 4= 168?8A8?82 B128 277:3 8278 2A 12C8 28 D 8 198;B 9>E42< 4 F:085198G5 898 5 1258 27 =8 @48 2 <59:=5:9 >978 24 <8 < 4 ?8 2 =1610406 4 28 2 J82 7 K19; :K:278 2 ?1278 2=42 19@8H
ST U VWXY Z[Z\[]Y ^_^ Y ` ^ a ^V^` b c ZX \[Vd[ W^`X^V Y `XeXeV _^ _^ V d W[]Y ^bW f[ Vd^V Z^V^g[ Z[ Ve X Zh[]f^_^i] d^Vbe^ebf ^c ^ZY[h[ Vj ^V^^VT
Tl m noUAmpUSTAqA
rs rs qinerja
Kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu (Fuad, 2004). Kinerja adalah penampilan hasil karya personil, baik secara kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi (Ilyas, 2001). Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personil. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan personil di dalam organisasi.
Menurut Robbins (2006), kinerja merupakan fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (t) dan kesempatan atau
o
pportunity (u). Gibson,et.al (1994) mengatakan, kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik.
Kinerja organisasi adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi tersebut . Pendapat lain mengatakan bahwa kinerja organisasi adalah untuk melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan.
Kinerja merupakan sesuatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan inputv outputv outcov benefitv me maupun
impact (Sobandi dkk,2006).
Hasil kerja yang dicapai oleh aparatur suatu instansi dalam menjalankan tugasnya dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan inputv outputv o
utcome
v benefitv maupun impact dengan tanggung jawab dapat mempermudah arah penataan organisasi pemerintahan. Adanya hasil kerja yang dicapai oleh aparatur dengan penuh tanggung jawab akan tercapai peningkatan kinerja yang efektif dan efisien.
Organisasi pemerintahan menggunakan alat untuk mengukur suatu kinerja birokrasi publik, indikator yang digunakan menurut Sobandi dan para ahli lainnya dalam bukunya yang berjudul “Desentralisasi dan Tuntutan Penataan Kelembagaan Daerah” sebagai berikut:
1. Keluaran(Output)
2. Hasil
3. Kaitan Usaha dengan Pencapaian 4. Informasi Penjelas
Pertamav output adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang berupa fisik (sarana dan prasarana) atau pun non fisik (pelatihan). Suatu kegiatan yang berupa fisik maupun non fisik yang diharapkan oleh suatu organisasi atau instansi dapat dirasakan langsung oleh masyarakat. Ukuran output
disini dapat dilihat dari dua sub indikator yaitu kualitas sumber daya aparatur yang ada di BPBD Sumatera Utara.
Keduaw hasil adalah mengukur pencapaian atau hasil yang terjadi karena pemberian layanan. Maka segala sesuatu kegiatan yang dilakukan atau dilaksanakan oleh suatu organisasi atau instansi harus dapat memberikan efek langsung dari kegiatan tersebut.
Ketigaw kaitan usaha dengan pencapaian adalah usaha yang dilakukan oleh BPBD Sumatera Utara dalam memberikan pelayanan bagi masyarakat bisa tercapai sesuai kegiatan penanggulangan bencana di Sumatera Utara.
Keempat, informasi penjelas adalah suatu informasi yang harus disertakan dalam pelaporan kinerja yang mencakup informasi kuantitatif dan naratif. Membantu pengguna untuk memahami ukuran kinerja yang dilaporkan, menilai kinerja organisasi BPBD, dan mengevaluasi signifikansi faktor yang akan mempengaruhi kinerja yang dilaporkan.
Beberapa faktor yang berpengaruh terhadap tingkat pencapaian kinerja organisasi sebagai berikut:
1. Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan untuk mengahasilkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi. semakin berkualitas teknologi yang digunakan, maka akan semakin tinggi tingkat kinerja organisasi tersebut.
3. Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan ruangan, dan kebersihan.
4. Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan pola kerja yang ada dalam organisasi yang bersangkutan.
5. Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi agar bekerja sesuai dengan standar dan tujuan organisasi.
2. Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan, promosi dan lainnya (Ruki, 2001).
xyzyzy {enilaian kinerja
Kinerja organisasi atau kinerja perusahaan merupakan indikator tingkatan prestasi yang dapat dicapai dan mencerminkan keberhasilan manajer/pengusaha. Kinerja merupakan hasil yang dicapai dari perilaku anggota organisasi demikian Gibson dalam Soedjono (2005)
Menurut para ahli (Robbins, 2006), penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh berbagai pihak, yaitu:
1. Atasan langsung. 2. Rekan kerja. 3. Diri sendiri.
4. Bawahan langsungy
5. Penilaian 360 derajat.
Penilaian dan evaluasi terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah sangat penting dan harus dilaksanakan oleh evaluator secara profesional dan penuh
tanggungjawab. Hal tersebut diharapkan dapat memberikan stimulasi bagi para pejabat instansi pemerintah untuk terus berusaha menyempurnakan praktik-praktik penyelenggaraan pemerintahan yang baik berdasarkan prinsip-prinsip go od governance dan fungsi-fungsi manajemen yang berbasis kinerja secara taat azas dan berkelanjutan.
Perbaikan governance dan sistem manajemen merupakan agenda penting dalam reformasi pemerintahan yang sedang dijalankan oleh pemerintah. Sistem manajemen pemerintahan yang berfokus pada peningkatan akuntabilitas dan sekaligus peningkatan kinerja berorientasi pada hasil (outcome) dikenal sebagai Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Sistem AKIP). Sistem AKIP diimplementasikan secara “self assesment” oleh masing-masing instansi pemerintah. Ini berarti instansi pemerintah seperti halnya BPBD Provinsi Sumatera Utara dapat merencanakan sendiri, melaksanakan, mengukur dan memantau kinerjanya sendiri
serta melaporkannya sendiri kepada instansi yang lebih tinggi
(KepMenPAN&RB,2010).
|}|} ~epemimpinan
|}|}} engertian~epemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Karena posisi manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas, seorang individu bisa
mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbins, 2006).
Bagaimana seorang pimpinan memimpin terutama akan dipengaruhi oleh hal – hal sebagai berikut :
a. Gaya kepemimpinan : Kenyataan bahwa kepribadian atau pengalaman masa lampau seorang pimpinan membantu membentuk gaya kepemimpinannya tidak berarti bahwa gaya tersebut tidak dapat diubah. Pimpinan belajar bahwa gaya tertentu memberikan hasil lebih baik bagi mereka dari pada gaya lainnya. Akan tetapi, perlu diingat bahwa pimpinan yang mencoba memilih gaya yang sangat tidak sesuai dengan kepribadian dasarnya mustahil menggunakan gaya tersebut secara efektif
b. Karakteristik bawahan : Bawahan memainkan peranan penting dalam mempengaruhi gaya kepemimpinan. Tanggapan bawahan terhadap kepemimpinan menentukan seberapa jauh pimpinan yang bersangkutan akan efektif
Suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai sasarannya. Sebab itu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai
pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.
Dalam Siagian (2002), kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenangi.
Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan dan kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Kepemimpinan yang efektif dapat membantu organisasi untuk bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa datang (Katz dan Khan; Koh et al; Mowday et al, dalam Desianty, 2005).
Selain itu,Gibson et.al (1996) mengatakan bahwa kepemimpinan(leadership ) merupakan suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu dalam mencapai beberapa tujuan.
enilaian epemimpinan
Dalam menjalankan tugas pemimpin memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerjasama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai.
Dalam Teori Jalur Tujuan (Path oal Theory ) yang dikembangkan oleh Robert House dalam Kreitner dan Kinicki (2005) menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai
dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Teori ini juga menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan. Perilaku pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1) mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, (2) memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan, dan (3) mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan.
Reddin dalam Sutarto (2001) seorang profesor dan konsultan dari Kanada memperkenalkan tiga dimensi kepemimpinan. Dimana selain efektivitas, Reddin juga melihat gaya kepemimpinan selalu dipulangkan pada dua hal mendasar, yakni
Gambar oses epemimpinan ur Tujuan Pemimpin mengidentifikasi kebutuhan pegawai
Penetapan tujuan yang tepat
Pemimpin mengaitkan imbalan dengan tujuan
Pemimpin membantu pegawai dengan memperjelas jalur pencapaian tujuan Pegawai merasa puas dan termotivasi, dan mereka menerima pemimpin
Timbul prestasi yang efektif
hubungan pemimpin dengan tugas dan hubugan kerja. Model yang dibangunnya adalah gaya kepemimpinan yang cocok dan yang mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.
Dari gambar tersebut, kotak di tengah merupakan gaya dasar kepemimpinan seoarang manajer, seterusnya bisa ditarik ke atas dan ke bawah, menjadi gaya yang efektif dan tidak efektif.
rganisasi
Menurut Gibson (1996), Organisasi adalah kesatuan yang memungkinkan masyarakat mencapai suatu tujuan yang tidak dapat dicapai individu secara perorangan. Tujuan dan sasaran organisasi dapat dicapai lebih efesien dan efektif
eefektifan Gaya Efektif Pengemba ng Ekesekutif Birokrat Otokrat yg baik hati Gaya Dasar Hubungan Terpadu Terpisah Task rientasi hubungan rientasi Tugas
Gaya Tidak Efektif Misionari Kompro
mi
Lari dari tugas
Otokratis
melalui tindakan-tindakan dan kelompok yang diselenggarakan dengan persetujuan bersama.
Menurut Robbins (2006), dinyatakan bahwa organisasi adalah satuan sosial yang terkordinasi secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih yang berfungsi atas dasar yang relatif kontiniu untuk mencapai suatu tujuan atau serangkaian tujuan bersama.
Aspek struktur, budaya dan sumber-daya manusia merupakan karakteristik yang selalu muncul bila peneliti mempelajari organisasi yang inovatif (Robbins,2006). Apa yang dikatakan Robbins ternyata didukung oleh suatu tinjauan menyeluruh atas persoalan inovasi yaitu struktur organik secara positif mempengaruhi inovasi (Damanpour,1991). Struktur organik ini lebih rendah dalam diferensiasi vertikal, formalisasi dan sentralisasi, organisasi organik mempermudah fleksibilitas, penyesuaian dan interaksi silang yang membuat penerapan inovasi lebih mudah. Dalam struktur organik juga mendorong terjadinya komunikasi antar unit tinggi, misalnya saja ada komite, satuan tugas, tim silang - fungsional dan mekanisme lain yang mempermudah interaksi melintasi garis-garis departemental (Monge, et al:1992).
Keberhasilan organisasi pada umumnya diukur dengan konsep efektivitas. Menurut Sutrisno (2011) ada empat kelompok variabel yang berpengaruh terhadap efektivitas organisasi ialah : Karakteristik organisasi, termasuk struktur dan tehnologi, Karakteristik lingkungan, termasuk lingkungan intern dan lingkungan ekstern, Karakteristik karyawan dan Kebijakan praktik manajemen (kepemimpinan).
Struktur rganisasi
Menurut Sule dan Saefullah (2006)Dalam proses pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu. Kerangka kerja organisasi tersebut disebut sebagai disain organisasi (organizational design). Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur Organisasi (Organizaructure).tional
Struktur organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Struktur ini mengandung unsur sosialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan (Handoko, 1999)
Pendapat Stoner,et al dalam Sule & saefullah (2006), ada empat pilar ( ¡¢lding £ocks) yang menjadi dasar untuk melakukan proses pengorganisasian. Keempat pilar tersebut adalah (1) pembagian kerja (divisio¤ n of work) (2) Pengelompokkan pekerjaan (¥epa¤rtementalization) (3) Penentuan relasi antar-bagian dalam organisasi (Hiera¤rchy) serta (4) Penentuan mekanisme untuk mengintegerasikan aktivitas antar-bagian dalam organisasi atau koordinasi
(Coordination) .
Robbins dalam Sutrisno (2011) mengemukakan bahwa teori organisasi memberikan jawaban lain terhadap pertanyaan : Apa yang membuat organisasi efektif ? Jawabnya adalah struktur organisasi yang tepat. Dalam perspektif historis, perkembangan studi tentang struktur organisasi dapat ditarik dua pendekatan utama,
yaitu struktur organisasi birokratis dan sturktur organisasi fleksibel sebagai pendekatan modern-kontemporer.
¦§¨§ Badan ©enanggulangan Bencana Daerah
Dalam Pasal 5 UU No. 24/2007 disebutkan pemerintah dan pemerintah daerah menjadi penanggung jawab dalam penyelenggaraan penanggulangan bencana. Pasal 8 UU no. 24 /2007 dijelaskan bahwa tanggung jawab pemerintah daerah dalam penyelenggaraan penanggulangan bencana meliputi:
1. Penjaminan pemenuhan hak masyarakat dan pengungsi yang terkena bencana sesuai dengan standar pelayanan minimum.
2. Pelindungan masyarakat dari dampak bencana.
3. Pengurangan risiko bencana dan pemaduan pengurangan risiko bencana dengan program pembangunan, dan
4. pengalokasian dana penanggulangan bencana dalam anggaran pendapatan belanja daerah yang memadai.
Dalam Peraturan Mendagri No. 46 tahun 2008, dijelaskan tentang struktur, kedudukan, tugas dan fungsi BPBD propinsi.
1. BPBD provinsi mempunyai tugas:
a. menetapkan pedoman dan pengarahan terhadap usaha penanggulangan bencana yang mencakup pencegahan bencana, penanganan darurat, rehabilitasi, serta rekonstruksi secara adil dan setara;
bencana berdasarkan peraturan perundang-undangan;
c. menyusun, menetapkan, dan menginformasikan peta rawan bencana; d. menyusun dan menetapkan prosedur tetap penanganan bencana;
e. melaporkan penyelenggaraan penanggulangan bencana kepada Kepala Daerah setiap bulan sekali dalam kondisi normal dan setiap saat dalam kondisi darurat bencana;
f. mengendalikan pengumpulan dan penyaluran uang dan barang;
g. mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran yang diterima dari anggaran pendapatan dan belanja daerah; dan
h. melaksanakan kewajiban lain sesuai dengan peraturan perundang-undangan. 2. BPBD provinsi mempunyai fungsi:
a. Perumusan dan penetapan kebijakan penanggulangan bencana dan penanganan pengungsi dengan bertindak cepat, tepat, efektif dan efisien; dan b. pengkoordinasian pelaksanaan kegiatan penanggulangan bencana secara
terencana, terpadu dan menyeluruh.
ª«¬«« Struktur B®BD
Untuk menyelenggarakan penanggulangan bencana di propinsi , pemerintah
daerah membentuk badan penanggulangan bencana daerah (BPBD) . Dalam
membentuk BPBD, pemerintah provinsi berkoordinasi dengan BNPB.
Dalam Peraturan Kepala BNPB No. 3 tahun 2008 dan KepMendagri No. 48 tahun 2008 dan diimplementasikan dalam Peraturan Daerah Propinsi Sumatera Utara (Perda Sumut) No 6 tahun 2009, dimana dijelaskan bahwa struktur organisasi BPBD
propinsi memliki keunikan sendiri dibanding instansi yang terbentuk berdasarkan Perda Sumut No 6 tahun 2009 tersebut yang terdiri dari : kepala BPBD yang dijabat secara rangkap (ex-officio) oleh sekretaris daerah (pejabat eselon I) dan memiliki perangkat 2 buah yaitu unsur pengarah dan unsur pelaksana penanggulangan bencana. Kepala BPBD propinsi bertanggungjawab langsung kepada gubernur. 1. Tugas dan fungsi unsur pengarah
i.Unsur pengarah mempunyai tugas memberikan masukan dan saran kepada kepala BPBD dalam penanggulangan bencana.
ii.Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud butir i, unsur pengarah menyelenggarakan fungsi :
1. perumusan kebijakan penanggulangan bencana daerah. 2. Pemantauan.
3. evaluasi dalam penyelenggaraan penanggulangan bencana. 2. Unsur pelaksana penanggulangan bencana
Unsur pelaksana penanggulangan bencana yang selanjutnya disebut dengan unsur pelaksana berada di bawah dan bertanggungjawab kepada kepala BPBD. Unsur pelaksana mempunyai tugas melaksanakan penanggulangan bencana yang meliputi prabencana, saat tanggap darurat, dan pascabencana secara terintegrasi.
a. Unsur pelaksana dipimpin oleh seorang kepala pelaksana (eselon II) yang membantu kepala BPBD dalam menyelenggarakan tugas dan fungsi unsur pelaksana dan menjalankan tugas kepala BPBD sehari-hari.
1. Kepala pelaksana
2. Sekretariat unsur pelaksana
3. Bidang pencegahan dan kesiapsiagaan 4. Bidang kedaruratan dan logistik, dan 5. Bidang rehabilitasi dan rekonstruksi.
c. Tugas dan fungsi masing-masing unit di lingkungan unsur pelaksana BPBD sebagai berikut:
1. Sekretariat unsur pelaksana dipimpin oleh kepala sekretariat yang berada dibawah dan bertanggungjawab kepada kepala pelaksana.
a. Kepala sekretariat mempunyai tugas membantu kepala pelaksana dalam mengkoordinasikan perencanaan, pembinaan dan pengendalian terhadap program, administrasi dan sumberdaya serta kerjasama.
b. Dalam melaksanakan tugas kepala sekretariat mempunyai fungsi membantu kepala pelaksana dalam:
I. Pengkoordinasian, sinkronisasi, dan integrasi program perencanaan, dan perumusan kebijakan di lingkungan BPBD
II. Pembinaan dan pelayanan administrasi ketatausahaan, hukum dan peraturan perundang-undangan, organisasi, tatalaksana, peningkatan kapasitas sumberdaya manusia, keuangan, perlengkapan, dan rumah tangga.
IV. Fasilitasi pelaksanaan tugas dan fungsi unsur pengarah penanggulangan bencana.
V. pengumpulan data dan informasi kebencanaan di wilayahnya, dan VI. pengkoordinasian dalam penyusunan laporan penanggulangan bencana. 2. Bidang pencegahan dan kesiapsiagaan dipimpin oleh kepala bidang berada di
bawah dan bertanggungjawab kepala pelaksana.
a. Bidang Pencegahan dan Kesiapsiagaan mempunyai tugas membantu kepala pelaksana dalam mengkoordinasikan dan melaksanakan kebijakan di bidang pencegahan, mitigasi dan kesiapsiagaan pada prabencana serta pemberdayaan masyarakat.
b. Dalam melaksanakan tugas bidang pencegahan dan kesiapsiagaan mempunyai fungsi membantu kepala pelaksana dalam:
i. Perumusan kebijakan di bidang pencegahan, mitigasi dan kesiapsiagaan pada prabencana serta pemberdayaan masyarakat.
ii. pengkoordinasian dan pelaksanaan kebijakan di bidang pencegahan, mitigasi dan kesiapsiagaan pada prabencana serta pemberdayaan masyarakat.
iii. pelaksanaan hubungan kerja dengan instansi atau lembaga terkait di bidang pencegahan, mitigasi dan kesiapsiagaan pada prabencana serta pemberdayaan masyarakat, dan
iv. Pemantauan, evaluasi, dan analisis pelaporan tentang pelaksanaan kebijakan di bidang pencegahan , mitigasi dan kesiapsiagaan pada
prabencana serta pemberdayaan masyarakat.
3. Bidang kedaruratan dan logistik dipimpin oleh kepala bidang yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada kepala pelaksana.
a. Bidang kedaruratan dan logistik mempunyai tugas membantu kepala
pelaksana dalam mengkoordinasikan dan melaksanakan kebijakan
penanggulangan bencana pada saat tanggap darurat dan dukungan logistik. b. Dalam menjalankan tugas bidang kedaruratan dan logistik mempunyai fungsi
membantu kepala pelaksana dalam:
i.Perumusan kebijakan di bidang penanggulangan bencana pada saat tanggap darurat, penanganan pengungsi dan dukungan logistik.
ii.Pengkoordinasian dan pelaksanaan kebijakan di bidang penanggulangan bencana pada saat tanggap darurat, penanganan pengungsi dan dukungan logistik.
iii.Komando pelaksanaan penanggulangan bencana pada saat tanggap darurat. iv.Pelaksanaan hubungan kerja di bidang penanggulangan bencana pada saat
tanggap darurat, penanganan pengungsi dan dukungan logistik, dan
v.Pemantauan, evaluasi, dan analisis pelaporan tentang pelaksanaan kebijakan di bidang penanggulangan bencana pada saat tanggap darurat, penanganan pengungsi dan dukungan logistik.
4. Bidang rehabilitasi dan rekonstruksi dipimpin oleh kepala bidang yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepala pelaksana:
a. bidang rehabiliasi dan rekonstruksi mempunyai tugas membantu kepala pelaksana dalam mengkoordinasikan dan melaksanakan kebijakan di bidang penanggulangan bencana pada pascabencana.
b. dalam melaksanakan tugas bidang rehabilitasi dan rekonstruksi mempunyai fungsi membantu kepala pelaksana dalam:
i.Perumusan kebijakan di bidang penanggulangan bencana pada pascabencana. ii.Pengkoordinasian dan pelaksanaan kebijakan di bidang penanggulangan
bencana pada pascabencana.
iii.Pelaksanaan hubungan kerja di bidang penanggulangan bencana pada pasca-bencana, dan
iv.Pemantauan, evaluasi dan anlisis pelaporan tentang pelaksanaan kebijakan di bidang penanggulangan bencana pada pascabencana.
Dalam penyelenggaraan penanggulangan bencana, BPBD mempunyai fungsi koordinasi, komando dan pelaksana, yaitu :
A. Koordinasi
1. Koordinasi BPBD dengan instansi atau lembaga dinas/badan secara horisontal pada tahap pra-bencana, saat tanggap darurat dan pasca-bencana, dilakukan dalam bentuk penyusunan kebijakan dan strategi penanggulangan bencana; penyusunan perencanaan penanggulangan bencana; penentuan standar kebutuhan minimun; pembuatan prosedur tanggap darurat bencana; pengurangan resiko bencana; pembuatan peta rawan bencana; penyusunan anggaran penanggulangan bencana; penyediaan sumberdaya/logistik
penanggulangan bencana;dan pendidikan dan pelatihan, penyelenggaraan gladi/simulasi penanggulangan bencana.
2. Koordinasi penyelenggaraan penanggulangan bencana dapat dilakukan melalui kerjasama dengan lembaga/organisasi dan pihak-pihak lain yang terkait sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
3. Kerjasama yang melibatkan peran serta negara lain, lembaga internasional dan lembaga asing nonpemerintah dilakukan melalui koordinasi BNPB sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
B. Komando
1. Dalam hal status keadaan darurat bencana, gubernur menunjuk seorang komandan penanganan darurat bencana atas usulan kepala BPBD.
2. Komandan penanganan darurat bencana sebagaimana butir 1 mengendalikan kegiatan operasional penanggulangan bencana dan bertanggung-jawab kepada kepala daerah.
3. Komandan penanganan darurat bencana memiliki kewenangan komando memerintahkan instansi/lembaga terkait meliputi: pengerahan sumber daya manusia; pengerahan peralatan; pengerahan logistik; dan penyelamatan; 4. Komandan penanganan darurat bencana berwenang mengaktifkan dan
meningkatkan pusat pengendalian operasi menjadi pos komando. C. Pengendalian
1. Penggunaan teknologi yang secara tiba-tiba dan/atau berangsur menjadi sumber ancaman bahaya bencana.
2. Penguasaan dan pengelolaan sumberdaya alam yang berpotensi yang secara tiba-tiba dan/atau berangsur berpotensi menjadi sumber bahaya bencana.
3. Pengurasan sumberdaya alam yang melebihi daya dukungnya yang
menyebabkan ancaman timbulnya bencana.
4. Perencanaan dan penegakan rencana tata ruang wilayah dalam kaitan penanggulangan bencana.
5. Kegiatan penanggulangan bencana yang dilakukan oleh lembaga/organisasi pemerintah dan non-pemerintah.
6. Penetapan kebijakan pembangunan yang berpotensi menimbulkan bencana. 7. Pengumpulan dan penyaluran bantuan berupa uang dan/atau barang serta jasa
lain (misalnya relawan) yang diperuntukan untuk penanggulangan bencana diwilayahnya, termasuk pemberian ijin pengumpulan sumbangan di wilayahnya.
¯°±°¯° ²engukuran ³inerja dalam B²BD
Pengukuran kinerja BPBD Provinsi Sumatera Utara dilakukan dengan menggunakan metode pembandingan antara Rencana Kinerja(Performance Plan)
yang diinginkan dengan Realisasi Kinerja( Performance resulut) yang dicapai. Pengukuran kinerja tersebut difokuskan kepada pencapaian sasaran strategis sesuai dengan penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) BPBD Provinsi Sumatera
Utara dalam Peraturan Gubernur Sumatera Utara No. 48 tahun 2011, bahwa sasaran strategis utama BPBD adalah terdiri dari :
1) ´enurunkan Ancaman Bencanaµdengan indikator kinerja, yaitu : a) Persentase tingkat kordinasi dengan instansi terkait.
b) Frekwensi pelatihan tehnis tentang antisipasi dini terhadap bencana.