KERANGKA TEORI 2.1 Strategi
2.3 Analisis SWOT
2.3.1 Matriks SWOT
1. Strenght (Kekuatan)
Strenght merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi,
proyek atau konsep bisnis yang ada.
2. Weakness (Kelemahan)
Weakness adalah kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi,
proyek atau konsep bisnis yang ada.
3. Opportunity (Kesempatan)
Opportunity adalah kondisi peluang yang berkembang dimasa yang akan
datang yang kemungkian terjadi.
4. Threats (Ancaman)
Threats merupakan kondisi atau keadaan yang mengancam dari luar.
2.3.1 Matriks SWOT
Menurut David (2010: 327) Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT, yaitu buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan, buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan, buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan, buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan, cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategis SO, cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO, cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST, dan cocokkan
kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT.
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (strenghts-weakness,
opportunities-threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting, yang
29 (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (Kekuatan ancaman, dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi: Tabel 2.1
Matriks SWOT
Sumber: Pardede (2011: 243) 2.3.2 Matriks EFAS
Menurut Rangkuti (2014: 25) dikatakan bahwa matriks EFAS digunakan untuk merumuskan faktor-faktor strategi eksternal ke dalam kerangka strength and weakness perusahaan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas. Merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan organisasi. Sebelum strategi diterapkan, perencanaan strategi harus
Unsur-unsur dari dalam perusahaan (Internal) Unsur-unsur dari luar perusahaan (External) Kekuatan-kekuatan (S) Kelemahan-Kelemahan (W) Peluang-peluang (O) A SIASAT SO B SIASAT WO Ancaman-Ancaman (T) C SIASAT ST D SIASAT WT
menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Setelah itu dapat dibuat tabel EFAS ( ekternal strategi
factors analisis summary). Adapun cara penentu faktor strategi ekternal
(EFAS) adalah:
1. Pada kolom 1, identifikasi dan tulisan item-item EFAS yang paling penting dalam strategi ekternal, tunjukkan mana yang merupakan peluang (O) dan ancaman (T) untuk analisis eksternal 2. Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0
(sangat penting), sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategi perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Hitung rating untuk masing-masing faktor peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor). Pemberian nilai rating
untuk faktor peluang yang semakin besar diberikan rating +4, tetapi jika peluang kecil diberikan +1. Pemberian nilai rating ancaman kebalikannya, jika nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah nilai ancamannya sedikit rating nya 4.
Rating pada matriks EFAS :
1 = memiliki peluang yang sangat sedikit atau ancaman yang sangat besar.
2 = memiliki peluang yang sedikit atau ancaman yang besar. 3 = memiliki peluang yang besar atau ancaman yang kecil.
31 4 = memiliki peluang yang sangat besar atau ancaman yang sangat kecil.
Jadi, Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan tersebut berada.
Tabel 2.2 TABEL EFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING KOMENTAR PELUANG : Jumlah X X X X ANCAMAN : Jumlah X X X X TOTAL 1,00 Sumber : Rangkuti (2014: 26) 2.3.3 Matriks IFAS
Matriks IFAS digunakan untuk merumuskan faktor-faktor strategi internal ke dalam kerangkan strength and weakness perusahaan. Setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, tabel IFAS (Internal strategi
factors analysis summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategi
internal tersebut, adapun cara penentuan faktor strategi internal :
a. Pada kolom 1, identifikasi dan tulisan item-item IFAS yang paling penting dalam kolom faktor strategi, tunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S) dan kelemahan (W) untuk analisis internal.
b. Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0 (sangat penting), sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategi
perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
c. Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi nilai +1. Pemberian nilai rating kelemahan kebalikannya, jika nilai kelemahan sangat besar rating nya adalah 1, sebalikknya jika nilai kelemahannya kecil ratingnya 4.
Rating pada Matriks IFAS : 1 = merupakan kelemahan utama. 2 = merupakan kelemahan yang kecil. 3 = merupakan kekuatan yang kecil. 4 = merupakan kekuatan utama.
Tabel 2.3 Tabel IFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR KEKUATAN: Jumlah X X X X KELEMAHAN: Jumlah X X X X TOTAL 1,00 Sumber: Rangkuti (2014: 27) 2.4 Penelitian Terdahulu
1. Vivi Angeline Chatarine (2012), meneliti tentang “Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka Pada CV Salim Abadi, Kabupaten
Lampung Tengah, Provinsi Lampung”. Hasil analisis lingkungan internal dengan
33 skor yang berjumlah 3,1234. Nilai tersebut di atas nilai rata-rata sebesar 2,5 yang menunjukkan bahwa pengembangan bisnis buah semangka CV SA berada di atas rata-rata, yaitu perusahaan mampu memanfaatkan kekuatannya dengan cukup baik, antara lain: 1) mencakup pasar Jawa dan Sumatera, 2) memiliki petani mitra dan musiman, 3) memiliki sistem pembukuan dan alat pengambilan keputusan, 4) input produksi terjamin ketersediaannya, 5) memiliki SOP buah semangka sendiri, 6) pembagian kerja karyawan yang jelas, dan 7) fasilitas informasi manajemen yang lengkap. Selain itu, perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dengan cukup baik, yaitu: 1) masih menggunakan sistem sewa lahan, 2) kontrak jual beli belum kuat, 3) belum mampu memenuhi kebutuhan ekspor semangka, 4) visi dan misi perusahaan belum tertulis dan jelas, 5) SDM lapangan yang kurang profesional, dan 6) kegiatan promosi belum gencar. Hasil analisis matriks IE menunjukkan bisnis buah semangka CV SA berada pada kuadran IV, yaitu berada pada posisi kemampuan internal kuat dan eksternal yang sedang.Perusahaan dapat dikelola dengan strategi tumbuh dan membangun (grow and build) yang dapat dilakukan dengan melakukan strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, serta dapat dilakukan dengan strategi integratif seperti integrasi kedepan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. Hasil strategi dengan matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu: 1) mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas, 2) memberikan pelatihan dan pendidikan bagi karyawan, 3) melakukan kerjasama dengan petani semangka lainnya, 4) membeli lahan sendiri, 5) memanfaatkan potensi daerah serta dukungan pemerintah dan
teknologi yang ada, 6) menetapkan kontrak perjanjian kepada pemasok dan pembeli dengan jelas, dan 7) menetapkan visi dan misi perusahaan.
2. Nia Yamesa (2010) meneliti tentang “Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Ayam Ras Petelur Pada Perusahaan AAPS Kecamatan Guguak, Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat”. Data yang dikumpulkan mencakup data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif.Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan dilapang, wawancara dan kuisioner kepada pihak perusahaan.Data sekunder diperoleh dari hasil riset atau penelitian terdahulu, makalah-makalah seminar, artikel-artikel dan literature yang relevan dengan perkmasalahan yang dianalisis.Sebagai data penunjang dikumpulkan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI.Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis yang dilakukan terdiri dari analisis kualitatif (faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan) dan analisis kuantitatif untuk perumusan strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap pemasukan digunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation), tahap pemaduan dilakukan dengan matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities, Threats), dan tahap pengambilan keputusan menggunakan QSPM
(Quantitative Strategy Position Matrix)
3. Rara Tama Puteri (2014) meneliti tentang “Strategi Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat”.Penelitian
ini bertujuan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang memengaruhi usaha Rumah Tempe Indonesia serta merumuskan dan
35 memprioritaskan alternatif strategi berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal Rumah Tempe Indonesia.Pengambilan data dilakukan terhadap enam responden pada bulan April 2014 hingga Mei 2014 di Rumah Tempe Indonesia di Bogor, Jawa Barat. Metode analisis data yang digunakan adalah metode deskriptif dan metode perumusan strategi. Hasil analisis matriks IE menunjukkan posisi RTI berada di kuadran dua yaitu tumbuh dan membangun.Strategi yang paling tepat digunakan adalah strategi intensif dan integratif. Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat diterapkan RTI berdasarkan analisis matriks SWOT. Hasil analisis matriks QSP menunjukkan strategi yang sebaiknya menjadi prioritas dalam pengembangan bisnis RTI yaitu melakukan pengembangan pasar baru secara intensif.
4. Devi Umi Puspasafitri (2014) meneliti tentang “Strategi Pengembangan
Bisnis Produk Gel Handsanitizer”. Tujuan dari kajian ini adalah mempersiapkan strategi peluncuran produk ini ke pasar.Terdapat dua tahap dalam kajian ini yakni desain produk dan perencanaan strategi.Desain produk mencakup identifikasi pasar, desain prototipe penentua harga pokok dan penerimaan pelanggan.Perancangan strategi dikembangkan dengan menggunakan evaluasi internal faktor dan eksternal faktor (matriks IFE-EFE) yang diikuti dengan matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSP). Hasil yang diperoleh menunjukan bauran pasar produk sebesar 1.23 juta dan desain produk yang dipilih adalah kemasan sekali pakai.Harga pokok produk adalah Rp 4 032. Hasil juga menunjukkan penerimaan pelanggan yang tinggi terhadap produk. Terdapat 20 faktor yang mempengaruhi peluncuran produk (secara internal dan eksternal). Total skor bobot pada faktor internal adalah 2.568 dan 2.620 untuk faktor
eksternal. Dengan analisis kartesius, dapat dilihat bahwa posisi bisnis terdapat pada kuadran kelima. Berdasarkan posisi tersebut, strategi-strategi yang disarankan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
5. Ibrahim Chalid (2013) meneliti tentang “Kajian Strategi Pengembangan Usaha Persemaian Jabon Pada CV. Karya Barokah Bogor Jawa Barat” Melalui
analisis matriks SWOT dihasilkan delapan alternatif strategi yang akan diolah menggunakan metode AHP untuk memudahkan dalam tahap pengambilan keputusan. Berdasarkan hasil analisis AHP alternatif strategi berdasarkan nilai prioritas tertinggi adalah 1) Memperluas lahan usaha operasional produksi dan tenaga kerja; 2) Meningkatkan jalinan kerjasama dengan petani mitra; 3) Memperbaiki struktur dan kebijakan manajemen; 4) Mengembangkan kemitraan besar; 5) Mengembangkan pola pemasaran agresif dan pelayanan yang lebih baik; 6) Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen (SIM), 7) Meningkatkan mutu bahan olahan, dan 8) Membuat produk kreatif dan inovatif.