Semua industri tunduk pada tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu.Tetapi, pengetahuan-pengetahuan penting mengenai Blue Ocean Strategy jarang datang dari memproteksi tren. Sebaliknya, muncul dari pengetahuan-pengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis.
Ada tiga prinsip penting dalam menilai tren-tren lintas waktu yang membentuk dasar Blue Ocean Strategy, yaitu harus penting bagi bisnis, harus tidak bisa diputar-balikkan, dan harus memiliki lintasan yang jelas. Dengan mencermati waktu, dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar pada masa depan, seorang manajer dapat membentuk masa depan mereka dengan membentuk Blue Ocean yang baru. Proses mencari dan menciptakan Blue Ocean bukanlah meramalkan atau mengantisipasi tren industri, bukan pula eksperimen dalam menerapkan ide-ide bisnis baru yang terlintas dalam intuisi atau benak manajer. Sebaliknya, manajer berperan aktif dalam proses terstruktur untuk menata ulang realitas pasar yang secara fundamental dikatakan baru. Melalui perekontruksian elemen pasar yang ada di industri, maka akan mampu membebaskan dari persaingan kompetisi Red Ocean.
Tabel 2.3
Dari Kompetisi Red Ocean menuju Penciptaan Blue Ocean Kompetisi Red Ocean Penciptaan Blue Ocean Industri Berfokus pada pesaing dalam
industri
Mencermati industri alternatif Kelompok strategis Berfokus pada posisi kompetitif
dalam kelompok strategis
Mencermati kelompok strategis dalam industri
Kelompok pembeli Berfokus pada melayani kelompok pembeli secara lebih
baik
Meredefinisikan kelompok pembeli industri Cakupan produk atau
penawan jasa
Berfokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa
dalam batasan-batasan industri
Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap Orientasi
fungsional-emosional
Berfokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional industrinya
Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya Waktu Berfokus pada adaptasi terhadap
tren-tren eksternal yang terjadi
Berpartisipasi dalam membentuk tren-tren eksternal sepanjang
waktu Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:116)
2.5.6.2 Fokus pada gambaran besar, bukan angka
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan investasi tenaga dan waktu terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis Red Ocean.Pendekatan yang digunakan alternatif bagi perencanaan strategis (strategic planning) yang ada berdasarkan bukan pada mempersiapkan dokumen, tetapi pada menggambar kanvas strategi.Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari berbagai jenis orang dalam suatu organisasi, membuka mata perusahaan kepada Blue Ocean yang mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk dapat diterapkan secara efektif. Oleh karena itu, dalam menggambar kanvas strategi melibatkan empat langkah visual demi membuka kreativitas seperti yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Kebangkitan Visual: membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan menggambar kanvas strategi yang ada, serta melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi usaha.
2. Eksplorasi Visual: pergi ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan penciptaan Blue Ocean, mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif, serta melihat faktor apa saja yang harus dihapuskan, diciptakan, atau diubah.
3. Pemaparan Strategi Visual: menggambarkan kanvas strategi masa depan dengan didasarkan pada wawasan yang didapatkan dari pengamatan lapangan, mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing, dan non konsumen, serta menggunakan umpan balik itu untuk membangun strategi “masa depan” terbaik.
4. Komunikasi visual: menuangkan profil strategis yang lalu dan yang akan datang di satu halaman untuk mudah dibandingkan, serta mendukung proyek dan langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru.
Menggambar kanvas strategi menghasilkan tiga hal yaitu:
1. Menunjukan profil strategi suatu industri dengan menggambarkan secara jelas faktor-faktor yang mempengaruhi kompetisi di antara sesama pemain.
2. Menunjukan profil strategis dari kompetitor mutakhir dan potensional, mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis.
3. Menunjukan profil strategis perusahaan atau kurva nilai perusahaan yang menggambarkan bagaimana perusahaan berinvestasi pada faktor kompetisi di masa sekarang dan masa mendatang.
2.5.6.3 Menjangkau melampaui permintaan yang ada
Tidak ada perusahaan yang mau berjuang melampaui Red Ocean hanya untuk mendapat diri mereka sampai pada suatu kegagalan.Dalam menjangkau melampaui permintaan yang ada, yang merupakan elemen kunci dalam mencapai inovasi nilai.Perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional.Pertama, berfokus pada konsumen yang ada.Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli.Umumnya, untuk menumbuhkan pangsa mereka terhadap suatu pasar, perusahaan-perusahaan berupaya mempertahankan dan memperluas konsumen yang ada.Ini kerap mengarah pada segmentasi yang lebih tajam dan perancangan penawaran/produk secara lebih baik untuk bisa memenuhi preferensi konsumen.
Untuk memaksimalkan ukuran Blue Ocean, perusahaan harus mengambil arah yang berlawanan.Mereka perlu melihat nonkonsumen dan perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum (commonalities). Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menjangkau melampaui permintaan yang ada demi membuka lahan massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Maka dari itu, perusahaan perlu memperdalam dunia nonkonsumen, yang terdiri dari tiga tingkatan yang berbeda terhadap jarak relatif mereka terhadap pasar.
Gambar 2.5
Tiga Tingkatan Nonkonsumen
Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:146)
Tingkat pertama dari nonkonsumen adalah yang terdekat dengan pasar, yaitu berada di tubir pasar.Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah industri karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.Mereka menunggu untuk meninggalkan industri itu ketika ada peluang. Namun, jika diberikan lompatan nilai, mereka tidak hanya akan tinggal, tapi juga meningkatkan frekuensi pembelian mereka sekaligus mendobrak permintaan laten yang besar. Tingkat kedua dari nonkonsumen adalah orang-orang yang menolak membeli penawaran atau produk industri.Mereka adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri sebagai suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tapi tetap saja mereka menolak membelinya.Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang terjauh dari pasar.Mereka
Tingkatan Ketiga
Tingkatan Kedua
Tingkatan Pertama
adalah nonkonsumen yang tidak pernah berfikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah suatu pilihan.Dengan fokus pada kesamaan utama di antara nonkonsumen ini dan di antara konsumen yang sudah ada, perusahaan bisa memahami bagaiman mernarik mereka ke dalam pasar baru.
2.5.6.4 Menjalankan Rangkaian Strategis secara benar
Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide Blue Ocean berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, secara dramatis mengurangi risiko model bisnis. Perusahaan perlu membangun strategi BlueOcean dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.
Gambar 2.6
Rangkaian Blue Ocean Strategy
Tidak-Pikirkan ulang YA Tidak-Pikirkan ulang YA Tidak-Pikirkan ulang YA Tidak-Pikirkan ulang YA
Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy(2006:165) Utilitas bagi pembeli
Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli?
Harga
Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli?
Biaya
Apakah bisa mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis?
Pengadopsian
Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis?
Apakah sudah menangani hambatan-hambatan itu secara langsung?
2.5.6.5 Mengatasi rintangan-rintangan organisasi
Setiap strategi memiliki kesulitan tersendiri untuk dieksekusi. Tidak terkecuali Blue Ocean Strategy, yang dimana memiliki 4 hambatan/rintangan yaitu: rintangan kognitif yang membuat karyawan tidak bisa melihat pentingnya perubahan radikal; rintangan sumber daya yang meluas dalam perusahaan; rintangan motivasional yang menurunkan semangat dan moral staf; serta rintangan politis dari adanya resistensi internal dan eksternal terhadap perubahan.
Gambar 2.7
Empat Rintangan Organisasi bagi Eksekusi Strategi
2.5.6.6 Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi
Pikiran dan hati orang harus berpadu dengan strategi baru sehingga pada tingkatan individual, orang menerima strategi itu dengan sukarela dan bersedia melangkah dari pengeksekusian terpaksa menjadi pengeksekusian sukarela dalam melaksanakan strategi tersebut.Berkaitan dengan Blue Ocean Strategy, tantangan ini semakin meningkat. Rasa takut meningkat ketika orang dituntut melangkah keluar dari zona nyaman mereka dan mengubah cara kerja mereka di masa lalu. Dalam hal ini, perusahaan haru membuat proses adil dalam penyusunan dan pengeksekusian strategi.
Gambar 2.8
Bagaimana Proses yang Adil Mempengaruhi Sikap dan Perilaku Seseorang
Proses Perumusan Strategi
Sikap
Perilaku
Eksekusi Strategi
Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:233)
Proses yang Adil Keterlibatan
Penjelasan
Kejelasan ekspetasi
Melebihi Ekspetasi Didorong diri sendiri
Kerjasama Sukarela “Saya akan bertindak melebihi kewajiban saya”
Kepercayaan dan komitmen “Saya merasa opini saya dihargai”
Untuk mencapai proses yang adil, maka perlu diperhatikan prinsip dari proses yang adil, di antaranya:
1. Engagement (emosi keterlibatan): melibatkan individu dalam keputusan-keputusan strategis yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan dari mereka dan memberi kesempatan bagi mereka untuk saling menolak ide dan asumsi satu sama lain. Engagement mengkomunikasikan rasa hormat manajemen terhadap individu dan ide mereka. Mendorong penolakan akan mempertajam pemikiran semua orang dan membangun kebijaksanaan kolektif yang baik, serta menghasilkan keputusan-keputusan strategis yang lebih baik oleh manajemen dan komitmen lebih besar dari semua pihak untuk menjalankan keputusan strategi tersebut.
2. Explanation (penjelasan): setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami kenapa keputusan strategis dibuat, sehingga tidak akan terjadi misunderstanding. Penjelasan juga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengetahui umpan balik dari setiap karyawan, sehingga terbentuk proses pembelajaran. 3. Expectation clarity (kejelasan ekspektasi): dengan ekspektasi yang jelas maka
semua aktivitas perusahaan dapat berjalan sesuai harapan. Ekspektasi yang jelas menuntut bahwa setelah strategi siap, manajer menyatakan aturan permainan dengan jelas. Meskipun ekspektasi yang ada mungkin berat, pegawai harus mengetahui standar apa yang digunakan untuk menilai mereka, serta sanksi apa yang dijatuhkan untuk kegagalan.
Dengan digabungkan bersama, ketiga kriteria ini secara kolektif berujung pada putusan apakah suatu proses adil ataukah tidak. Ini penting karena kurangnya salah satu dari ketiga elemen itu tidak bisa menentukan apakah suatu proses adil ataukah tidak.
2.5.7 Kelanggengan Pembaharuan Blue Ocean Strategy
Menciptakan Blue Ocean bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah proses dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan Blue Ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul pengekor. Akan tetapi Blue Ocean memiliki hambatan-hambatan cukup besar untuk ditiru. Sejumlah hambatan itu bersifat operasional, dan sejumlah lain bersifat kognitif. Hambatan-hambatan terhadap peniruan itu antara lain:
1. Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan. 2. Blue Ocean Strategy bisa berkonflik dengan citra merk perusahaan lain. 3. Monopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua. 4. Paten ataun izin hukum menghalangi peniruan.
5. Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang inovator nilai, dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar.
6. Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan,
7. Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, dan kultural yang signifikan.
8. Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut ke mulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor.
Ketika para pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari Blue Ocean, biasanya perusahaan melancarkan serangan untuk mempertahankan basis konsumen yang sudah
didapatkan dengan susah payah. Tetapi, para pengekor sering kali melawan.Terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar, memungkinkan untuk terperosok pada perangkap persaingan Red ocean.
Untuk menghindari jebakan tersebut, manajer perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi.Dengan memonitor kurva nilai dapat member sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan ini member peringatan untuk menciptakan Blue Oceanlain ketika kurva nilai mulai menyatu dengan kurva nilai pesaing. Memonitor kurva nilai juga mencegah suatu penciptaan Blue Ocean yang lain ketika masih ada arus laba yang besar dari suatu produk. Fokus pada memperlebar, memperluas dan memperdalam arus laba melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies of scale maksimal dengan tujuan untuk mendominasi Blue Ocean dan menghalau para pengekor selama mungkin.
BAB III
