4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian bertempat di Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Restoran Rice Bowl merupakan pionir oriental semi fastfood restaurant di Indonesia, dan merupakan satu-satunya restoran cabang yang berada di Kota Bogor hingga saat ini.
Penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus, yaitu penelitian tentang status subjek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas. Tujuan metode ini adalah untuk memberikan gambaran subjek penelitian secara rinci. Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan April 2008.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer berupa wawancara mendalam (indepth interview) secara langsung kepada pihak manajemen Restoran Rice Bowl. Responden yang dipilih adalah store manager, assistant store manager dan captain. Ketiganya dipilih karena dianggap mengetahui informasi mendalam mengenai kondisi internal dan eksternal restoran secara mendalam. Selain itu, informasi diperoleh dari pihak luar yang memahami kondisi pariwisata di Kota Bogor, yaitu Kepala Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor serta Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia.
Data sekunder diperoleh dari berbagai media, perusahaan dan instansi terkait. Sumber data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kotamadya Bogor, Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bogor, Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan BPS Jawa Barat. Perolehan data sekunder juga didapatkan dari media internet dan artikel surat kabar, jurnal dan majalah.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah metode analisis kualitatif dan kuantitatif. Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah :
1. Mengumpulkan data dan informasi mengenai kondisi objek penelitian untuk kemudahan dalam proses analisis lebih lanjut
2. Melakukan kajian situasi objek penelitian baik secara internal maupun eksternal serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini
3. Menentukan alternatif dan prioritas strategi yang tepat bagi objek penelitian.
Dalam analisis pengolahan data akan digunakan Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) untuk mengidentifikasi alternatif kebijakan yang sesuai dengan kebutuhan Restoran Rice Bowl. Analisis ini diperoleh dari matriks IFE, matriks EFE serta matriks IE. Sedangkan untuk proses pemilihan keputusan strategis yang paling tepat akan digunakan metode QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
4.3.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan. Analisis ini untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan.
4.3.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Kerangka tiga tahap formulasi strategi terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal (IFE dan EFE), analisis matriks IE, analisis SWOT dan analisis QSPM.
4.3.2.1.Tahap Masukan (Input)
Tahap input meliputi proses analisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara ringkas analisis ini disajikan dalam Matriks External Factor Evaluation (EFE). Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE).
Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah : 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Dalam tahap pengidentifikasian faktor eksternal dan internal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan
serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penyajian dalam matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman).
2. Pemberian Bobot Faktor
Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan menggunakan metode pairwise comparison (Kinnear dan Taylor, 2001). Bobot menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri (industry-based).
Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang akan digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal A B C D .... Total Bobot A B C D .... Total
Sumber : Kinnear and Taylor, 2000
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategis Eksternal A B C D .... Total Bobot A B C D .... Total
Bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap total nilai faktor. Bobot yang diberikan pada tiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada perusahaan diberikan bobot yang tinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kelemahan atau kekuatan serta peluang atau ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada tiap faktor harus sama dengan 1,0.
3. Pemberian Rating (Peringkat)
Menurut David (2006), rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based). Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut : 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan diatas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Sedangkan untuk lingkungan internal diberikan dalam skala sebagai berikut : 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor dan 1 = kelemahan utama.
4. Perkalian Bobot dan Peringkat
Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi (David, 2006).
Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-Faktor Internal Kunci Bobot (a) Rating (b) Nilai tertimbang (c) = (a) x (b) Kekuatan 1 ... ... ... ... 2 ... ... ... ... 3 ... ... ... ... Kelemahan 1 ... ... ... ... 2 ... ... ... ... 3 ... ... ... ... Jumlah 1,0 ... Sumber : David, 2006
Tabel 10. Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Internal Kunci Bobot (a) Rating (b) Nilai tertimbang (c) = (a) x (b) Peluang 1 ... ... ... ... 2 ... ... ... ... 3 ... ... ... ... Ancaman 1 ... ... ... ... 2 ... ... ... ... 3 ... ... ... ... Jumlah 1,0 ... Sumber : David, 2006
Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Semakin tinggi total nilai tertimbang perusahaan pada matriks IFE atau EFE mengindikasikan perusahaan merespon kekuatan dan kelemahan (faktor internal) atau peluang dan ancaman (faktor eksternal) dengan sangat baik pula, begitu pula sebaliknya.
4.3.2.2.Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan
informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah Matriks Internal External (IE) dan Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT).
1. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE berguna untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Matriks IE didasari pada dua dimensi yaitu total nilai tertimbang IFE dan total nilai tertimbang EFE. Total nilai tertimbang IFE ditempatkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y.
TOTAL NILAI TERTIMBANG IFE
Kuat Rata- Rata Lemah
3,0 – 4,0 2,0 – 2,9 1,0 – 1,99 TOTAL Tinggi NILAI 3,0 – 4,0 TERTIM- BANG Rata-Rata EFE 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David, 2006
Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi berbeda, yaitu :
a. Divisi pada sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build (kembangkan dan bangun). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal).
I
(Growth and Build)
II
(Growth and Build)
III
(Hold and Maintain)
IV
( Growth and Build)
V
(Hold and Maintain)
VI
(Harvest or divest)
VII
(Hold and maintain)
VIII
(Harvest or divest)
IX
b. Divisi pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain (jaga dan pertahankan). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c. Divisi pada sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest (mengambil hasil atau melepaskan). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi.
2. Analisis Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT)
Matriks SWOT berguna untuk mencocokkan faktor internal dan eksternal perusahaan yang membantu pengembangan empat tipe alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strength-Opportunity), strategi W-O (Weakness-Opportunity), strategi S-T (Strength-Threat) dan strategi W-T (Weakness-Threat).
Adapun langkah-langkah untuk penyusunan matriks SWOT adalah : 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan perusahaan
4. Menentukan faktor-faktor kelemahan perusahaan
5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal (strategi SO) 6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal (strategi WO) 7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal (strategi ST) 8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal (strategi WT)
Analisis Matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
Gambar 5. Matriks SWOT STHRENGTHS (S) Tuliskan kekuatan WEAKNESSES (W) Tuliskan kelemahan OPPORTUNITIES (O) Tuliskan peluang STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang THREATS (T)
Tuliskan ancaman
STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
STRATEGI W-T Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman
Sumber : David, 2006
4.3.2.3.Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahapan akhir dalam formulasi strategi, yaitu menetapkan alternatif strategi mana yang paling baik atau yang menjadi prioritas perusahaan untuk terlebih dahulu dilaksanakan. Alat analisis pada tahap keputusan yang digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Analisis QSPM memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
Langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui analisis QSPM adalah sebagai berikut :
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Informasi faktor-faktor eksternal dan internal diperoleh dari matriks IFE dan EFE.
2. Memberikan bobot untuk tiap faktor internal dan eksternal yang sama dengan bobot tiap faktor pada IFE dan EFE.
3. Mengevaluasi dan identifikasi strategi alternatif yang layak diimplementasikan dari hasil analisis SWOT.
4. Menentukan nilai daya tarik relatif (Attractiveness Score – AS) untuk tiap alternatif strategi terpilih. Jangkauan nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractive Score – TAS) melalui perkalian bobot tiap faktor dengan AS tiap baris.
6. Menghitung jumlah total TAS pada masing-masing kolom strategi alternatif strategi terpilih. Strategi dengan nilai TAS yang tertinggi adalah strategi yang paling layak untuk diimplementasikan.
Tabel 11. Matriks QSP
Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi ...
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal - - Faktor Internal - - Sumber : David, 2006