ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN RICE BOWL
(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)
Oleh :
Pretty Elisabeth Siahaan A14104102
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
RINGKASAN
PRETTY ELISABETH SIAHAAN. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor). Dibawah bimbingan YUSALINA.
Kota Bogor merupakan salah satu daerah Propinsi Jawa Barat yang kaya akan keanekaragaman objek wisata, baik wisata alam, budaya maupun sejarah. Industri pariwisata merupakan sektor yang dianggap sejalan dengan Visi Kota Bogor, yaitu "Kota Jasa yang Nyaman dengan Masyarakat Madani dan Pemerintahan Amanah". Restoran merupakan salah satu usaha sarana pendukung industri pariwisata di Kota Bogor, sekaligus sebagai penyedia kebutuhan pangan.
Perkembangan jumlah restoran di Kota Bogor cukup pesat, dimana hingga pada tahun 2006 terdapat 248 usaha restoran dengan peningkatan sebesar 11,71 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pertumbuhan restoran di Kota Bogor berdampak baik pada perekonomian Kota Bogor, dengan kontribusi subsektor restoran sebesar 5,34 persen terhadap total PDRB Kota Bogor.
Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan usaha restoran yang pada umumnya dikembangkan di pusat-pusat perbelanjaan (mall). Restoran ini merupakan pionir dari konsep oriental semi fastfood and family restaurant. Adanya pengenalan akan konsep baru ini tentu saja membutuhkan serangkaian strategi pengembangan usaha yang tepat. Strategi yang tepat akan membantu Restoran Rice Bowl Botani Square untuk tetap eksis dan unggul dalam lingkungan persaingan industri yang dihadapinya.
Tujuan penelitian ini adalah mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Botani Square, menganalisis faktor eksternal dan internal Restoran Rice Bowl Botani Square, dan mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai bagi restoran untuk mengembangkan usahanya.
Penelitian ini dilakukan pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor. Penelitian dilakukan selama tiga bulan yaitu pada bulan Februari hingga April 2008. Pemilihan objek penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan pionir oriental semi fastfood restaurant di Indonesia, dan merupakan satu-satunya restoran cabang yang berada di Kota Bogor hingga saat ini.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer berupa wawancara mendalam (indepth interview) secara langsung kepada pihak manajemen Restoran Rice. Data sekunder diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan Jawa Barat, dari Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kotamadya Bogor, literatur serta media terkait.
Metode analisis dan pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif berupa analisis lingkungan umum dan industri perusahaan. Selain itu dilakukan analisis tiga tahap formulasi strategi, yaitu tahap masukan melalui Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui analisis matriks IE (Internal External) dan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), serta tahap keputusan melalui analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Rice Bowl berpedoman pada visi, misi dan nilai yang telah ditetapkan. Visi restoran ini adalah “Menjadi Restoran Keluarga yang Terkenal dan Terbaik
di Indonesia”, dan misinya adalah “Rice Bowl mempunyai komitmen untuk menyajikan masakan dengan kualitas dan citarasa tinggi, mutu pelayanan yang memuaskan dan lingkungan yang menyenangkan”. Nilai-nilai perusahaan juga sangat dipegang teguh oleh seluruh tim manajemen dan karyawan restoran, yaitu : (1) Sense of belonging (rasa memiliki); (2) Sense of Responsible (rasa tanggung jawab); (3) Openness (keterbukaan); (4) Team work (kerjasama); (5) Human relation (supel dan familiar); (5) Trust (dapat dipercaya).
Analisis lingkungan eksternal menghasilkan sejumlah faktor peluang dan ancaman. Faktor peluang yang dimiliki oleh Restoran Rice Bowl Botani Square adalah Visit West Java Year 2008, keamanan lingkungan Kota Bogor, pangsa pasar semakin luas, perubahan gaya hidup masyarakat, event dan exhibition di Botani Square, peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat dan perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Faktor ancaman yang dihadapi adalah isu flu burung, kenaikan harga bahan makanan, kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji, tingkat inflasi yang berfluktuasi, persaingan dalam industri restoran tinggi, hambatan masuk industri sangat kecil, produk substitusi tersedia sangat banyak, dan kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi.
Analisis lingkungan internal menghasilkan sejumlah faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki Restoran Rice Bowl Botani Square adalah nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood, Standar Operasional Perusahaan (SOP) yang jelas dan terarah, budaya dan moto kerja yang unik, SDM yang berkualitas dan terlatih, keunggulan merk, variasi menu unggulan oriental dari Hongkong Executive Chef, lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau, strategi penetapan harga, metode pengelolaan barang dan bahan baku yang berkualitas dan keterjaminan modal dan sumber keuangan. Faktor kelemahan restoran adalah belum melakukan pengamatan dan kajian lingkungan usaha secara optimal, belum memiliki sertifikasi halal MUI, kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan, keterbatasan kreativitas dan kemampuan inovasi produk, pencapaian target pendapatan yang belum stabil, layanan distribusi produk masih kurang dan pengelolaan situs website belum optimal.
Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545 dan matriks IFE sebesar 2,770 diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE. Restoran berada pada sel V, yaitu tahap hold and maintain (jaga dan pertahankan), dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Analisis SWOT menghasilkan delapan buah strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang dilaksanakan adalah menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen (TAS = 5,979), melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan (TAS =5,313), mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, website (TAS = 5,256), mensponsori event dan exhibition di Botani Square (TAS = 5,159), menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus (TAS = 5,042), membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor (TAS = 4,553), mempertahankan strategi penetapan harga (TAS = 4,306) dan menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku (TAS = 4,148).
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)
Nama : Pretty Elisabeth Siahaan NRP : A14104102
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dra. Yusalina, M.Si NIP. 131 914 532
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN RICE BOWL
(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)
Oleh :
Pretty Elisabeth Siahaan A14104102
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada
Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
PERNYATAAN
DENGAN INI MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN RICE BOWL (STUDI KASUS PADA RESTORAN RICE BOWL BOTANI SQUARE, BOGOR) BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH
DIGUNAKAN UNTUK SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Bogor, Mei 2008
Pretty Elisabeth Siahaan A14104102
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 4 Februari 1987. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Luhut Siahaan dan Ibu Risma Simanjuntak.
Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Swasta Katolik Assisi Medan pada tahun 1991 dan lulus pada tahun 1992. Kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Swasta Katolik Assisi Medan pada tahun 1992 dan lulus pada tahun 1998. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Swasta Katolik Assisi Medan dan lulus pada tahun 2001. Kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri I Medan pada tahun 2001 dan lulus pada tahun 2004. Penulis diterima menjadi mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2004 melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB).
Selama kuliah, penulis aktif dalam kegiatan organisasi intra kampus pada Unit Kegiatan Mahasiswa PMK (Persekutuan Mahasiswa Kristen) sebagai bendahara Komisi Kesenian periode 2006–2007 dan bendahara Kelompok Pra Alumni (Kopral) periode 2007-2008. Selain itu, penulis pernah mengikuti berbagai kepanitiaan, yaitu Festival Seni pada tahun 2006 dan 2007 serta seksi acara pada NATAL CIVA (Civitas Akademika) IPB tahun 2007.
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih, kekuatan dan penyertaan-Nya dalam hidup penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini diajukan sebagai syarat dalam menyelesaikan pendidikan pada Program Sarjana Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Pemilihan topik dan judul penelitian ini didasarkan atas ketertarikan penulis akan pesatnya pertumbuhan usaha restoran di Kota Bogor sebagai salah satu subsektor penyedia kebutuhan pangan masyarakat masa kini. Tingkat persaingan yang semakin tinggi ini mendorong setiap usaha restoran untuk mengembangkan usahanya melalui strategi yang tepat untuk menciptakan keunggulan dan memenangkan pasar.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Besar harapan penulis, kiranya penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang terlibat maupun bagi para pembaca.
Bogor, Mei 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur kepada Allah Bapa Yang Terkasih atas kasih setia dan penyertaan-Nya yang senantiasa hadir dalam hidup penulis, terutama selama proses penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penulisan skripsi tidak lepas dari kerjasama, doa, dukungan dan bantuan dari banyak pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih pada :
1. Orangtuaku tercinta, Bapak Luhut Siahaan dan Ibu Risma Simanjuntak, atas kasih sayang, dukungan, nasehat dan arahan yang tiada henti-hentinya diberikan kepada penulis. Karya tulis ini adalah persembahan dan wujud terima kasih kepada Papa dan Mama.
2. Adik-adikku yang kusayangi, Puji Adelina Siahaan dan Henry Andreas Siahaan atas keberadaan kalian yang selalu menyemangati penulis.
3. Dra. Yusalina, M.Si, selaku dosen pembimbing skripsi yang senantiasa memberi dorongan, arahan dan masukan dengan penuh kesabaran.
4. Ir. Popong Nurhayati, MM, selaku dosen penguji utama yang telah memberi masukan untuk penyempurnaan skripsi ini.
5. Ir. Narni Farmayanti, M.Sc, selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah memberi masukan dan saran bagi penulis.
6. Ir. Joko Purwono, MS, selaku dosen pembimbing akademik atas arahan dan bimbingan yang diberikan bagi penulis.
7. Pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square yang telah bersedia memberi ijin dan bantuan bagi penulis dalam proses penyelesaian skripsi ini. 8. Seluruh dosen pengajar Program Studi Manajemen Agribisnis, Mbak Dewi,
9. Seluruh keluarga besar Siahaan dan Simanjuntak, yang senantiasa mendukung dan menjadi pengganti orangtua bagi penulis.
10. Julyan Marolop Sianipar, atas segala dukungan, kasih dan kesabaran yang senantiasa diberikan bagi penulis.
11. Didit, Sonti, Yohan, Angel, Hariyanto, Erika, Sri, Tri, Rio, Wastin, Jojo, Putra, Azis, Agustinus dan seluruh Komkes angkatan 41, yang senantiasa memberi semangat bagi penulis.
12. Intan, Nung, Nyez, Tere, Widi, Fanny, Uci, Sastrow dan Rani, terimakasih banyak untuk persahabatan yang terjalin selama empat tahun ini.
13. Mela, Agus, Sri WL, Lika dan Venty, teman-teman seperjuangan dibawah bimbingan Ibu Yusalina, terimakasih atas bantuan dan masukan yang diberikan bagi penulis.
14. Ipunk, Vernov, Jane, Irna, Loci, Nova, Acuy, Nunu, Evan, Yoga, Rudi, Gerry, Yudhi, Duta, Dina, Krishna, Mita, Nunik, Aliy, dan seluruh mahasiswa Manajemen Agribisnis 41 atas persahabatan dan bantuannya bagi penulis selama perkuliahan.
15. Komisi Kesenian PMK IPB angkatan 39, 40, 42,43 dan 44, atas kekeluargaan yang terbina dan kasih sayang yang diberikan.
16. Civitas Akademika PMK IPB dan Pengurus Kelompok Pra Alumni PMK IPB, atas kesempatan berbagi bersama dalam pelayanan di kampus.
17. Seluruh pihak yang telah mendukung dan berdoa bagi penulis, yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Terimakasih sebesar-besarnya, tanpa kalian penulis tidak akan mampu menyelesaikan skripsi ini.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 6
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ... 9
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ... 9
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Restoran ... 10
2.1.1. Definisi Restoran ... 10
2.1.2. Jenis-Jenis Restoran ... 12
2.1.4. Pelayanan Restoran ... 13
2.2. Masakan Oriental (Oriental food) ... 15
2.3. Penelitian Terdahulu ... 17
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 21
3.1.1. Konsep Strategi ... 21
3.1.2. Konsep Manajemen Strategis ... 21
3.1.3. Proses Manajemen Strategis ... 23
3.1.4. Formulasi Strategi ... 24
3.1.4.1. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 24
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 25
3.1.4.3. Analisis Lingkungan Internal ... 28
3.1.4.4. Matriks Internal Eksternal (IE) ... 30
3.1.4.5. Analisis SWOT ... 30
3.1.4.6. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif ... 31
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 32
IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 35
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 35
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 36
4.3.1. Analisis Deskriptif ... 37
4.3.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ... 37
4.3.2.1. Tahap Masukan (Input) ... 37
4.3.2.3. Tahap Keputusan ... 43
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 45
5.2. Visi, Misi dan Nilai Perusahaan ... 46
5.3. Konsep Oriental Semi Fastfood ... 47
5.4. Lokasi dan Letak Perusahaan ... 48
5.5. Struktur Organisasi Perusahaan ... 49
5.6. Kegiatan Operasional dan Budaya Kerja Perusahaan ... 51
5.7. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Saat Ini ... 53
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1. Analisis Lingkungan Eksternal ... 55
6.1.1. Lingkungan Umum ... 55
6.1.2. Lingkungan Industri ... 62
6.2. Analisis Lingkungan Internal ... 64
6.2.1. Manajemen dan Sumber Daya Manusia ... 64
6.2.2. Pemasaran ... 67
6.2.3. Produksi dan Operasi ... 71
6.2.4. Keuangan ... 75
6.2.5. Penelitian dan Pengembangan ... 76
6.2.6. Sistem Informasi Manajemen ... 77
VII. FORMULASI STRATEGI 7.1. Tahap Masukan (Input) ... 78
7.1.1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal ... 78
7.1.2. Matriks IFE dan EFE ... 85
7.2. Tahap Pencocokan ... 87
7.2.1. Analisis Matriks IE ... 87
7.2.2. Analisis Matriks SWOT ... 89
7.3. Tahap Keputusan ... 92
7.3.1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 92
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan ... 94
8.2. Saran ... 96
DAFTAR PUSTAKA ... 97
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor
Tahun 1996-2007 ... 2
2. Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun 2000-2006 ... 4
3. Kontribusi Subsektor Restoran pada Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan (Juta Rupiah) Tahun 2002-2006 ... 5
4. Restoran-Restoran yang terdapat di Botani Square, Bogor Berdasarkan Jenis Restoran Tahun 2008 ... 7
5. Jumlah Pengunjung Restoran Rice Bowl Botani Square Periode Agustus 2007 - Maret 2008 ... 8
6. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST ... 25
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 38
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ... 38
9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 40
10. Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) ... 40
11. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) ... 44
12. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2002-2006 ... 57
13. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB per Kapita Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2000 (2003-2006) ... 58
14. PDRB Kota Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku dan Harga Konstan Tahun 2005-2006 ... 59
15. Jumlah Karyawan Restoran Rice Bowl Botani Square Berdasarkan Jabatan Fungsional Tahun 2008 ... 65
17. Daftar Kekuatan dan Kelemahan Restoran Rice Botani Square ... 82 18. Matriks EFE Restoran Rice Bowl Botani Square ... 86 19. Matriks IFE Restoran Rice Bowl Botani Square ... 87
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ... 23
2. Model Lima Kekuatan Porter ... 26
3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square ... 34
4. Matriks Internal External (IE) ... 41
5. Matriks SWOT ... 43
6. Matriks IE Restoran Rice Bowl Botani Square ... 88
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Struktur Organisasi Restoran Rice Bowl Botani
Square, Bogor Tahun 2006– 2008 ... 99
2. Daftar Menu Restoran Rice Bowl Botani Square Tahun 2008 ... 100
3. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ... 102
4. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ... 103
5. Penilaian Bobot dan Rating Strategis Eksternal ... 104
6. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ... 106
7. Tabel Rata-Rata Attractive Scoreness (AS) Responden ... 108
8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Restoran Rice Bowl Botani Square ... 110
9. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal dan Eksternal Restoran Rice Bowl Botani Square ... 112
10. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Attractiveness Score (AS) Alternatif Strategi Pengembangan Restoran Rice Bowl Botani Square ... 118
11. Outlet Restoran Rice Bowl Botani Square ... 122
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kota Bogor merupakan salah satu daerah Propinsi Jawa Barat yang kaya akan keanekaragaman objek wisata, baik wisata alam, budaya maupun sejarah. Potensi pariwisata kota Bogor didukung oleh letaknya yang berada diantara Jakarta-Bandung yang menjadikan Kota Bogor sebagai tempat transit wisatawan asing maupun lokal. Selain itu, Bogor merupakan jalur favorit wisatawan yaitu Jalur Puncak dengan banyak tempat wisata seperti Kebun Raya, Taman Safari, Gunung Mas dan Taman Bunga. Kota Bogor juga berfungsi sebagai pusat penelitian dan pengembangan sehingga banyak ditemukan museum-museum dan bangunan bersejarah.
Peran penting sektor pariwisata ini mendorong adanya pengoptimalan upaya pengembangan dan fungsi pariwisata Kota Bogor. Pemerintah Kota Bogor mengeluarkan Peraturan Daerah Kota Bogor 2003-2004 Tentang Rencana Strategis Pemerintahan Kota Bogor 2003-2008 yang bertujuan untuk mengembangkan potensi pariwisata, seni dan budaya dan meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan kepada wisatawan secara bertahap guna meningkatkan kunjungan wisatawan ke Kota Bogor. Industri pariwisata merupakan sektor yang dianggap sejalan dengan Visi Kota Bogor, yaitu "Kota Jasa yang Nyaman dengan Masyarakat Madani dan Pemerintahan Amanah".
Dukungan pemerintah dalam peningkatan daya tarik pariwisata Kota Bogor diwujudkan dengan adanya “Visit West Java 2008”, yang merupakan upaya pemerintah untuk mempromosikan Jawa Barat, termasuk Kota Bogor, kepada para
wisatawan. Pelaksanaan kegiatan ini mengacu pada upaya pemerintah Indonesia untuk meningkatkan daya tarik wisatawan untuk berkunjung ke Indonesia melalui “Visit Indonesia Year 2008”.
Jumlah wisatawan yang berkunjung ke Kota Bogor, baik wisatawan mancanegara maupun nusantara, dipengaruhi oleh stabilitas kondisi perekonomian, politik maupun keamanan Indonesia. Jumlah wisatawan yang berkunjung ke Kota Bogor mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun tergantung kondisi keamanan nasional. Hal ini digambarkan pada Tabel 1.
Tabel 1. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor Tahun 1996-2007 Kondisi Indonesia Tahun Jumlah Wisatawan
(orang) Persentase Pertumbuhan (%) KRISIS MONETER 1996 2.014.998 - 1997 1.753.818 - 12,00 1998 1.609.824 - 8,21 1999 1.458.161 - 9,42 PASCA KRISIS 2000 1.828.661 25,41 2001 1.647.884 - 9,89 2002 2.141.676 29,97
TRAGEDI BOM BALI 2003 1.571.465 - 26,62
2004 1.558.054 - 0,85
BENCANA ALAM & HAMBATAN SARANA
TRANSPORTASI
2005 1.856.991 19,19
2006 2.137.083 15,08
2007 1.766.009 - 17,36
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor, 2007
Terjadinya krisis moneter dan krisis multidimensi pada tahun 1997 menyebabkan kondisi Indonesia sangat tidak aman untuk dikunjungi, terutama oleh masyarakat nonpribumi. Hal ini berdampak pada penurunan jumlah kunjungan wisatawan pada 1997-1999. Pada tahun 2000 mulai terjadi pemulihan, dimana jumlah kunjungan wisatawan mencapai 1.828.661 orang dengan persentase peningkatan sebesar 25,4 persen.
Pada tahun 2003, penurunan kembali terjadi akibat adanya tragedi bom Bali pada Oktober 2003. Dampak bencana ini berpengaruh terhadap penurunan jumlah wisatawan di seluruh wilayah Indonesia, mengingat Bali merupakan daerah tujuan wisata utama di Indonesia. Bencana alam dan seringnya terjadi kecelakaan sarana transportasi di Indonesia selama tiga tahun terakhir (2005-2007) menyebabkan menurunnya jumlah wisatawan yang berkunjung ke kota Bogor. Akan tetapi dampaknya tidak terlalu besar karena Kota Bogor merupakan salah satu daerah yang aman dari bencana. Penurunan ini lebih disebabkan oleh banyaknya isu terjadinya bencana yang terjadi pada periode tersebut.
Perkembangan industri pariwisata di Kota Bogor menciptakan lingkungan yang kondusif bagi usaha pendukungnya. Dalam kegiatannya, industri pariwisata dibagi menjadi lima bidang pokok, yaitu hotel dan restoran, tour and travel, transportasi, pusat wisata dan souvenir serta bidang pendidikan kepariwisataan. Restoran merupakan salah satu usaha pendukung industri pariwisata di Kota Bogor yang mengalami perkembangan cukup pesat.
Di daerah perkotaan, restoran telah menjadi gaya hidup yang menawarkan pemenuhan kebutuhan pangan sekaligus kenyamanan dan rekreasi bagi pengunjungnya. Restoran dianggap mampu memenuhi kebutuhan pangan masyarakat perkotaan yang menyukai sesuatu yang praktis. Kesibukan masyarakat khususnya di kota-kota besar dengan pekerjaan sehari-hari yang menyita banyak waktu, menyebabkan mereka tidak memiliki cukup waktu untuk menyiapkan makanan, sehingga menimbulkan kebiasaan baru yaitu makan diluar rumah (Suhardjo, 1989).
Ketersediaan sarana, prasarana dan faktor pendukung lainnya bagi perkembangan usaha restoran di Kota Bogor berdampak nyata pada peningkatan jumlah restoran di Kota Bogor. Pada Tabel 2 persentase pertumbuhan tertinggi terjadi pada tahun 2002 sebesar 49,07 persen. Pada tahun 2002 kondisi lingkungan bisnis Indonesia mulai dianggap pulih dan terjamin setelah terjadinya krisis moneter pada tahun 1997. Peningkatan terus terjadi dan hingga tahun 2006 terdapat 248 outlet restoran yang terdapat di Kota Bogor.
Tabel 2. Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun 2000-2006
Tahun Jumlah Restoran (Outlet) Pertumbuhan (%)
2000 105 - 2001 108 2,86 2002 161 49,07 2003 178 10,56 2004 192 7,87 2005 222 15,63 2006 248 11,71
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Budaya Kota Bogor, 2007
Pertumbuhan restoran di Kota Bogor yang semakin pesat berdampak baik pada perekonomian Kota Bogor. Hal ini terlihat dari kontribusi subsektor restoran pada PDRB Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2002-2006 (Tabel 3). Tingkat pertumbuhan PDRB dari subsektor restoran meningkat dengan rata-rata 2,78 persen per tahun pada tahun 2002 hingga 2006. Walaupun demikian, perlu adanya upaya peningkatan kualitas yang sejalan, melihat kontribusinya yang cenderung menurun meski dalam persentase rendah. Dimana pada tahun 2002, subsektor restoran berkontribusi sebesar 6,06 persen bagi PDRB Kota Bogor, sedangkan tahun 2006 hanya sebesar 5,34 persen.
Tabel 3. Kontribusi Subsektor Restoran pada Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2002-2006
Tahun Subsektor Restoran (Juta Rupiah) Pertumbuhan (%) Total PDRB Kota Bogor (Juta Rupiah) Kontribusi Terhadap Total PDRB (%) 2002 180.877,72 - 2.986.837,37 6,06 2003 185.911,96 2,78 3.168.185,54 5,87 2004 191.160,27 2,82 3.361.438,93 5,69 2005 196.288,04 2,68 3.567.231,21 5,50 2006 201.850,01 2,83 3.782.273,72 5,34
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor, 2007
Pembangunan tempat perbelanjaan (mall) juga berdampak pada pertumbuhan restoran di Kota Bogor. Mall merupakan salah satu bukti modernisasi pada suatu daerah. Mall sebagai pusat perbelanjaan dengan konsep one stop shopping memerlukan restoran sebagai salah satu komponen utamanya. Mall merupakan tempat dimana konsumen dapat memenuhi berbagai macam kebutuhan barang dan jasa seperti rekreasi, pakaian, makanan, barang elektronik dan sebagainya, dengan hanya mengunjungi satu tempat saja.
Seiring dengan adanya modernisasi dan peningkatan jumlah wisatawan yang berkunjung ke Kota Bogor, pertumbuhan restoran yang ada semakin beragam dan bervariasi. Saat ini restoran dengan menu asing, seperti internasional, kontinental dan oriental, mengalami perkembangan yang cukup pesat. Daya tarik restoran dengan menu asing adalah suasana dan atmosfer yang dihadirkan di lokasi menyerupai negara atau daerah asal makanan tersebut.
Restoran Rice Bowl, Botani Square merupakan salah satu restoran yang menyajikan menu oriental dengan konsep family restaurant. Rice Bowl menawarkan konsep oriental semi fastfood dalam penyajian makanannya. Rice Bowl merupakan pionir dalam pengembangan konsep tersebut. Pengkajian strategi pengembangan yang tepat sangat penting bagi perusahaan, terutama
dalam menawarkan konsep atau ide baru. Strategi yang tepat akan menjadi kekuatan Rice Bowl, Botani Square untuk memenangkan persaingan dalam bisnis restoran di Kota Bogor.
1.2. Perumusan Masalah
Restoran Rice Bowl Botani Square berdiri pada bulan Agustus 2006, dan merupakan satu-satunya restoran cabang yang ada di Kota Bogor. Di Indonesia saat ini terdapat 22 gerai Rice Bowl yang tersebar di wilayah Jakarta, Tangerang, Bogor, Bandung, Surabaya, Pekanbaru dan Palembang. Pengembangan restoran ini dikelola oleh PT. Batara Aulia Sejahtera dengan format bisnis waralaba maupun nonwaralaba (cabang pusat). Rice Bowl Botani Square merupakan restoran yang dikembangkan dengan format nonwaralaba, artinya restoran ini merupakan restoran cabang pusat yang dikelola oleh owner.
Saat ini, Restoran Rice Bowl belum memiliki sertifikasi halal akan produknya. Di Indonesia, khususnya kota Bogor yang mayoritas penduduknya beragama Islam, sertifikasi halal berperan penting sebagai jaminan keamanan dalam mengkonsumsi makanan. Sertifikat halal juga menjamin suatu produk diproduksi dengan cara yang beretika, sehat dan baik.
Restoran Rice Bowl juga senantiasa melakukan perubahan pada cara penyajian menu yang ditawarkan. Porsi makanan Chinnese Food pada umumnya terlalu banyak seringkali membatasi konsumen untuk memesan lebih dari satu jenis makanan dan cepat merasa kenyang. Harga Chinnese Food yang cenderung mahal juga membatasi konsumen dalam melakukan pembelian. Karena itu Rice Bowl berusaha menawarkan menu makanan oriental dengan porsi yang pas, baik untuk menu perorangan maupun menu keluarga.
Restoran Rice Bowl saat ini dihadapkan pada lingkungan persaingan yang sulit. Pesaing-pesaing Rice Bowl merupakan restoran di luar Botani Square dan yang berada di dalam Botani Square. Saat ini Restoran Rice Bowl mengalami tantangan yang cukup berat dalam menghadapi lingkungan persaingan industri restoran di dalam Botani Square. Tabel 4 menggambarkan peningkatan jumlah restoran dengan beragam variasi makanan yang ditawarkan di Botani Square. Hal ini menyebabkan kompetisi yang semakin ketat dalam merebut hati konsumen.
Tabel 4. Restoran-Restoran yang terdapat di Botani Square, Bogor Berdasarkan Jenis Restoran Tahun 20082
Nama Restoran Jenis Restoran
Chidori Restaurant Japanese Food
Mr. Baso Family Restaurant
A & W American Fastfood
Sapo Oriental Oriental Food
Solaria Family Restaurant
Superbowl Oriental Family Restaurant
J-Co, Starbucks, Breadtalk Bakery and Coffee Shop
Pizza Pizzas Pizza Family Restaurant
Es Teler 77 Family Restaurant
Mie Menteng Chinesse Food
Cafe Seberang Indonesian Food
Foodcourt Ayam Goreng Fatmawati, CFC, Cafe
D‟Mangan,dll
Persaingan yang semakin tinggi mempengaruhi jumlah konsumen yang berkunjung ke Restoran Rice Bowl. Tabel 5 menunjukkan bahwa jumlah pengunjung Restoran Rice Bowl Botani Square mengalami penurunan. Pada bulan Januari 2008, jumlah pengunjung restoran mengalami penurunan sebesar 21,46 persen. Penurunan yang cukup besar di awal tahun 2008 merupakan bukti semakin beratnya persaingan yang dihadapi oleh Rice Bowl dengan semakin beragamnya jenis restoran yang ada di Botani Square. Pihak manajemen harus
mampu memanfaatkan lingkungan eksternal dan internalnya untuk melakukan langkah yang tepat dalam mengembangkan usahanya.
Tabel 5. Jumlah Pengunjung Restoran Rice Bowl Botani Square Periode Agustus 2007 - Maret 2008
Bulan Jumlah Pengunjung (orang) Persentase Peningkatan (%) Agustus 2007 8.781 - September 2007 8.213 - 6,4 Oktober 2007 9.437 14,90 November 2007 9.488 0,54 Desember 2007 11.093 16,92 Januari 2008 8.712 - 21,46 Februari 2008 6.835 - 21,54 Maret 2008 8.226 20,35
Sumber : Restoran Rice Bowl Botani Square, 2008
Di tengah persaingan yang semakin tinggi, kemampuan restoran untuk mempertahankan tingkat pendapatannya sangatlah penting. Restoran Rice Bowl Botani Square belum mampu mencapai target return of investment (ROI) yang ditetapkan setiap bulannya secara konsisten dan kontinu.
Strategi pengembangan usaha dibutuhkan untuk memantapkan konsep oriental semi fastfood yang menjadi unggulannya. Untuk mendapatkan strategi yang tepat sesuai dengan tujuan, Rice Bowl Botani Square harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing. Pengenalan dan pemahaman yang baik terhadap lingkunga perusahaan diharapkan dapat meningkatkan posisi bersaing Rice Bowl Botani Square dalam industri.
Permasalahan yang dihadapi Restoran Rice Bowl Botani Square dapat dirumuskan sebagai berikut :
2. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi restoran dalam mengembangkan usahanya ?
3. Alternatif strategi apa saja yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya ?
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian Adapun tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Botani Square
2. Menganalisis faktor eksternal dan internal Restoran Rice Bowl Botani Square
3. Mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai bagi restoran untuk mengembangkan usahanya.
Kegunaan penelitian ini adalah :
1. Sebagai masukan dan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square dalam pelaksanaan usaha pengembangan restoran
2. Sebagai acuan dan referensi bagi penelitian selanjutnya.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah menganalisis strategi pengembangan usaha yang dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Botani Square Bogor sebagai salah satu restoran oriental semi fastfood di Kota Bogor. Analisis dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal maupun eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha Restoran Rice Bowl Botani Square.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Restoran 2.1.1. Definisi Restoran
Restoran termasuk dalam industri jasa boga yang merupakan industri yang bergerak dalam pengelolaan makanan siap santap (Fardiaz, 1994). Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang dikelola secara komersil yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya, baik berupa makanan maupun minuman. Menurut Mangkuwerdoyo (1987), berdasarkan Keputusan Menteri Parpostel No. KM. 95/ KH.103/ MPDT – 87, definisi restoran adalah suatu jenis usaha yang permanen, dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyajian dan penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya.
Restoran merupakan usaha yang tidak sekedar menawarkan produk makanan dan minuman saja, namun juga jasa pelayanan pada para pengunjungnya. Menurut Sugiarto (1999), kebutuhan masyarakat akan jasa boga restoran berkaitan dengan tiga hal pokok, yaitu :
1. Physical product, yaitu kebutuhan akan makanan dan minuman
2. Psychological product, mencakup sensual benefit (cuci mata dan suasana nyaman), sense of side (kebersihan, kerapian dan kesopanan), sense of listening (musik)
3. Customer service product, mencakup kecepatan, reservasi dan kemudahan transaksi.
Restoran yang baik harus memiliki proporsi yang seimbang dalam makanan dan minuman, suasana, pelayanan, restoran dan harga (Soekresno, 2000). Menurut Mukhtar (2004), keberhasilan operasional restoran dapat dilihat dari lima hal yang disebut G - factors, yaitu :
1. Good Food (G-1)
Makanan yang disajikan kepada tamu dalam keadaan segar dan sistem pengelolaan yang baik, penyimpanan bahan baik, peralatan dan pelengkapan berkualitas tinggi dan higienis, cita rasa makanan baik dan sesuai dengan selera konsumen.
2. Good Location & Parking Fasilities (G-2)
Lokasi restoran harus strategis, dimana lokasi merupakan pedoman dalam mendirikan restoran. Luas tempat parkir juga menentukan kenyamanan konsumen. Oleh sebab itu restoran harus mudah terlihat, mudah dijumpai, memiliki daya tarik dengan pemilihan warna atau ornamen khusus serta letaknya tidak terlalu jauh dari pusat keramaian.
3. Good Atmosphere (G-3)
Suasana yang nyaman dan menyenangkan perlu diciptakan melalui penampilan interior dan eksterior yang seimbang, dekorasi yang digunakan, pemilihan warna dan fasilitas yang lengkap, seperti toilet, kursi dan meja yang berkualitas baik, dan table set up yang lengkap. 4. Good Reputation (G-4)
Restoran harus memiliki reputasi yang baik yang meliputi pelayanan, pengelolaan dan prestasi yang mempengaruhi pendapat masyarakat.
5. Good Pleasant & Courteous Service (G-5)
Tata saji dilakukan dengan begitu mengesankan, menyenangkan dan memuaskan. Pramusaji harus mampu memberikan masukan bagi tamu mereka yang kurang memahami keinginannya dan menyajikan makanan dengan tata saji yang berkualitas, sopan dan ramah.
2.1.2. Jenis-Jenis Restoran
Perkembangan restoran yang sangat pesat tidak hanya terlihat dari jumlahnya (kuantitas) saja, namun juga dari semakin bervariasinya jenis restoran yang muncul saat ini. Setiap restoran berusaha menawarkan sesuatu yang baru untuk menarik perhatian konsumen.
Berdasarkan tingkat keorisinalannya, restoran dibedakan menjadi 10 jenis (Torsina, 2000), yaitu :
1. Family Conventional, yaitu restoran tradisional untuk keluarga. Restoran ini mementingkan suasana yang nyaman dan harga terjangkau dibandingkan pelayanan dan dekorasi.
2. Fast Food, yaitu restoran cepat saji dengan keterbatasan menu, ruang dan dekorasi namun memiliki harga terjangkau. Meraih pelanggan sebanyak-banyaknya merupakan hal yang paling diutamakan.
3. Cafetaria, yaitu restoran yang terdapat dalam gedung kantor atau pusat perbelanjaan. Menu yang disajikan sering berganti dan harga terjangkau. 4. Gourmet, yaitu restoran kelas tinggi yang biasanya menyediakan wines
dan liquors, standar penyajiannya tinggi dan bergengsi.
6. Buffet, yaitu restoran dengan konsep self service, dimana pengunjung bisa makan sepuasnya apa yang disajikan. Namun untuk bir, wine dan liquor biasanya dilayani secara khusus.
7. Coffee Shop, yaitu restoran yang biasanya berada di perkantoran dan pusat perbelanjaan, berfungsi sebagai tempat makan siang dan coffee break. 8. Snack bar, yaitu restoran yang hanya menyajikan makanan ringan yang
memiliki konsep eat in (makan di tempat) dan take out (dibawa pulang). 9. Drive-in, yaitu restoran yang menyediakan layanan bagi para konsumen
untuk makan di mobil masing-masing. Makanan dikemas dengan praktis. 10. Speciality Restaurant, yaitu restoran yang letaknya jauh dari keramaian,
namun masakannya unik dan berkualitas.
2.1.3. Pelayanan Restoran
Restoran merupakan industri jasa boga yang mengutamakan pelayanan yang baik dan memuaskan konsumennya. Pelayanan restoran menggambarkan bagaimana sistem dan cara penyajian makanan dan minuman pada konsumen. Model layanan yang diterapkan oleh tiap restoran berbeda-beda tergantung pada : 1. Kelompok tamu yang diharapkan akan datang ke restoran, baik kelompok
kebangsaannya, profesi ataupun status sosialnya
2. Jenis makanan yang akan ditawarkan serta harga yang akan ditetapkan 3. Spesifikasi jenis restoran yang akan dioperasikan.
Mukhtar (2004) mengklasifikasikan sistematika pelayanan di sebuah restoran dapat dibedakan dalam empat kategori penyajian, yaitu :
1. Table Service, merupakan sebuah sistem penyajian pelayanan makanan di atas meja yang disajikan oleh waiter atau waitress. Penyajian table service dapat dibedakan atas empat jenis, yaitu :
a. American Service, yaitu sistem pelayanan yang bersifat sederhana, tidak resmi, cepat dan persiapan porsi makanan dilakukan di dapur. Disebut juga dengan ready plate service atau quick service. Penggunaannya diterapkan di coffee shop, cafetaria dan sebagainya.
b. English Service (family style service), yaitu sistem pelayanan di mana makanan datang dari dapur, diletakkan diatas platter yang besar dan dioperasikan dari tamu yang satu ke tamu yang lainnya. Selain itu, platter juga dapat diletakkan di tengah meja, sehingga tamu mengambil sendiri makanan tersebut.
c. Russian Service (Platter Service), yaitu makanan dibawa dengan menggunakan platter dan dipindahkan ke piring tamu dengan menggunakan sepasang sendok dan garpu service yang disebut dengan Clamp. Biasanya diterapkan pada restoran utama, seperti Grill Room, Dining Room, Super Restaurant dan jamuan-jamuan yang bersifat resmi. d. French Service (Gueridon Service), yaitu pelayanan yang biasanya
dilakukan dalam jamuan resmi. Pelayanan dilaksanakan oleh dua orang pramusaji yang bertugas sebagai Chef de Rang (captain) dan Commis de Rang (waiter) serta menggunakan alat bantu, yakni gueridon atau meja atau kereta dorong.
e. Counter Service, merupakan suatu teknik pelayanan dengan penyajian makanan dan minuman diletakkan di atas counter. Counter adalah meja panjang yang membatasi ruang restoran dengan ruang dapur.
2. Self Service (Buffet Service), yaitu suatu sistem pelayanan dimana pengunjung dapat mengambil langsung makanan yang diinginkannya yang telah tersedia di meja buffet, sedangkan untuk minuman panas biasanya disajikan oleh pelayan.
3. Carry Out Service (Take Out Service), satu sistem pelayanan dimana pengunjung datang untuk membeli makanan yang telah disiapkan sebelumnya, kemudian dibungkus dalam kotak dan dibawa pulang oleh pengunjung untuk dimakan di luar restoran. Pengunjung tidak makan di tempat atau dalam ruang restoran
2.2. Masakan Oriental (Oriental Food)
Kata “oriental” berasal dari bahasa Latin yaitu “oriens” yang artinya east (timur). Oriental food berarti makanan atau menu makanan yang berasal dari daerah timur (Asia). Kawasan oriental terbagi atas Asia Tenggara (ASEAN), Asia Tengah (India dan Timur Tengah) serta Asia Timur (Cina, Jepang, Korea). Namun dalam perkembangan industri boga, oriental food lebih identik dengan masakan Asia Timur dan sebagian Asia Tenggara (Vietnam, Thailand, Singapura). Penyajian oriental food biasanya langsung pada menu utama (tanpa makanan pembuka atau penutup). Berbeda dengan kontinental food yang disajikan lengkap mulai appetizer (makanan pembuka), main dish (makanan utama) dan dessert (makanan penutup).
Oriental food dapat diklasifikasikan menjadi lima kelompok berdasarkan negara asalnya3, yaitu :
1. Japanese Cuisine, merupakan masakan yang memiliki kadar lemak rendah karena biasanya diolah dengan metode kukus, rebus ataupun setengah matang. Masakan Jepang baik dikonsumsi oleh orang yang sedang melakukan diet. Japanese food yang paling sering dikonsumsi adalah noodle (mie), sushi, sashimi, tempura, yakitori dan shabu-shabu.
2. Singapore Cuisine, merupakan gabungan antara citarasa masakan Cina, India, Indonesia dan Malaysia. Keunikan masakan Singapura adalah penggabungan citarasa Asia Timur dan Asia Tenggara (Melayu), sehingga sering disebut Southern Chinese Cuisine.
3. Thailand Cuisine, merupakan masakan yang banyak menggunakan ikan, seafood dan tumbuh-tumbuhan. Hal ini dipengaruhi oleh mayoritas penduduknya beragama Budha, sehingga mayoritas penduduknya pantang mengkonsumsi daging. Pengolahan masakan Thailand masih dilakukan secara tradisional dan identik dengan citarasa pedas, asam dan manis.
4. Vietnam Cuisine, merupakan kombinasi antara citarasa Asia dan Perancis. Sup merupakan budaya masakan Vietnam yang mirip dengan budaya Perancis. Masakan Vietnam menggunakan sedikit minyak, banyak menggunakan seafood dan pengolahan biasanya dengan metode pemanggangan (stir-fry). 5. Chinese Cuisine, merupakan masakan yang berasal dari negara Cina, dapat
dibagi menurut regionalnya, yaitu :
3 http://www.orientalfood.com/ dalam Artikel “Food and Culture”, diakses pada
a. Beijing Cuisine ( Northern Chinese Food), merupakan masakan bangsa Mongolia dan Henan yang kaya akan gandum, roti dan daging bebek b. Cantonese Cuisine, merupakan masakan yang mengandung sangat sedikit
minyak dan kaya akan bahan masakan seperti daging, ikan, tumbuhan. c. Sichuan Cuisine, merupakan masakan dengan citarasa pedas
d. Huaiyang Cuisine, merupakan masakan dengan metode steam cooking
2.3. Penelitian Terdahulu
Lidia (2001) dalam penelitian yang berjudul “Evaluasi Pelaksanaan Pola Waralaba dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Siap Saji (Fastfood) di CV X”, melakukan analisa kuantitatif dan kualitatif untuk memberikan alternatif strategi pengembangan bagi CV X. Analisis kuantitatif yang dilakukan berupa analisa profitabilitas, matriks IFE dan matriks EFE. Sedangkan analisis kualitatif berupa analisa pelaksanaan pola waralaba, dampak pola waralaba dan perumusan strategi alternatif dengan metode SWOT. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, CV X berada pada kondisi persaingan yang sangat sulit, sehingga strategi yang dipilih adalah strategi kombinasi, yaitu penggabungan strategi W-O dengan strategi lain untuk meningkatkan kemampuan bersaing. Adapun strategi yang menjadi prioritas adalah peningkatan pengembangan karyawan, pemberian kepercayaan pada pewaralaba dan pembelian peralatan produksi.
Rudianto (2002) dalam penelitian yang berjudul “ Strategi Pemasaran Restoran Berbasis Preferensi Konsumen (Studi Kasus Restoran Larisa, Bogor), melakukan analisis matriks SWOT dengan menganalisa variabel kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi restoran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Restoran Larisa berada pada pertemuan antara isu strategis
kekuatan dan peluang. Pada kondisi ini peneliti merekomendasikan strategi progresif atau strategi yang berorientasi kepada pertumbuhan melalui peningkatan kapasitas produksi, pengembangan produk dan pasar. Dalam penelitian ini tidak digunakan matriks IE dan QSPM sehingga tidak dapat diketahui secara mendalam posisi internal dan eksternal restoran, serta prioritas strategi yang akan dipilih untuk pengembangan restoran.
Desiranita (2004) dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis Kecil pada Rumah Makan Saung Kiray” mengemukakan bahwa rumah makan tradisional Sunda yang dikelola secara kekeluargaan ini mengalami keterbatasan jumlah karyawan (SDM) serta sistem pengelolaan usaha yang masih sangat sederhana. RM Saung Kiray memiliki karyawan sebanyak enam orang, struktur organisasinya masih abstrak dan belum jelas, serta sistem pencatatan keuangan yang masih sederhana. Dalam memberikan kenyamanan pada pengunjung, RM Saung Kiray menyediakan perpustakaan mini sebagai fasilitas. Analisis alternatif strategi pengembangan usaha dilakukan dengan analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Melalui analisis faktor eksternal dan internal yang digambarkan dalam matriks IE, terlihat bahwa posisi usaha ini berada pada tahap hold and maintain dengan strategi alternatif berupa strategi penetrasi dan pengembangan. Melalui analisis QSPM, alternatif strategi yang menjadi prioritas adalah meningkatkan usaha promosi melalui pemasangan spanduk di lokasi strategis.
Luna (2005) dalam penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Restoran dengan Metode SWOT (Studi Kasus Restoran Raffles, Megamendung Bogor) melakukan analisa faktor internal dan eksternal perusahaan serta
perumusan strategi dengan metode SWOT. Dalam penelitian ini dilakukan pengujian kuesioner bagi para konsumen untuk mengetahui apa yang diinginkan konsumen dari restoran Raffles.
Fahrurozhi (2006) dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso di Kabupaten Bondowoso” menganalisa faktor eksternal dan internal serta posisi perusahaan dengan metode matriks IE dan SWOT . Sedangkan untuk penetapan alternatif prioritas strategi pengembangan menggunakan metode Analitycal Hierarcy Process (AHP). Prioritas alternatif strategi yang disarankan adalah : (1)meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan pada konsumen; (2) meningkatkan nilai tambah dan kualitas produk; (3) memperluas daerah pemasaran; (4) melakukan pengembangan dan diferensiasi produk; (5) melakukan kegiatan promosi; (6) meningkatkan kualitas SDM, manajerial dan teknologi; (7) mengoptimalkan volume produksi perusahaan dan (8) melakukan efisiensi biaya.
Secara umum, penelitian ini memiliki tujuan yang hampir sama dengan penelitian-penelitian terdahulu, yaitu mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perkembangan restoran dan menganalisa alternatif strategi yang tepat bagi pengembangan usaha restoran. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah lokasi dan konsep restoran yang menjadi objek penelitian. Dalam hal ini restoran yang menjadi objek penelitian adalah Restoran Rice Bowl yang memiliki konsep oriental semi fastfood. Selain itu lokasi restoran yang berada di dalam sebuah pusat perbelanjaan terbesar di kota Bogor, yaitu Botani Square, juga mempengaruhi analisa alternatif strategi pengembangan yang tepat bagi restoran.
No Judul Penelitian Tujuan Metode dan Alat Analisis 1. Lidia
(2001)
Evaluasi Pelaksanaan Pola Waralaba dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Siap Saji (Fastfood) di CV X
1. Mempelajari mekanisme dan mengevaluasi pelaksanaan pola waralaba pada usaha makanan siap saji
2. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal
3. Merumuskan strategi pengembangan usaha makanan siap saji CV X
(a) Analisa kuantitatif, berupa analisa profitabilitas, matriks IFE dan matriks EFE, (b) Analisa kualitatif, berupa analisa pelaksanaan pola waralaba, dampak pola waralaba dan perumusan strategi alternatif dengan metode SWOT
2. Desiranita (2004)
Strategi Pengembangan Bisnis Kecil pada Rumah Makan Saung Kiray
1.Menganalisis faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi
2.Memilih strategi pengembangan yang sesuai dengan kondisi rumah makan Saung Kiray
Identifikasi faktor internal dan eksternal, analisis matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM
3. Luna (2005) Analisis Strategi Pemasaran Restoran dengan Metode SWOT (Studi Kasus Restoran Raffles, Megamendung Bogor)
Merumuskan strategi pemasaran bagi Rstoran Raffles dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan posisinya agar dapat bersaing dengan jasa boga lainnya
1. Brainstorming melalui Focus Group Discussion (FGD) untuk menentukan atribut penilaian restoran oleh konsumen
2. Matriks IFE, EFE dan SWOT
4. Fahrurozhi (2006)
Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso di Kabupaten Bondowoso
Merumuskan alternatif strategi pengembangan yang sesuai bagi industri kecil Tape Bondowoso
Analisis matriks IE dan matriks SWOT serta analisis prioritas strategi dengan Analytical Hierarcy Process (AHP)
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “strategos” yang berasal dari kata “stratos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti memimpin. Kata strategi pada awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran bukan manajemen. Istilah strategi dalam bidang manajemen pertama kali diperkenalkan oleh Drucker (1955) yang didefinisikan sebagai semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada cara untuk mencapai sasaran tersebut.
Secara umum, strategi dapat diartikan sebagai “sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumberdaya yang penting dalam mencapai tujuan dan sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis ideal berkelanjutan sebagai arah, cakupan dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi” (Triton,2007).
3.1.2. Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang didesain untuk mencapai sasaran organisasi (Pearce dan Robinson, 1988). Menurut Nawawi (2003), manajemen strategi merupakan perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (tujuan strategis) dan berbagai sasaran organisasi.
Kajian manajemen strategis yang baik akan menghasilkan keputusan strategis. Perbedaan keputusan strategis dengan keputusan-keputusan biasa adalah keputusan strategis senantiasa diletakkan dalam kerangka masa mendatang dengan jangka waktu yang panjang untuk keberhasilan secara menyeluruh dari organisasi maupun perusahaan (Triton, 2007).
Pengambilan keputusan strategis tidak dapat dilakukan dengan hanya mengandalkan intuisi saja, melainkan dibutuhkan analisis mendalam dan terarah, sehingga keputusan yang akan dilakukan benar-benar sesuai kebutuhan perusahaan. Menurut Hickson, et.al (1986) keputusan strategis memiliki tiga karakteristik, yaitu :
1. Rare, yaitu keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa, khusus dan tidak dapat ditiru
2. Consequential, yaitu keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumberdaya penting dan menuntut banyak komitmen
3. Directive, yaitu keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan yang diperlukan di masa yang akan datang untuk keseluruhan organisasi.
Manajemen strategis membantu suatu perusahan atau organisasi untuk memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional untuk pilihan strategis (David, 2006).
3.1.3. Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis lebih mengutamakan pendekatan proaktif daripada pendekatan reaktif dalam pengambilan keputusan. Proses ini menggambarkan pendekatan yang logis, sistematis dan objektif untuk menetapkan arah masa depan perusahaan (David, 1998).
Model Komprehensif Manajemen Strategis pada Gambar 1 menggambarkan tahapan proses yang dilakukan dalam pengkajian manajemen strategis. Tahapan yang dimaksud meliputi formulasi, implementasi dan evaluasi strategi. Pada kenyataannya, proses yang berjalan tidak akan memiliki alur kaku melainkan akan terjadi perubahan-perubahan yang dipengaruhi faktor internal dan eksternal perusahaan. Semakin fleksibel dan adaptif proses manajemen strategis yang dilakukan perusahaan maka semakin baik pula daya saing perusahaan di dalam industri.
Umpan Balik
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (Sumber : David, 2004) Mem-buat Per- nyata an Visi & Misi Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Mene- Tapkan Tujuan Jangka Panjang Mela ksana kan Isu-Isu Mana jemen Melaksanaka n Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM Merumu skan, Menge- valuasi, dan Memilih Strategi Meng ukur dan Meng evalu asi Kiner ja
3.1.4. Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan suatu tahapan untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan atau disebut juga tahapan perumusan strategi. Aktivitas-aktivitas yang dimaksud meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2) mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan; (3) menetapkan kekuatan dan kelemahan internal; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2004).
3.1.4.1. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Dirgantoro, 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?”. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan misi perusahaan.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dari usaha lain yang serupa. Pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?”. Misi dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak haru mampu merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan melalui perusahaan.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya.
Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu : 1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum merupakan lingkungan jauh dari perusahaan dalam tingkatan operasi perusahaan. Lingkungan umum dipengaruhi oleh faktor politik dan hukum, ekonomi, sosial dan teknologi. Faktor-faktor ini dipengaruhi oleh variabel-variabel yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi lingkungan eksternal perusahan terlihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST
POLITIK DAN HUKUM Situasi politik negara
Kebijakan politik luar negeri Regulasi dan deregulasi pemerintah Peraturan pajak
Kebijakan subsidi
Kebijakan fiskal dan moneter Peraturan tenaga kerja Peraturan impor, ekspor, dll
SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI Pertumbuhan penduduk
Kepercayaan Gaya hidup
Sikap terhadap mutu produk Jumlah penduduk
Tingkat pendidikan rata-rata Perilaku terhadap pemerintah Perilaku belanja Manajemen limbah EKONOMI Tingkat Inflasi Kecenderungan PDB Ketersediaan kredit Pola konsumsi Kurs mata uang Tingkat pajak
Tren pertumbuhan ekonomi, dll
TEKNOLOGI
Perkembangan teknologi dan informasi Kecenderungan perkembangan teknologi
yang unik dalam industri Perkembangan teknologi dasar
Perkembangan perilaku masyarakat terhadap teknologi
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan tingkatan lingkungan eksternal perusahan yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya.
Perumusan strategi bersaing menghubungkan perusahaan dan lingkungannya. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive Strategy atau Lima Kekuatan Bersaing (Gambar 2).
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David, 2006
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan struktur persaingan dalam industri yang dihadapi perusahaan, yaitu :
1. Pesaing-pesaing industri
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi, yaitu :
Pendatang baru potensial (Ancaman mobilitas) Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi) Pembeli (Kekuatan Pembeli) Pesaing-pesaing industri (Rival segmen) Pemasok (Kekuatan Pemasok)
a. Perkembangan industri, yang akan mempengaruhi tingkat persaingan dalam merebut pasar
b. Biaya peralihan atau diferensiasi produk c. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar
d. Keragaman dan jumlah pesaing akan menciptakan perbedaan dalam tujuan dan strategi masing-masing perusahaan
e. Hambatan penghalang keluar yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis, seperti faktor ekonomis, strategi dan emosional.
2. Ancaman pendatang baru potensial
Kemungkinan masuknya pendatang baru dalam suatu industri dipengaruhi oleh hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor yang menjadi hambatan memasuki industri, yaitu : a. Skala ekonomi, yaitu skala yang menggambarkan turunnya biaya satuan
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat
b. Diferensiasi produk, merupakan perusahaan tertentu memiliki identifikasi merk dan kesetiaan pelanggan
c. Kebutuhan modal, yaitu kebutuhan menanam sumberdaya keuangan d. Biaya beralih ke pemasok (switching costs), yaitu biaya satu kali (one time
cost) yang harus dikeluarkan pembeli apabila pindah berlangganan dari produk pemaasok tertentu ke produk pemasok lainnya
e. Akses ke saluran distribusi, yaitu kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya
f. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala, yaitu beberapa faktor di luar skala ekonomi pendatang baru seperti : teknologi produk milik sendiri,
penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi, subsidi pemerintah, kurva belajar atau pengalaman.
3. Ancaman produk pengganti atau subsitusi
Ancaman produk pengganti dapat berupa harga dari produk pengganti yang lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecondongan pembeli untuk mencoba produk pengganti
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli selalu menginginkan produk berkualitas tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang murah. Kekuatan tawar menawar pembeli akan meningkat dalam situasi : keterbatasan jumlah pembeli, adanya substitusi, biaya peralihan rendah, lokasi penjualan mudah dijangkau dan informasi pembeli mudah dijangkau.
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok mempengaruhi tingkat laba yang akan diperoleh perusahaan. Pemasok memiliki tawar menawar yang kuat apabila menguasai diferensiasi bahan pasokan, konsentrasi pemasok, kepentingan pelanggan lebih tinggi dan volume pembelian dikuasai pemasok.
3.1.4.3. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Kedua faktor intern ini pasti dimiliki oleh tiap organisasi atau perusahaan. Lingkungan internal mencakup seluruh komponen yang terdapat dalam perusahaan dan dapat dikendalikan oleh perusahaan. Pemahaman yang baik akan lingkungan internal perusahaan akan sangat membantu dalam proses perencanaan strategi yang dibutuhkan.
Menurut David (2004), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1. Fungsi Manajemen, dilakukan dan diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan, mencakup lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf serta pengendalian/kontrol.
2. Fungsi Pemasaran, adalah proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan barang atau jasa, mencakup tujuh fungsi dasar yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dana analisis peluang.
3. Fungsi Keuangan, merupakan indikator terbaik posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Hal ini apat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas dan pertumbuhan. 4. Fungsi Produksi/Operasi, terdiri dari seluruh aktivitas yang mengubah input
menjadi barang atau jasa, mencakup lima fungsi dasar yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
5. Fungsi Penelitian dan Pengembangan (Litbang), terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produk-produk baru.
6. Fungsi Sistem Informasi Manajemen (SIM), berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan.
3.1.4.4. Matriks Internal-External (IE)
Matriks IE merupakan salah satu parameter yang meliputi kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan untuk merumuskan alternatif strategi. Matriks IE menggambarkan posisi perusahaan sehingga alternatif strategi yang diusulkan sesuai dengan kondisi perusahaan. Matriks IE diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IE sangat baik digunakan untuk merumuskan alternatif strategi karena tiap divisi dalam perusahaan akan dianalisis secara detail.
Matriks IE merupakan gabungan matriks EFE dan IFE yang terdiri dari sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda yaitu tumbuh-bina (growth and build), pertahankan-pelihara (hold and maintain) serta panen atau divestasi (harvest or divest).
3.1.4.5. Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) sangat berguna dalam proses pembuatan keputusan strategis dalam berbagai situasi bisnis. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Rangkuti, 2000). Walaupun cenderung sederhana dan bersifat langsung dalam penggunaannya, namun dapat menyajikan suatu analisis yang komprehensif dan akurat tentang usaha yang dilaksanakan (Sulastiyono, 1999). Analisis ini menyediakan kerangka yang baik dalam menggambarkan strategi, posisi dan arah perusahaan.
