IV. METODE PENELITIAN
4.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan selama bulan Maret hingga Juni 2009. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode observasi langsung, wawancara, kuesioner, dan browsing internet. Data yang dikumpulkan adalah berupa data primer maupun data sekunder. Berikut adalah paparan metode pengumpulan data primer yang dilakukan:
1. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian. 2. Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek
penelitian. Wawancara dilakukan dengan manajer, wakil manajer, supervisor unit peternakan, distributor, serta pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota dan Kabupaten Bogor.
3. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Dafarm. 4. Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada
lima responden terpilih. Kuesioner terdiri dari kuesioner untuk identifikasi faktor internal dan eksternal, rating dan pembobotan serta kuesioner untuk penentuan prioritas strategi.
Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, yakni melalui penelaahan laporan tertulis Yayasan PP Darul Fallah, Dafarm, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Perindustrian RI, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota dan Kabupaten Bogor, hasil penelitian dan buku-buku pustaka lainnya yang relevan dengan penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh melalui browsing
4.5.Metode Pengolahan Data
Metode pengolahan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, EFE, I-E, SWOT dan QSPM.
Menurut David (2006), penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga tahap kerja yakni tahap input, tahap pencocokkan dan tahap keputusan. Tahap pertama dalam penelitian ini menggunakan Matriks IFE dan EFE. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokkan berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan pada tahap pencocokkan adalah Matriks SWOT. Tahap terakhir dalam analisis yakni menggunakan Matriks QSP untuk menentukan keputusan strategi yang tepat.
4.5.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE Matriks) merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE dikembangkan dalam lima tahap (David 2006):
1. Tuliskan faktor internal utama yang terdapat dalam perusahaan. Gunakan total 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing- masing faktor mengidikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
Penetuan bobot akan dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunkanan untuk menentukan bobot adalah:
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 10. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal
Faktor Penentu A B C D E F G Total Bobot
A Xi B C D E F G Total Sumber: Kinnear (1991)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:
Dimana,
αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan dalam matrik IFE, total rata- rata tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata- rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus memasukan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika faktor internal utama adalah kekuatan sekaligus kelemahan faktor tersebut harus dimasukan dua kali dalam matriks IFE, serta bobot dan peringkat harus diberikan untuk masing-masing pernyataan.
Tabel 11. Matriks Internal Faktor Evaluation
Faktor Strategis Internal Bobot Rating Rata-rata Tertimbang Kekuatan 1……. 2……. ……. Kelemahan 1……. 2……. ……. Total Sumber: David (2006)
4.5.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE
Matriks) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2006).
Menurut David (2006), matriks EFE disusun melalui lima tahapan:
1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukan dari total 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika hal tersebut sangat mengancam.
Seperti pada tahapan Matriks IFE, penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear 1991). Metode ini
digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunkanan untuk menentukan bobot adalah:
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 12. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Eksternal
Faktor Penentu A B C d E F G Total Bobot
A Xi B C D E F G Total Sumber: Kinnear (1991)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:
Dimana,
αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i
= jumlah data
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4= respon perusahaan superior, 3= respon perusahaan di atas rata-rata, 2= respon perusahaan rata-rata, dan 1= respon perusahaan buruk. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangakan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, dan 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang sebasar 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
Tabel 13. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Rata-rata Tertimbang Peluang 1……. 2……. ……. Ancaman 1……. 2……. …….. Total Sumber: David (2006)
4.5.3. Matriks I-E (Internal- Ekternal)
Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE dikenal juga sebagai matriks portofolio. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matrik IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Total Rata-rata 4,0 3,0 2,0 1,0 Tertimbang EFE Tinggi 3,0-4,0 3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
Gambar 6. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber: David (2006)
Menurut David (2006), matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar, dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai fortofolio yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
4.5.4. Analisis SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities and Threats)
Menurut David (2006), matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts-Weaknesses-Threats-SWOTS Matrix) adalah alat untuk mencocokkan bagi para manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi: SO (Kekuatan- peluang-strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang-weaknesses- opportunities), ST (kekuatan-ancaman-strengths-threats), WT (kelemahan-
I II III
IV V VI
ancaman-weaknesses-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, serta tidak ada pencocokkan yang terbaik.
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalanakan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi di mana perusahaan dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman lingkungan eksternalnya secara langsung.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Namun pada kenyataannya, perusahaan harus berusaha untuk bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Matriks SWOT disajikan dalam sel yang terdiri dari sembilan buah sel. Empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam pembuatan matriks SWOT:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci organisasi. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci organisasi. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci organisasi. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci organisasi.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tujuan dari alat pencocokkan analisis SWOT dan Matriks IE pada tahap dua (Matching Stage) dalam konsep strategi Fred R. David adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN (STRENGTHS - S) 1. 2. Tuliskan kekuatan 3. KELEMAHAN (WEAKNESSES – W) 1. 2. Tuliskan kelemahan 3. PELUANG (OPPORTUNITIES–O) 1. 2. Tuliskan peluang 3. STRATEGI SO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI WO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang ANCAMAN (THREATS– T) 1. 2. Tuliskan ancaman 3. STRATEGI ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Gambar 7. Matriks Threats- Opportunities- Weaknesses- Strengths (SWOT) Sumber: David (2006)
4.5.5. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning)
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analisis rumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang diidentifikasikan sebelumnya (David 2006).
QSPM menggunakan input dari analisis tahap I dan hasil pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Matriks EFE dan Matriks IFE pada tahap I, Matriks IE dan Matriks SWOT pada tahap II memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penyusunan Matriks QSP (tahap III).
Format dasar dari QSPM diilustrasikan pada Tabel 14 kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Pada kolom yang berdekatan langsung dengan faktor keberhasilan kunci, masing- masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat. Sedangkan baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy.
Tabel 14. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Faktor-faktor
Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor-faktor kunci
eksternal
Faktor-faktor kunci internal
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik
Sumber: David (2006)
Berikut adalah langkah-langkah dalam membuat QSPM (David 2006): 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM.
Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokkan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.
Catat strategi-strategi ini pada batas dari QSPM. Kelompokan Strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan.
4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores- AS)
Nilai daya tarik yaitu angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau faktor eksternal kunci.
Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik.
5. Hitung Total Nilai Daya Tarik
Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternaltif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik
Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
4.5.6. Arsitektur Strategik
Langkah pertama untuk penyusunan arsitektur strategik adalah dengan memperjelas visi, dan misi organisasi yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal. Untuk mengidentifikasi lingkungan internal digunakan analisis fungsional yaitu aspek manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntasi, kegiatan produksi-operasi, serta sumber daya manusia. Sedangkan identifikasi lingkungan eksternal menggunakan analisis lingkungan jauh melalui PETS (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) dan lingkungan industri melalui Lima Kekuatan Utama Porter.
Hasil identifikasi lingkungan internal dan eksternal berupa peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan digunakan untuk memformulasi strategi menggunakan matriks SWOT dengan pemetaan posisi organisasi melalui matriks IE. Selain itu dilakukan pula penentuan prioritas stratagi menggunakan matriks QSP. Strategi yang telah dirumuskan mengunakan matriks SWOT dan matriks IE dan dengan mempertimbangkan prioritas strategi yang diperoleh, kemudian dipetakan ke dalam arsitektur strategi dengan melakukan tahapan pendekatan dalam perancangan arsitektur strategi.
Setelah seluruh komponen arsitekur strategik Dafarm telah diperoleh, yakni berupa penjabaran visi dan misi, analisa lingkungan internal dan eksternal, tantangan serta sasaran usaha, maka selanjutnya ditetapkan rentang waktu untuk mengimplementasikan arsitektur strategi pada Dafarm selama tiga tahun. Rentang waktu tersebut dipilih karena jangka waktu tersebut dinilai tepat untuk melakukan pengembangan usaha. Setelah diperoleh arsitektur strategik Dafarm, peneliti berusaha merekomendasikan program kegiatan dengan mengekstraksi strategi- strategi yang telah dirumuskan dan dimasukan ke dalam arsitektur strategik.
V.
GAMBARAN UMUM USAHA
5.1.Sejarah Singkat Unit Peternakan Darul Fallah
Sejak dimulainya kegiatan pendidikan yakni pada tahun 1963, Yayasan PP Darul Fallah sudah melakukan kegiatan usaha peternakan. Usaha peternakan yang paling awal dilakukan adalah sapi perah. Usaha ini sering mengalami pasang surut, bahkan pernah menghadapi kondisi buruk, dimana semua sapi perah yang dimiliki tidak dapat menghasilkan susu. Usaha ini mendapatkan penanganan intensif mulai tahun 1990.
Perkembangan selanjutnya, Unit Peternakan Darul Fallah memiliki tiga macam usaha ternak, yaitu sapi perah, kambing perah, dan menggemukan domba dan kambing. Setelah pasar susu kambing mulai berkembang, maka usaha difokuskan kepada usaha ternak kambing perah dan menghentikan usaha penggemukan domba dan kambing. Ternak kambing perah dikomersilkan terhitung sejak bulai Mei 2001.
Pada tahun 2007 Unit Peternakan Darul Fallah mencoba mengembangkan usaha pengolahan susu. Dafarm mengolah susu menjadi yoghurt, es susu, dan kefir. Susu olahan tersebut dibuat dari bahan baku susu sapi maupun susu kambing. Berdasarkan permintaan pasar yang ada, maka Dafarm mengutamakan pengembangan yoghurt dengan berbahan baku susu sapi.
5.2.Letak dan Kondisi Lahan
Unit Peternakan merupakan bagian dari Yayasan PP Darul Fallah yang memiliki lahan seluas 26,5 Ha. Yayasan ini terletak pada km 12 Jalan Raya Bogor, Ciampea atau 2 km dari Kampus IPB Darmaga. Lahan memanjang dari tepi jalan raya, Kampung Kebun Eurih hingga Kampung Gunung Leutik. Kondisi lahan berbukit 90 persen miring dan 10 persen datar, hanya sebagian kecil lahan sawah (lima persen) dan sisanya lahan kering. Lahan dibatasi oleh dua sungai besar yaitu Sungai Cinangneng dan Sungai Ciampea.
Lahan Yayasan PP Darul Fallah dibagi menjadi dua blok yaitu Blok Lemah Duhur (+ 10 Ha) dan Blok Bukit Darul Fallah (+ 16,5 Ha). Blok Lemah Duhur terdiri dari gedung sekolah, asrama, mesjid, koperasi dan pemukiman guru serta sarana pendidikan lainnya. Blok Bukit Darul Fallah untuk areal praktek dan
usaha produktif seperti kultur jaringan, perkebunan, peternakan dan perikanan. Letak Unit Peternakan Darul Fallah adalah pada Blok Bukit Darul Fallah dengan lahan seluas tiga hektar.
5.3.Visi dan Misi Unit Peternakan Darul Fallah
PP Darul Fallah membawahi beberapa unit usaha termasuk di dalamnya unit usaha peternakan. Keberadaan unit-unit usaha tersebut tidak lain adalah untuk menopang keberlangsungan proses pendidikan dan terbentuknya pribadi yang mampu berwirausaha. Unit Peternakan Darul Fallah memiliki visi dan misi. Visi yang dipaparkan oleh pimpinan Unit Peternakan adalah “Menjadi unit usaha yang mampu berperan sebagai sumber pembiayaan PP Darul Fallah dan menjadi usaha yang berkembang agar dapat menjadi tempat pembelajaran bagi para santri dan masyarakat”.
Berdasarkan pada visi yang telah ditetapkan, maka misi Unit Peternakan Darul Fallah adalah sebagai berikut:
1. Mengembangkan kuntitas dan kualitas hasil ternak serta usaha pengolahan susu sehingga menghasilkan nilai tambah produk.
2. Membangun jaringan pemasaran yang kuat
3. Mengembangkan teknologi dan inovasi agar dapat menciptakan produk yang inovatif, serta dapat menciptakan produk yang bermanfaat dan menyehatkan.
Visi dan misi tersebut di atas memberikan gambaran cita-cita dan harapan usaha di masa yang akan datang. Hal tersebut menjadi acuan penetapan berbagai kebijakan dalam upaya pengembangan Unit Peternakan Darul Fallah.
5.4.Unit Peternakan Darul Fallah
Aset Unit Peternakan antara lain kandang (sapi perah dan kambing perah) seluas 3000 m2, lapangan rumput seluas lebih dari tiga Ha, unit pengolahan hasil susu, pembuatan pupuk bokashi dan instalasi biogas serta kolam ikan. Program unit usaha perternakan antara lain pengembangan jumlah dan kualitas ternak,