DEPARTEMEN MANAJEMEN
DAFTAR LAMPIRAN
2.1. Prestasi Kerja
2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Moeheriono (2009), pada dasarnya, pemilihan metode sangat dipengaruhi oleh ukuran organisasi, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis. Untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil, skala bisnis dan tingkat kompleksitasnya sederhana, maka metode rangking (langsung, alternatif dan berpasangan) biasanya dipakai. Namun, untuk organisasi yang berukuran besar, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis rumit, metode ini kurang bisa mendorong kinerja karyawan. Dalam hal ini, dipakai metode atau pendekatan lain, yaitu sebagai berikut.
a. Metode Skala Rating Grafik
Metode ini adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling sering banyak digunakan. Metode ini terdiri atas deskripsi kinerja yang dinilai dengan skala. b. Metode Skala Rating Perilaku
Metode ini merupakan pengembangan skala rating grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku karyawan secara spesifik. Skala ini dikembangkan untuk memberikan hasil yang bisa digunakan bawahan dalam meningkatkan kinerja dan memungkinkan atasan memberikan umpan balik.
c. Management By Objectives (MBO)
Pendekatan ini dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk periode penilaian yang akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan menetapkan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut. Pada akhir penilaian, kinerja aktual dievaluasi dalam kaitannya dengan sasaran yang disepakati.
Penilaian dalam 3600 terhadap karyawan adalah menentukan siapa yang harus menilai. Ada beberapa pilihan untuk menentukan siapa yang menilai, yaitu seperti berikut.
a. Atasan langsung, hampir sebagian besar perusahaan menggunakan hanya atasan langsung sebagai penilai kinerja seseorang. Penggunaan metode hanya atasan langsung pada umumnya banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan skala kecil, hal ini dimungkinkan karena jumlah pegawainya sedikit, tetapi untuk perusahaan-perusahaan besar pun sebenarnya cara ini telah lama ditinggalkan. Artinya, penilaian tidak hanya dilakukan oleh atasan langsung, minimal dilakukan oleh dua atasan di atasnya.
b. Rekan sekerja
Alasan kenapa rekan sekerja dilibatkan dalam penilaian karena rekan sekerja sehari-hari berinteraksi dengan pegawai yang dinilai. Interaksi ini memberikan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seorang pegawai dalam pekerjaannya. c. Diri sendiri
Evaluasi diri sendiri dimaksudkan untuk merangsang pembahasan kinerja antara karyawan dan atasan.
d. Bawahan langsung
Evaluasi bawahan langsung dapat membedakan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer karena penilai mempunyai kontak langsung dengan yang dinilai.
e. Pelanggan
Baik pelanggan internal maupun eksternal. Pelanggan internal adalah orang- orang di dalam perusahaan yang kadar interaksinya (dalam pekerjaan) dengan pegawai yang dinilai sangat tinggi, sedangkan pelanggan eksternal adalah orang-orang di luar perusahaan yang membeli produk atau jasa kita.
Metode atau teknik penilaian prestasi kerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan (Mangkuprawira, 2004).
a. Metode Berorientasi Masa lalu
Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbarui ke kinerja yang lebih baik. Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a) Skala Penilaian
Penilaian pestasi kerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian ini banyak didasarkan pada opini penilai dan dibanyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan. Hal-hal yang dievaluasi misalnya dalam segi kehandalan, inisiatif, output keseluruhan, sikap, kerja sama, kualitas kerja, dan sebagainya. Kemudian dibuat derajat skala misalnya dari buruk, cukup, sampai sempurna yang tiap skala tersebut diberi skor dari satu sampai lima. Dari perhitungan numerik dapat diperoleh total skor dan rata-ratanya. Teknik ini dinilai murah untuk mengembangkan dan mengelola dimana penilaian membutuhkan pelatihan yang sedikit, waktu yang relatif singkat dalam mengisi formulir dan dapat diterapkan untuk banyak karyawan.
b) Daftar Periksa
Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang menyangkut aspek-aspek kerajinan bekerja, memelihara alat-alat kantor dengan baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di lapangan dan sebagainya. Total bobot mencapai 100. Kemudian semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif praktis dan terstandar. Namun, apabila banyak digunakan pernyataan-pernyataan bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan itu sendiri.
c) Metode Pilihan yang Dibuat
Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif.
d) Metode Kejadian Kritis
Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat penyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Metode ini sangat bermanfaat untuk memberikan umpan balik kepada karyawan.
e) Metode Catatan Prestasi
Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh kalangan profesional. Bentuk catatan berbagai prestasi meliputi aspek-aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan-kegiatan lainnya yang terkait dengan pekerjaan profesional.
b. Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah bagian bagi penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya. Ada empat pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa depan, yaitu sebagai berikut.
a) Penilaian Diri
Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh. Dimensi penting dari penilaian diri adalah keterlibatan karyawan dalam komitmen proses perbaikan kinerja. b) Pengelolaan berdasarkan Tujuan
Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.
c) Penilaian Psikologis
Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli psikologi industri, baik sebagai pekerja penuh, paruh waktu (menurut kebutuhan). Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa depan dan bukan kinerja individu masa lalu.
d) Pusat-Pusat Penilaian
Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat- pusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilaian yang ganda. Tipe ini biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab.