BAB II URAIAN TEORITIS
G. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi dapat dilakukan dalam berbagai cara atau metode. Metode penilaian yang dilakukan perusahaan tentunya tergantung pada sasaran yang ingin dicapai dan bentuk perusahaan yang dihadapi. Beberapa metode dapat digunakan untuk menilai prestasi kerja namun tidak ada satu pun metode yang paling baik untuk semua organisasi. Oleh karena itu metode penilaian prestasi
29
kerja dapat berbeda-beda tergantung pada apa yang menjadi tujuan dilaksanakan penilaian kerja dan hal yang ingin dicapai perusahaan. Menurut Mondy dan Noe di dalam Panggabean (2004 : 85), metode-metode yang dapat dipilih antara lain:
1. Rating Scales (skala rating)
Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Skala itu dibagi dalam 7 atau 5 kategori dan karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Faktor-faktor yang dinilai dapat dikelompokkan ke dalam 2 kelompok, yaitu berkaitan dengan pekerjaan dan karakteristik pekerja. Setiap faktor dijelaskan dengan cermat untuk menghindari kesalahpahaman dari pihak penilai maupun dari pihak yang dinilai.
2. Critical incidents (insiden-insiden kritis)
Dengan metode ini, penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri melainkan harus digabungkan dengan metode lain.
3. Essay
Penilai menulis cerita ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang kinerjanya setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan menulis penilai.
4. Work standards (standar kerja)
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata karyawan dalam usaha normal.
5. Ranking
Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan lainnya untuk menentukan siapa yang lebih baik dari siapa dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai terburuk.
6. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)
Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawan dapat dikelompokkan ke dalam 5 kategori yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), cukup (40%), buruk (20%) dan sisanya (10%). Kelemahan metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit membaginya ke dalam 5 kategori, begitu pula yang terjadi jika kebalikannya.
7. Forced-choice and weighted checklist perfomance report
Pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja tertimbang ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan penilai memberikan nilai positif dan negatif namun penilai tidak perduli dengan bobot penilaiannya.
31
8. Behaviourlly anchored scales
Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
9. Pendekatan management by objective (MBO)
Dalam metode ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran perusahaan, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas perusahaan.
Handoko (2001 : 142), membagi metode penilaian prestasi kerja ke dalam 2 bagian yaitu metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu dan yang berorientasi masa mendatang.
a. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu 1. Rating Scale
Pada metode ini evaluasi subjektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dalam skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan diantara para karyawan. Kelebihan dari metode ini ialah tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan, tidak memakan waktu, dapat diterapkan dalam jumlah karyawan yang besar. Namun metode ini juga mempunyai kelemahan seperti kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Selain itu metode ini cenderung merupakan penilaian yang subjektif.
2. Check list
Metode ini dimasukkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item- item yang memadai. Kebaikan check list adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi penilai terbatas dan terstandarisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemungkinan terjadinya bias penilai (halo effect), interprestasi salah terhadap item-item check list dan penggunaan bobot yang tidak tepat.
3. Metode peristiwa kritis
Metode ini mendasarkan penilaian terhadap catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada, dan bersifat subyektif.
4. Metode peninjauan lapangan
Metode ini, wakil ahli departemen pesonalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi
33
tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan
5. Tes dan observasi prestasi kerja
Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian, prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliabel dan valid.
6. Metode evaluasi kelompok
Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek. Berbagai metode-metode evaluasi kelompok diantaranya adalah :
a. Metode ranking
Penilai menilai membandingkan karyawan satu dengan lainnya untuk menentukan sikap yang lebih baik kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor- faktor pembanding, subjek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya
b. Grading atau forced distributions
Pada metode ini penilai memisah-misahkan atau menyortir para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda.
c. Point allocation method
Metode ini meupakan bentuk lain metode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripada karyawan dengan prestasi lebih jelek. Kebaikan dari metode ini adalah penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para karyawan, meskipun kelemahan- kelemahan halo effect dan bias kesan terakhir masih ada.
b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Mendatang 1. Penilaian diri (self-appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals)
Penilaian ini umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut digunakan untuk keputusan- keputusan penempatan dan pengembangan.
35
3. Pendekatan management by objectives (MBO)
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Adapun ciri-ciri utama dari MBO ini adalah meliputi:
a. Sasaran kinerja ditetapkan oleh atasan dengan bawahan.
b. Sasaran yang ditetapkan secara bersama-sama dianggap lebih realistik dan menantang bagi bawahan untuk dapat merealisasikannya.
c. Tanggung jawab dan tugas-tugas dipercayakan kepada individu atau kelompok kerja. Bawahan paham mengenai apa yang diharapkan. d. Peninjauan perkembangan secara periodik diadakan guna melihat
seberapa jauh perkembangan pelaksanaan karyawan dari karyawan. e. Karena sasaran dan tanggung jawab sudah lebih dahulu diperinci
dengan jelas maka bawahan menjadi paham akan posisi mereka. f. Kinerja dinilai atau dievaluasi atas dasar apa yang telah dicapai oleh
bawahan.
4. Teknik pusat penilaian
Banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assesment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandardisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi untuk mengevaluasi potensi karyawan di waktu yang akan datang.
Irawaty Sahat Riris Simarmata : Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Karyawan Pada PT Bank Central Asia, Tbk Kantor Cabang Pembantu Pulau Brayan Dan Kantor Cabang Pembantu Sumatera, 2009.