II TINJAUAN PUSTAKA
2.11 Model Manajemen Perubahan
Model didefinisikan sebagai suatu penyederhanaan yang representatif terhadap keadaan di dunia nyata, sehingga model manajemen perubahan dapat didefinisikan sebagai sebuah penyederhanaan yang representatif (model) untuk digunakan dalam rangka mengukur tingkat perubahan (change) dalam sebuah organisasi untuk menyajikan/membuat/mengembangkan tingkat perubahan organisasi yang diharapkan. Teori-teori mengenai model manajemen perubahan antara lain terdiri dari:
1. Model Perubahan Lewin (1951)
Kurt Lewin mengembangkan model perubahan terencana yang disebut dengan force-field model, yang dibagi dalam tiga tahap dan menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan, yang
terdiri dari 3 (tiga) tahapan: unfreezing, changing atau moving dan refreezing.
Tahap pertama, Pencairan (Unfreezing), merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual dan kesesuaian kelompok.
Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status quo. Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri. Tahap kedua Changing atau Moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru. Tahap ketiga Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru.
2. Model Perubahan Conner (1993)
Model perubahan menurut corner terdiri dari 3 (tiga) komponen utama yaitu:
daya tahan (resilience), sifat perubahan (the nature of change), dan proses perubahan (process of change) itu sendiri.
3. Model Perubahan Pasmore (1994)
Perubahan menurut Pasmore berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut: persiapan, analisis kekuatan dan kelemahan, mendesain sub-unit baru, mendesain proyek, mendesain sistem kerja, mendesain sistem pendukung, mendesain mekanisme integratif, dan Implimentasi perubahan
4. Model Perubahan Harlan D. Platt (1998)
Model yang dikenal dengan nama lain Accounting-Turnaround yang sangat kental dengan akuntansi dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu: transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.
5. Model Perubahan Tyagi (2002)
Tyagi beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan: adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan, mengenal dan mendefinisikan masalah, proses penyelesaian masalah, mengimplimentasikan perubahan, dan mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.
6. Model Perubahan Kinicki dan Kreitcer (2001)
Pendekatan sistem Kinicki dan Kreitcer merupakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi jalannya proses perubahan.
b. Element of change
Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan.
Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
c. Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan baik pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat individual.
7. Model Perubahan Burnes (2004)
Burnes mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada saat merespons suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode revolusioner.
c. The continuous transformation models
Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.
Rasionalisasi model ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
8. Model Perubahan Victor Tan (2002)
Victor Tan mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut. membuka pikiran, menenangkan hati, memungkinkan tindakan, dan menghargai prestasi.
9. Model Perubahan Kotter dan Cohen (2002)
Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu sebagai berikut: menumbuhkan rasa urgensi, menciptakan koalisi pengarahan, membangun visi dan strategi, mengkomunikasikan visi baru, melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas, membangkitkan kemenangan jangka pendek, konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.
10. Emergent Influences and Aspects of the Change Model (2003)
Model EIAC ini diusulkan untuk dapat menjelaskan bagaimana perubahan terjadi dari waktu ke waktu, dan dipengaruhi berbagai pengaruh eksternal dan internal dalam suatu organisasi. Terdapat 6 tahapan dalam Model EIAC ini yang terdiri dari:
a. Tahap 1 menunjukkan kekuatan eksternal dan internal mengerahkan berbagai tingkat pengaruh pada organisasi. Kekuatan-kekuatan ini dapat bergantung pada keseluruhan variabel dan sangat bergantung pada spesifik waktu, tempat dan, pada akhirnya, organisasi itu sendiri (Kanter 1983).
b. Tahap 2 menunjukkan Manajer dalam organisasi bereaksi terhadap pengaruh pada organisasi mereka dan mengembangkan inisiatif perubahan spesifik yang muncul sebagai serangkaian proyek, biasanya dengan rentang hidup yang ditentukan. Inisiatif ini "muncul" sebagai reaksi langsung terhadap isu tertentu atau masalah yang dirasakan, biasanya ancaman eksternal (Dawson 1994; Wilson 1992).
c. Tahap 3 menunjukkan berbagai inisiatif perubahan terlihat sedang berjalan.
Untuk tujuan model mereka berada pada tahap perkembangan yang sama meskipun pada kenyataannya mereka akan beroperasi pada titik waktu yang berbeda. Namun, di sebagian besar organisasi biasanya ada tingkat tumpang tindih yang besar di antara inisiatif perubahan (Watson 1994).
d. Tahap 4 menunjukkan bagaimana keseimbangan aspek positif dan negatif dari perubahan organisasi pada akhirnya menentukan tingkat keberhasilan yang dirasakan terhadap tujuan yang ditetapkan. Empat inisiatif perubahan (A ke D) digunakan dalam model untuk menunjukkan berbagai hasil perubahan. Pertama (A), gagal mencapai tujuan yang ditetapkan; kedua (B), sebagian besar gagal mencapai tujuan yang ditetapkan tetapi mencapai beberapa di antaranya; ketiga (C), sebagian besar mencapai tujuan yang ditetapkan tetapi gagal memenuhi beberapa; keempat (D), mencapai semua tujuan yang ditetapkan.
e. Tahap 5 menunjukkan bahwa bahkan program perubahan yang tidak efektif dapat mengikat dan mengarahkan organisasi jika dikelola dengan benar. Untuk alasan ini, banyak organisasi percaya bahwa bahkan program perubahan yang dipikirkan dengan buruk dengan tujuan yang tidak dapat dicapai atau tidak realistis seringkali lebih baik daripada tidak melakukan apa-apa, selama itu menunjukkan potensi bahkan peningkatan kecil (Dale dan Bunney, 1999).
f. Tahap 6 menunjukkan ketika inisiatif perubahan selesai atau menghilang, inisiatif tersebut masuk ke dalam sejarah organisasi. Ini menciptakan
"ingatan organisasi", warisan yang akan mempengaruhi inisiatif perubahan di masa depan melalui dampaknya terhadap pelanggan perusahaan, organisasi, dan persepsi manajer itu sendiri (Gioia et al., 1994)
11. Model Perubahan Bridges dan Mitchell (2000)
Bridges dan Mitchell berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut:
a. Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser ke arah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor untuk membuat keputusan.
b. Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kebingungan. Tahap ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi, dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan,
sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan keputusan.
c. Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru.
Fase ini memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai risiko.