BAB I PENDAHULUAN
2.1 Deskripsi Teori
2.1.3 Model Manajemen Strategi
2.1.3.1Model Manajemen Stategi Menurut Hunger dan Wheelen
Hunger dan Wheelen (2003:9) menjelaskan proses manajemen strategi meliputi empat elemen dasar: 1) pengamatan lingkungan, 2) perumusan strategi, 3) implementasi strategi, 4) evaluasi dan pengendalian.
(Sumber: Hunger dan Wheelen, 2003:11)
Gambar 2.1
Proses Manajemen Strategi Hunger dan Wheelen
Gambar 2.1 menunjukkan interaksi keempat elemen tersebut. Pada level korporasi, proses manajemen strategi meliputi aktivitas-aktivitas dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan eksternal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis dan diringkas dengan singkatan S.W.O.T yang berarti Strenghs (kekuatan), Weaknesses (Kelemahan),
Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman). Setelah mengidentifikasi faktor-faktor strategis, manajemen mengevaluasi interaksnya dan menentukan
Pengamatan Lingkungan Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian
misi parusahaan yang sesuai. Langkah pertama dalam merumuskan strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting dalam menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Perusahaan mengimplemantasi strategi dan kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur, akhirnya evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengandalian aktivitas perusahaan.
1. Pengamatan Lingkungan a. Analisis Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan tidak secara khusus ada didalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel termasuk membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi. Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan sering disebut industri, lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum, kekuatan itu tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang (Hunger dan Wheelen, 2003:9).
b. Analisis Internal
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada didalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajeman puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja. struktur sering disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggotanya dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi (Hunger dan Wheelen, 2003:11).
Aset itu meliputi kemampuan orang, kemampuan bakat manajerial, seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. Tujuan utama adalah dalam manajemen strategis adalah memadukan variabel-variabel internal perusahaan untuk memberikan kompetensi unik, yang memampukan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif secara terus-menerus, sehingga menghasilkan laba (Hunger dan Wheelen, 2003:11).
2. Perumusan Strategi
Pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dicapai, pengembangan strategi dan penetapan pedoman kebijakan (Hunger dan Wheelen, 2003:12).
c. Misi
Misi organisai adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup, pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas. Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan. Sedangkan misi luas melebarkan jangkauan aktivitas organisasi untuk memasukan banyak tipe produk atau jasa, pasar dan teknologi (Hunger dan Wheelen, 2003:13).
d. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaliknya diukur jika memungkinkan. Istilah sasaran (goal) sering rancu dengan istilah tujuan (objektive). Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi suatu harapan yang akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaian (Hunger dan Wheelen, 2003:15).
e. Strategi
Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuan. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan Wheelen, 2003:16).
f. Kebijakan
Aliran dari strategi, kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi (Hunger dan Wheelen, 2003:16).
3. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya aecara menyeluruh, struktur atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan. Kecuali ketika diperlukan perubahahan secara drastis pada perusahaan, manajer level menengah dan bahwa akan mengimplementasikan strateginya secara khusus dengan pertimbangan dari manajemen puncak. Kadang-kadang dirujuk sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering melibatkan keputusan sehari-hari dalam alokasi sumber daya (Hunger dan Wheelen, 2003:17).
Program
Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal perusahaan, atau awal dari suatu usaha penelitian baru (Hunger dan Wheelen, 2003:17).
Anggaran
Anggaran merupakan program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang. Setiap program akan dinyatakan dengan rinci dalam biaya, yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan (Hunger dan Wheelen, 2003:18).
Prosedur
Prosedur, kadang-kadang disebut Standar Operating Procedures (SOP). Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan. Secara khusus merinci bagaimana aktivitas yang harus dikerjakan utnuk menyelesaikan program-program perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003:18).
4. Evaluasi Dan Pengendalian
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kenerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang lain. Para manajer disemua level menggunakan
informasi hasil kinerja untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah. Walupun evaluasi dan pengendalian merupakan elemen akhir yang utama dari manajemen strategi, elemen itu juga dapat menunjukkan secara tepat kelemahan-kelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses keseluruhan untuk dimulai kembali (Hunger dan Wheelen, 2003:19).
Agar evaluasi dalam pengendalian efektif, manajer harus mendapatkan umpan balik yang jelas, tepat, dan tidak bias dari orang-orang bawahannya yang ada dalam hirarki perusahaan. Evaluasi kinerja dan pengendalian mengakhiri model manajemen stategi. Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin akan melakukan penyesuaian terhadap perumusan strategi atau implementasi, atau keduanya. Lebih jelasnya lihat gambar 2.2 dibawah ini:
(Sumber: Hunger dan Wheelen, 2003:1)
Gambar 2.2
2.1.3.2Model Manajemen Strategi Komprehensif David
David (2005:90) menjelaskan bahwa cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan model, setiap model menggambarkan suatu jenis proses. Kerangka kerja yang terdapat dalam gambar 2.3 adalah model komprehensif suatu proses manajemen startegi yang sudah diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan dan evaluasi startegi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model tersebut.
(Sumber: Fred R. David, 2005:91)
Gambar 2.3
Proses manajemen strategi menurut David (2005: 6) terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan Strategi
Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, merupakan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menentukan tujuang jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternative untuk organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumberdaya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasioanl, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis (David, 2005: 6).
2. Pelaksanaan Strategi
Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Pelaksanaan strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategi. Melaksanakan untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan. Pelaksanaan strategi yang sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategi menuntut disiplin, komitmen dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan pelaksanaan strategi tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan. Hal ini akan lebih merupakan hasil dari pada ilmu. Strategi-strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan tidak akan memberikan manfaat (David, 2005: 6).
3. Evaluasi Strategi
Tahap terakhir dalam manajeman strategi, para menejer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi ini adalah:
Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
Mengukur kinerja.
Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saai ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Keberhasilan selalu menciptakan masalah-masalah baru dan berbeda, organisasi-organisasi yang cepat puas diri akan mati dengan sendirinya (David, 2005: 7).
2.1.2.3Model Manajemen Strategi Pearce dan Robinson
(Sumber:Pearce dan Robinson (MGH), 2008: 4) Gambar 2.4
Model Manajemen Strategi Pearce dan Robinson
Untuk lebih mempermudah pemahaman tentang manajemen strategi dapat dilakukan melalui model. Model disusun sesederhana mungkin dalam rangka mempermudah pemahaman. Seiring dengan perkembangan manajemen strategi maka model yang digunakan juga mengalami perkembangan sehingga cukup banyak model yang ditawarkan oleh pakar dalam hal manajemen strategi. Namun demikian berkaitan dengan analisis lingkungan maka model yang digambarkan oleh Pearce dan Robinson (2008: 4) seperti pada gambar 2.4 ini dapat menjadi
acuan karena model ini merupakan penyederhanaan atau generalisasi model yang ada sehingga memuat prinsip-prinsip yang digunakan pada model-model yang lain.
Berikut ini penjelasan tahapan-tahapan dalam manajemen strategi :
1. Misi Perusahaan
Misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik, yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang diharap perusahaan di mana misi tersebut mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategi (Pearce dan Robinson 2008: 16).
2. Profil Perusahaan
Profil perusahaan mengambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia, dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan. Profil perusahaan membandingkan keberhasilan masa lalu perusahaan serta titik perhatian tradisionalnya dengan kemampuan perusahaan saat ini guna mengidentifikasi kemampuan masa depan perusahaan (Pearce dan Robinson 2008: 16).
3. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan meliputi semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan strateginya dan menentukan situasi persaingannya. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan operasional, industri, dan lingkungan jauh (Pearce dan Robinson 2008: 16).
4. Analisis dan pilihan strategi
Penilaian secara simultan atas lingkungan eksternal dan profil perusahaan memungkinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang mungkin menarik. Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin,tetapi harus disaring terlebih dahulu berdasarkan misi perusahaan guna menghasilkan sekumpulan opsi (pilihan) yang nantinya akan menghasilkan pilihan strategi (Pearce dan Robinson 2008: 17).
5. Sasaran jangka panjang
Sasaran jangka panjang adalah hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun (Pearce dan Robinson 2008: 17).
6. Strategi umum
Strategi umum adalah suatu rencana umum dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis (Pearce dan Robinson 2008: 17).
7. Sasaran tahunan
Sasaran tahunan adalah hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurung waktu satu tahun (Pearce dan Robinson 2008: 17).
8. Strategi fungsional atau operasional
Strategi operasional adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan digunakan untuk mencapai sasaran tahun berikutnya. Kebanyakan manajer strategik berusaha mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap perangkat sasaran tahunan terkait (Pearce dan Robinson 2008: 18).
9. Kebijakan
Kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambil keputusan manajerial yang bersifat repetitif (berulang). Kebijakan menjadi pedoman pikiran, keputusan, dan tindakan manajer pada bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi organisasi. Kebijakan memberikan tuntutan untuk menetapkan dan mengendalikan proses dengan sasaran strategi perusahaan (Pearce dan Robinson 2008:18).
10.Melembagakan strategi
Sasaran tahunan, strategi fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik merupakan sarana penting untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan menerjemahkan keinginan-keinginan jangka panjang ke dalam pedoman tindakan jangka pendek, mereka menjadikan strategi operasional. Tetapi strategi keseluruhan juga harus dilembagakan: artinya, strategi ini haruslah meresap kedalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat terimplementasi secara efektif. Ada empat elemen fundamental organisasi untuk melembagakan strategi perusahaan, yaitu: struktur, kepemimpinan, kultur, dan imbalan (Pearce dan Robinson 2008:18).
11.Pengendalian dan evaluasi
Implementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk mengetahui sejauhmana sasaran perusahaan tercapai. Betapapun diusahakan subyektif mungkin,proses perumusan strategi sebagian besar bersifat subyektif. Jadi ujian penting pertama terhadap suatu strategi hanya dapat dilakukan setelah implementasi (Pearce dan Robinson 2008:19).