Pay Back Period (PBP)

TINJAUAN PUSTAKA

L. lacca Kerr- Serangga Penghasil Lak

5. Pay Back Period (PBP)

( )

∑

∑

= = + + = _n t t t n t t t i C i B CRatio B 0 0 1 1 / Dimana

Bt = benefit bruto pada tahun t Ct = biaya bruto proyek pada tahun t

i = tingkat suku bunga (required rate of return) t = tingkat investasi(t = 0,1,2,...,,n)

n = umur ekonornis proyek

5. Pay Back Period (PBP)

Pay Back Period (PBP) suatu investasi menunjukkan berapa lama (jangka waktu) yang disyaratkan untuk pengembalian initial cash investment (investasi). PBP juga merupakan rasio antara initial investmen dengan net cash inflow. Untuk mencari pay back period bila net inflownya tidak sama setiap tahun, maka kita tempuh dengan mengurangi kas masuk bersih terhadap investasi. Apabila PBPnya ternyata lebih pendek daripada PBP maksimum atau yang telahditentukan maka investasi tersebut sebaiknya diterima. Kelemahan utama metode ini adalah bahwa metode ini tidak memperhatikan konsep nilai waktu uang dan metode ini tidak memperhatikan aliran kas masuk setelah pay back.

Rumus yang digunakan sebagai berikut

(

1 1

)

¹ − − = + + n n C B m PBP Dimana :

n = periode investasipada saat nilai kumulatif Bt - Ct negatif yang terakhir

Analisis Sensitivitas

Menurut Gray et al. (1997), analisis sensitivitas diperlukan untuk mengantisipasi kemungkinan kesalahan dalam menilai biaya atau manfaat serta untuk mengantisipasi kemungkinan terjadi perubahan suatu unsur harga pada saat proyek tersebut dilaksanakan. Perubahan-perubahan yang mungkin terjadi adalah kenaikan dalam biaya konstruksi (cost over run), perubahan dalam harga hasil produksi, terjadi penurunan pelaksanaan pekerjaan, dan lain-lain. Pada bidang pertanian, proyek-proyek sensitif berubah-ubah akibat empat masalah utama yaitu harga, katerlambatan pelaksanaan, kenaikan biaya, dan hasil (Gittinger 1986).

Perumusan Strategi Konsep Perumusan Strategi

Dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dan kondisi yang kian tidak menentu, perusahaan dituntut untuk mempersiapkan diri secara matang. Perusahaan perlu melakukan perencanaan strategi sebagai langkah awal untuk menyelenggarakan suatu manajemen strategi. Penyusunan perencanaan strategi dituntut tidak hanya difokuskan pada usaha target pangsa pasar atau volume penjualan yang akan dicapai dalam periode waktu tertentu. Akan tetapi juga harus diperhitungkan perubahan-perubahan yang akan terjadi dalam kebijakan ekonomi makro yang dilakukan pemerintah. Karena itu perusahaan harus memiliki wawasan yang luas. Ia harus mampu memperkirakan segala kemungkinan yang akan terjadi, terutama perubahan teknologi informasi yang semakin canggih. Oleh karena itu perencanaan strategi harus dibuat fleksibel, tidak kaku, agar mampu menyesuaikan diri dengan segala kemungkinan yang terjadi.

Perencanaan strategi adalah suatu perencanaan ke depan yang ditetapkan untuk dijadikan pegangan, mulai dari tingkat korporat sampai tingkat unit bisnis, produk, dan situasi pasar. Perencanaan strategi merupakan strategi induk dari manajemen strategi, yaitu visi, misi, tujuan strategi dan kebijakan.

Tujuan perencanaan strategis adalah : (a) mengukur dan memanfaatkan kesempatan/peluang sehingga mampu mencapai keberhasilan, (b) membantu

meringankan beban manajer dalam tugasnya menyusun dan mengimplementasikan manajemen strategi, (c) mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang dilakukan, (d) sebagai landasan untuk memonitor perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga dapat segera dilakukan penyesuaian, dan (e) sebagai bahan evaluasi perencanaan selanjutnya sehingga bisa menjadi bahan penyempurnaan perencanaan strategi yang akan datang. Jadi perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada. Untuk memahami konsep perencanaan strategis, kita perlu memahami pengertian konsep mengenai strategi.

Strategi adalah sebuah rencana yang luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Ada beberapa hal yang dapat ditarik kesimpulan dari pengertian strategi diatas, yaitu :

a. Adanya suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan jangka panjang.

b. Untuk menyusun suatu strategi, diperlukan analisis terhadap lingkungan baik lingkungan eksternal maupun internal yaitu peluang dan ancaman/tantangan maupun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini penting untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi.

c. Perlunya suatu keputusan pilihan dan pelaksanaan yang tepat dan terarah guna mencapai tujuan perusahaan.

d. Strategi dirancang untuk menjamin agar tujuan dan sasaran dapat dicapai melalui langkah-langkah yang tepat.

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari "apa yang dapat terjadi" bukan dimulai dari “apa yang terjadi". Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies) (Rangkuti 2000). Strategi

merupakan respon secara terus-rnenerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Rangkuti 2000). Manajemen strategis adalah seni dan ilmu memformulasikan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya (David 1997).

Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan (formulasi) strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Tahap perumusan strategi meliputi pengembangan pernyataan misi, penetapan tujuan jangka panjang, dan pengembangan evaluasi serta seleksi atau pemilihan strategi. Tahap pelaksanaan strategi meliputi penetapan kebijakan dan tujuan tahunan serta alokasi sumber daya. Pada tahap evaluasi strategi dilakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pelaksanaan strategi. Model dari manajemen strategi diatas dapat dilihat pada Gambar 8.

Gambar 8 Model manajemen strategi (Sumber : David 1997) Misi dan Tujuan Perusahaan

Misi perusahaan adalah tujuan atau alasan mengenai keberadaan organisasi. Di dalam misi perusahaan ditetapkan apa yang ingin atau akan dicapai oleh perusahaan. Di dalam misi ini telah mencakup tipe, lingkup dan karakteristik aktivitas yang akan dikerjakan oleh perusahaan. Berbagai harapan dan keinginan yang hendak dicapai juga nampak jelas dalam misi ini. Semua pihak, baik

Mengembangkan Pernyataan Misi Penetapan Tujuan Jangka Panjang Pengembangan Evaluasi dan Seleksi Strategi Penetapan Kebijakan dan Tujuan Alokasi Sumber Daya Pengukuran dan Evaluasi Kerja Audit Lingkungan Internal Audit Lingkungan Eksternal

Tahap Perumusan Strategi Tahap Evaluasi

Strategi Tahap Pelaksanaan

individu maupun kelompok dan semua orang dalam semua tingkatan akan menyesuaikan dengan misi perusahaan ini.

Tujuan merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja. Di dalam tujuan akan dinyatakan secara tegas apa yang akan dicapai dan kapan serta berapa yang harus dicapai. Tujuan perusahaan banyak sekali macamnya akan tetapi umumnya akan meliputi profitabilitas, efektivitas, efesiensi, pertumbuhan, kesejahteraan pemegang saham/pemilik, pemanfaatan sumber daya secara penuh, reputasi, menjadi pembayar pajak yang baik, kontribusi kepada karyawan melalui program pensejahteraan karyawan, kepemimpinan pasar, kepemimpinan teknologi, menghindari diri dari kebangkrutan, ikut memperbaiki lingkungan dan mempunyai keunggulan kompetitif yang tinggi.

Misi dan tujuan sebaiknya dipertimbangkan pada saat setiap proses manajemen strategis (Jauch & Glueck 1999). Jadi pada setiap proses, misi dan tujuan akan menuntun pengambilan keputusan.

Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Faktor eksternal perusahaan merupakan faktor-faktor di luar perusahaan yang bisa mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan. Dan akhirnya akan mempengaruhi struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Faktor eksternal perusahaan yaitu: lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh merupakan lingkungan eksternal dimana komponennya mempunyai lingkup yang luas dan mempunyai aplikasi yang sedikit di dalam mengelola organisasi, adapun komponennya adalah

a) Faktor ekonomi merupakan komponen yang menunjukkan bagaimana sumber daya khususnya sumber daya ekonomi didistribusikan dan digunakan di dalam lingkungan organisasi. Contoh dari faktor-faktor dalam komponen ini adalah produk nasional bruto, pertumbuhan ekonomi, inflasi, tarif pajak, tingkat pengangguran, tingkat bunga, tingkat pendapatan konsumen, tingkat utang dan derajat kecenderungan berkonsumsi serta lain sebagainya yang sejenis.

b) Faktor sosial merupakan komponen yang menggambarkan karakteristik masyarakat dimana organisasi tersebut berada. Tingkat melek huruf, tingkat pendidikan, kebiasaan, kepercayaan, nilai, gaya hidup, umur, distribusi geografis, sebaran penduduk dan mobilitas penduduk merupakan bagian dari komponen sosial.

c) Faktor politik merupakan komponen yang berkaitan dengan berbagai peristiwa atau tindakan yang dilakukan oleh pemerintah. Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Contoh faktor politik misalnya keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan.

d) Faktor teknologi merupakan komponen yang berkaitan dengan cara membuat barang dan jasa. Teknologi adalah setiap cara baru yang diciptakan untuk menghasilkan produk yang lebih baik dari sebelumnya. Teknologi merupakan produk dari suatu budaya yang cemerlang, melalui suatu proses yang panjang. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi (Pearce & Robinson 1997).

Lingkungan Industri

Ada lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan di dalam industri (Pearce & Robinson 1997). Lingkungan industri meliputi (1) pesaing, (2) pemasok, (3) pendatang baru, (4) produk substitusi dan (5) konsumen.

a) Ancaman pendatang baru

Umumnya para pendatang baru akan membawa kapasitas baru, berusaha keras untuk mengambil pangsa pasar dan mempunyai sumber daya yang cukup substansial. Para pendatang baru bisa merupakan perusahaan yang telah ada yang menciptakan produk baru dan dapat pula perusahaan yang benar-benar baru mulai memasuki dunia bisnis. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk, yaitu: (1). Skala ekonomi merupakan penghambat utama yang akan menghalangi para

pendatang baru memasuki dunia persaingan bisnis.

(2). Diferensiasi produk merupakan faktor penghambat bagi masuknya para pendatang baru. Adanya diferensiasi produk maka para konsumen telah diberikan berbagai kemudahan memilih alternatif yang paling disenangi. Adanya diferensiasi produk para konsumen telah dilokalisir menurut produk yang paling disukai. Produk seringkali menciptakan fanatisme tersendiri bagi para penggunanya. Seringkali pihak konsumen sangat sulit untuk pindah kepada produk lain.

(3). Kebutuhan modal yang semakin besar akan menjadi penghalang masuknya pesaing baru ke dunia persaingan. Semakin besar modal yang dibutuhkan untuk suatu investasi maka semakin banyak orang atau organisasi yang tidak mampu untuk mendirikan organisasi bisnis.

(4). Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. Beberapa faktor di luar skala ekonomi dari pendatang baru antara lain : teknologi produk milik sendiri, penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. (5). Akses ke saluran distribusi. Produk yang dihasilkan produsen untuk sampai

ke tangan konsumen harus di lempar ke pasar. Saluran distribusi merupakan jalur dari para produsen yang bertanding di pasar maka memasuki dunia persaingan bagi pendatang baru bukan merupakan perkara yang mudah. (6). Kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau melarang pesaing

b) Ancaman produk pengganti

Produk pengganti akan selalu membayangi produk utama. Harga produk pengganti umumnya lebih murah dibandingkan harga produk utama. Jika produk utama sangat mahal maka pembeli umumnya akan pindah kepada produk pengganti sepanjang kualitas produk pengganti tidak terlalu rendah atau sepanjang produk pengganti tersebut masih dapat direkayasa mendekati produk utama. Produk pengganti membatasi harga dan laba potensial yang dapat diperoleh oleh suatu perusahaan.

Gambar 9 Lima kekuatan bersaing industri (Sumber : Pearce dan Robinson 1997) c) Kekuatan tawar-menawar pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain-semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Pembeli disebut kuat jika:

1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) yang besar. 2. Produk yang dibeli bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.

3. Produk yang dibeli merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar.

Pendatang Baru Pemasok Pembeli Produk Pengganti Pesaing Industri Persaingan Antara Perusahaan yang ada

Ancaman Pendatang Baru Ancaman Produk Pengganti Kekuatan Penawaran Pembeli Kekuatan Penawaran Pemasok

4. Pembeli menerima laba yang rendah.

5. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. 6. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. 7. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.

d) Kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok bersaing dengan industri dengan cara mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Hal ini akan mempengaruhi kemampulabaan industri. Pemasok disebut kuat, jika:

1. Para pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi. 2. Produk pemasok bersifat unik atau terdiferensiasi.

3. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. 4. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju. 5. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

e) Persaingan diantara para pesaing yang ada

Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Beberapa bentuk persaingan adalah persaingan harga, jumlah pesaing yang banyak, pertumbuhan industri yang lamban, biaya tetap yang tinggi, ketiadaan diferensiasi, penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar, pesaing yang beragam, taruhan strategis yang besar dan hambatan pengunduran diri yang tinggi.

Lingkungan Operasional

Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk atau jasanya secara menguntungkan. Beberapa faktor tersebut yang penting adalah (1) posisi bersaing perusahaan, (2) komposisi pelanggannya, (3) reputasinya di mata pemasok dan kreditor, serta (4) kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan.

Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam organisasi. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari internal perusahaan. Analisis internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan, sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch & Glueck 1999).

a) Pemasaran dan distribusi

Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari produsen ke konsumen. Pemasaran dan distribusi memerlukan riset pasar. pengidentifikasian pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi pasar, perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan dan memutuskan cara pengiklanan dan promosi.

b) Penelitian, Pengembangan dan Faktor Rekayasa

Penelitian, pengembangan dan faktor rekayasa dapat merupakan keunggulan bersaing, karena ada dua alasan yaitu : (1) faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan untuk dipasarkan, (2) hal ini dapat pula meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi (Jauch & Glueck 1999).

Organisasi melakukan investasi penelitian dan pengembangan karena mereka percaya bahwa dengan investasi tersebut akan menuntun mereka menjadi produk atau jasa yang terbaik dan memberikan mereka keuntungan. Pengeluaran penelitian dan pengembangan produk baru sebelum dilakukan pesaing, memperbaiki mutu atau memperbaiki proses pengolahan untuk mengurangi biaya.

c). Manajemen Produksi dan Operasi

Produksi terdiri dari seluruh aktivitas yaitu transformasi input menjadi produk atau jasa. Strategi bidang produksi dan operasi berperan untuk pengambilan keputusan yang berhubungan dengan kapasitas pabrik yang diinginkan, tata letak pabrik, proses produksi, pengelolaan persediaan fasilitas yang efesien dan efektif.

d) Faktor Sumber Daya dan Karyawan Perusahaan

Dalam pengelolaan perusahaan sebagai organisasi, faktor manusia merupakan unsur pokok yang paling menentukan karena manusialah yang mengambil keputusan semua fungsi. Setiap faktor sumber daya dan karyawan dapat menambah kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan.

e) Faktor Keuangan dan Akuntansi

Menurut pengalaman, pengendalian keuangan yang lemah dan administrasi yang kacau menjadi salah satu penyebab gagalnya perusahaan. Arus dana organisasi harus terus-menerus dimonitor. Sistem keuangan harus dikelola dengan baik, sehingga seluruh dana dapat diedarkan ke semua bagian kegiatan usaha. Untuk itu harus disediakan dana yang cukup agar mereka dapat menjalankan tugas sebaik-baiknya. Jika terjadinya kelebihan atau kekurangan dana, maka merupakan pertanda kurang tepatnya pengelolaan keuangan. Kekurangan dana akan menyebabkan banyak program yang terbengkalai dan jika berlebihan dana berarti banyak sumber dana yang menganggur dan tidak efisien, terlebih lagi bila dana itu berasal dari pinjaman berbunga.

f) Faktor Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima unsur yaitu perencanaan, pengorganisasian, motivasi, pengawasan dan staffing (David 1997). Perencanaan terdiri dari aktivitas manajemen yang mempersiapkan untuk aktivitas pada masa yang akan datang meliputi peramalan, penentuan tujuan, pengembangan kebijakan penetapan sasaran. Fungsi pemotivasi berkaitan dengan pembentukan tingkah laku manusia/karyawan. Staffing berkaitan dengan pengelolaan sumber daya

yaitu administrasi gaji dan upah, keamanan karyawan dan pelatihan. Pengorganisasian adalah proses pengaturan dan pengalokasian kerja, wewenang dan sumber daya di kalangan anggota organisasi sehingga mereka dapat mencapai tujuan organisasi secara efesiensi. Fungsi pengawasan atau pengendalian harus memastikan bahwa tindakan para anggota organisasi benar-benar membawa organisasi ke arah yang telah ditetapkan.