BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
E. Pembahasan Hasil Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan melayani terhadap turnover intention pada karyawan milenial. Lebih lanjut lagi penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui besaran pengaruh dan arah pengaruh variabel kepemimpinan melayani terhadap variabel turnover intention.
Data dalam penelitian ini diperoleh dari 78 orang subjek dengan profil demografi
subjek yang menunjukkan mayoritas subjek berjenis kelamin laki laki (61,5%).
Sebagian besar subjek memiliki tingkat pendidikan terakhir S1 (75,6%) dan sebagian besar subjek termasuk dalam kategori masa kerja 2-10 tahun di perusahaan (69,2%).
Setelah dilakukan analisis data dengan model regresi linear sederhana untuk menguji hipotesis, ditemukan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa hipotesis alternatif (Ha) diterima. Sehingga dapat dinyatakan bahwa ada pengaruh kepemimpinan melayani terhadap turnover intention pada karyawan milenial.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian-penelitian terdahulu yang menunjukkan adanya pengaruh kepemimpinan melayani terhadap turnover intention (Kashyap & Rangnekar, 2014; Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney, &
Weinberger, 2013).
Lebih lanjut lagi, hasil penelitian menunjukkan koefisien determinasi (R square) sebesar 0,068. Dengan demikian, kepemimpinan melayani mempengaruhi turnover intention sebesar 6,8% sedangkan 93,2% lainnya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Ada pun, persamaan regresi linear yang diperoleh yaitu Y = 82,599 - 0,277X yang menunjukkan arah pengaruh kepemimpinan melayani terhadap turnover intention. Sehingga, semakin tinggi tingkat kepemimpinan melayani yang dipersepsikan karyawan milenial maka akan semakin rendah tingkat turnover intention yang dimiliki.
Begitu juga sebaliknya, semakin rendah tingkat kepemimpinan melayani yang
dipersepsikan karyawan milenial maka akan semakin tinggi tingkat turnover intention karyawan milenial.
Hasil temuan ini sejalan dengan penelitian oleh Hunter (2013) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan melayani berhubungan dengan rendahnya tingkat turnover intention pada karyawan ritel. Hasil penelitian oleh Omanwar &
Agrawal (2020) juga menunjukkan adanya pengaruh kepemimpinan melayani terhadap turnover intention pada karyawan rumah sakit. Adapun penelitian ini menunjukkan hasil yang sejalan yang menunjukkan bahwa kepemimpinan melayani juga turut mempengaruhi turnover intention pada karyawan milenial yang mana mereka lebih cenderung melakukan turnover.
Terdapat beberapa alasan yang dapat menjeleskan pengaruh negatif kepemimpinan melayani terhadap turnover intention pada karyawan milenial.
Pertama, ketika atasan menunjukkan gaya kepemimpinan melayani maka karyawan akan lebih berkomitmen secara emosional kepada perusahaan yang kemudian membantu karyawan untuk tetap bertahan di perusahaan (Jang &
Kandampully, 2018). Selanjutnya, dukungan emosional yang terus menerus dari seorang atasan dengan gaya kepemimpinan melayani dapat mengurangi keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan (Kashyap & Rangnekar, 2014). Menurut Kashyap & Rangnekar (2014) dengan terciptanya employer branding yang kuat dan positif karena kepemimpinan melayani, dapat mempengaruhi keputusan karyawan untuk memperluas hubungan mereka dengan perusahaan.
Berdasarkan analisa deskriptif, ditemukan bahwa sebagian besar tingkat turnover intention karyawan milenial tergolong dalam kategori tinggi (38,5%) dan sebagian lagi termasuk kategori sangat tinggi (35,9%). Hal ini dapat terjadi karena pada dasarnya karyawan milenial lebih cenderung memiliki turnover intention yang lebih tinggi dibandingkan karyawan pada generasi lainnya (Lu & Gursoy, 2013). Sehingga hal ini perlu menjadi perhatian khusus bagi perusahaan mana pun, mengingat di tahun-tahun kedepan akan lebih banyak lagi karyawan milenial yang akan mendominasi dunia kerja.
Selain itu, hasil analisis deskriptif juga menunjukkan bahwa sebagian besar tingkat kepemimpinan melayani yang dipersepsikan karyawan milenial termasuk dalam kategori sedang yaitu sebanyak 79,5%. Oleh karena itu, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk lebih meningkatkan kepemimpinan melayani para atasan misalnya melalui pelatihan atau memilih calon pemimpin yang menonjolkan gaya kepemimpinan melayani. Kepemimpinan melayani dapat mendukung pertumbuhan pribadi dan profesional karyawan yang pada gilirannya akan mendorong retensi karyawan (Sturm, 2009).
Selain itu, kepemimpinan melayani dapat meningkatkan komitmen karyawan melalui proses pertukaran sosial yang menyebabkan karyawan termotivasi untuk membalas upaya yang diberikan oleh pemimpin yang menerapkan kepemimpinan melayani (Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008).
Pada dasarnya kepemimpinan melayani dapat mempengaruhi sikap dan perilaku pengikutnya dan telah dibuktikan dari penelitian-penelitian terdahulu dan temuan
penelitian ini yang menunjukkan pengaruhnya terhadap turnover intention pada karyawan milenial.
BAB V PENUTUP
Bab ini akan menyajikan kesimpulan yang merupakan intisari dari hasil penelitian yang ditemukan. Selain itu, juga akan disajikan saran-saran yang berhubungan dengan hasil penelitian.
A. Kesimpulan
1. Kepemimpinan melayani memiliki pengaruh negatif terhdap turnover intention pada karyawan milenial. Dengan kata lain, semakin tinggi tingkat kepemimpinan melayani atasan yang dipersepsikan karyawan milenial maka akan semakin rendah tingkat turnover intention karyawan milenial.
2. Kepemimpinan melayani mempengaruhi turnover intention karyawan milenial sebesar 6,8% dan sisanya sebanyak 93,2% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
3. Sebagian besar tingkat turnover intention karyawan milenial termasuk dalam kategori tinggi.
4. Sebagian besar tingkat kepemimpinan melayani atasan yang dipersepsikan oleh karyawan milenial termasuk dalam kategori sedang.
B. Saran
1. Saran Metodologis
a. Penelitian ini menggunakan skala kepemimpinan melayani yang diadaptasi dan terdapat dua aitem yang gugur setelah dilakukan uji
coba. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat lebih memperhatikan proses adaptasi dan memperbaiki aitem yang gugur serta memvalidasi kembali semua aitem skala kepemimpinan melayani sehingga tidak ada aitem yang gugur.
b. Penelitian ini dilakukan pada saat pandemi sehingga proses pengambilan data terbatas karena peneliti tidak dapat mengobservasi karyawan secara langsung saat mengisi skala sehingga terdapat beberapa skala yang tidak terjawab. Penelitian selanjutntya diharapkan dapat melakukan observasi langsung saat karyawan mengisi skala sehingga dapat diperiksa kembali agar tidak ada pernyataan yang tidak terjawab.
c. Penelitian ini melihat kepemimpinan melayani dari atasan langsung karyawan milenial yang tentunya setiap karyawan memiliki atasan langsung yang berbeda-beda. Penelitian selanjutnya dapat membatasi kepemimpinan melayani hanya pada satu pemimpin di perusahaan atau hanya pada manajer puncak pada masing-masing divisi kerja.
2. Saran Praktis
Hasil analisis deskriptif menunjukkan tingkat turnover intention karyawan milenial yang tinggi. Hasil penelitian juga terbukti bahwa kepemimpinan melayani dapat mengurangi turnover intention.
Oleh karena itu, peneliti menyarankan pada manajemen atau HRD Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara II untuk membuat program
pelatihan yang dapat mengembangkan perilaku kepemimpinan melayani pada atasan atau pemimpin di perusahaan agar dapat mengatasi tingkat turnover intention karyawan milenial yang tinggi.
DAFTAR PUSTAKA
Agreyman, C. M., & Ponniah, V. M. (2014). Employee Demographic Characteristics and Their Effect on Turnover and Retention in MSMEs.
International Journal off Recent Advances in Organizational Behavior and Desicion Sciences .
Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Process , 179-211.
Alnachef, T. H., & Alhajjar, A. A. (2017). Effect of Human Capital on Organizational Performance: A Literature Review. International Journal of Science and Research , 1154-1158.
Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi (Edisi 2). Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Badan Pusat Statistik. (2021). Berita Resmi Statistik: Hasil Sensus Penduduk . Badan Pusat Statistik.
Badan Pusat Statistik. (2020). Berita Resmi Statistik: Hasil Sensus Penduduk 2020. Badan Pusat Statistik.
Barbuto, J. E., & Gottfredson, R. K. (2016). Human Capital, The Millenial's Reign, and the Need for Servant Leadership. Journal of Leadership Studies , 59-63.
Barbuto, J. E., & Wheeler, D. W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership. Barbuto, J. E., & Wheeler, D. W.
(2006). Scale Development and Construct ClarificaGroup & Organization Management , 300-326.
Bothma, C. F., & Roodt, G. (2013). The Validation of Turnover Intention scale.
SA Journal of Human Resources Management .
Deloitte. (2020). The Deloitte Global Millennial Survey 2020. Deloitte.
DeVaney, S. A. (2015). Understanding the Milennial Generation. Journal of Financial Services Professionals , 11-14.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., Dierendonck, D. V., & Liden, R. C. (2019).
Servant Leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly , 111-132.
Field, A. (2018). Discovering Statistic Using IBM SPSS Statistics (5th ed.). SAGE Publications.
Fishbein, M., & Ajzen, I. (1975). Belief, Attitude, Intention and Behavior: An Introduction to Theory and Research. Addison-Wesley Publishing Company.
Frian, A., & Mulyani, F. (2018). Millenials Employee Turnover Intention in Indonesia. Innovative Issues and Approaches in Social Sciences , 90-111.
Gallup. (2017). How Millenials Want to Work and Live. Gallup.
Gallup. (2016). How Millennials Want to Work and Live. Gallup, Inc.
Gandolfi, F., & Stone, S. (2018). Leadership, Leadership Styles, and Servant Leadership. Journal of Management Research , 261-269.
Gandolfi, F., & Stone, S. (2018). Leadership, Leadership Styles, and Servant Leadership. Journal of Management Research , 18, 261-269.
Ghalavi, Z., & Nastiezie, N. (2020). Relationship of Servant Leadershp and Organizational Citizenship Behaviorwith Mediation of Psychological Empowerment. Eurasian Journal of Education Research , 241-264.
Gravetter, F. J., & Forzano, L.-A. B. (2018). Research Methods for the Behavioral Sciences (6th ed.). Boston: Cengage Learning, Inc.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New York: Paulist Press.
Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader. The Greenleaf Center for Servant Leadership.
Hamdan, K., Al-Zubi, H., & Barakat, S. (2020). Servant leadership and its impact on organizational citizenzhip behavior: Exploring the Mediating role of job satisfaction. Management Science Letters .
Hollingsworth, A. T., & Mobley, W. H. (1978). Relationships Among Individual Variables, Organizational Variables, Performance and Attrition in Hospitals. Academy of Management , 346-350.
Howe, N., & Strauss, W. (1991). Generations. New York City: William Morrow Paperbacks.
Huning, T. M., Hurt, K. J., & Frieder, R. E. (2020). The effect of servant leadership, perceived organizational support, job satisfaction and job embeddedness on turnover intentions. Evidence-based HRM , 8, 177-194.
Hunter, E. M., Neubert, M. J., Perry, S. J., Witt, L., Penney, L. M., & Weinberger, E. (2013). Servant leaders inspire servant followers: Antecedents and outcomes for employees and the organization. The Leadership Quarterly , 316-331.
Jang, J., & Kandampully, J. (2018). Reducing Employee Turnover Intention Through Servant Leadership in the Restaurant Context: A Mediation Study of Affective Organizational Commitment. International Journal of Hospitality & Tourism Administration , 125-141.
Jewell, L. N. (1998). Contemporary Industrial/organizational Psychology.
Brooks/Cole Publishing Company.
Kareem, M. A., & Hussein, I. J. (2019). The Impact of Human Resource Development on Employee Performance and Organizational Effectiveness.
Management Dynamics in the Knowledge Economy , 307-322.
Kashyap, V., & Rangnekar, S. (2014). Servant leadership, emplotyer brand perception, trust in leaders and turnover intenions: a sequential mediation model. Review of Managerial Sciences , 437-461.
Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigeneration Employees: Strategies for Effective Management. The Health Care Manager , 65-76.
Laulie, L., & Morgeson, F. P. (2020). The end is just the beginning: Turnover events and their impact on those who remain. Personnel Psychology , 1- 23.
Liden, R. C., Panaccio, A., Meuser, J. D., Hu, J., & Wayne, S. J. (2014). Servant Leadership: Antecedents, Processes, and Outcomes. The Oxford Handbook of Leadership and Organizations .
Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. (2015).
Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28. The Leadership Quarterly , 254-269.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assessment.
The Leadership Quarterly , 161–177.
Long, S. (2017). Exploring Which Leadership Styles are Effective with Millenials Employees (Dissertation). Walden University.
Lu, A. C., & Gursoy, D. (2013). Impact of Job Burnout on Satisfaction and Turnover Intention: Do Generational Differences Matter. Journal of Hospitality & Tourism Research , 1-26.
Maaitah, A. M. (2018). The Role of Leadership Styles on Turnover Intention.
International Review of Management and Marketing .
Mappamiring, M., Akob, M., & Putra, A. H. (2020). What Milllenial Worker Want? Turnover or Intention to Stay in Company. Journal of Asians Finance, Economics and Business , 237-248.
Mobley, W. H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control.
New York: Addison-Wesley Publishing Company.
Mobley, W. H. (1977). Intermediate Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction and Employee Turnover. Journal of Applied Psychology , 237-240.
Mobley, W. H. (1982). Some Unanswered Questions in Turnover and Withdrawal Research. Academy of Management Review , 111-116.
Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H., & Meglino, B. M. (1979). Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process.
Psychological Bulletin , 493-522.
Mobley, W. H., Horner, S. O., & Hollingsworth, A. T. (1978). An Evaluation of Precursors of Hospital Employee Turnover. Journal of Applied Psychology , 408414.
Morrow, P. C., & McElroy, J. C. (1987). Work Komitmen and Job Satissfaction over Three Career Stages. Journal of Vocational Behavior , 330-346.
Mowday, R. T. (1984). Strategies for Adapting to High Rates of Employee Turnover. Human Resources Management , 365-380.
Mustamil, N., & Najam, U. (2020). The Impact of Servant Leadership on Follower Turnover Intention. Asian Journal of Business and Accounting , 125-145.
Myers, K. K., & Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the Workplace: A Communication Perspective on Millennials’ Organizational Relationships and Performance. Journal of Business and Psychology , 225-238.
Ng, X. L., Choi, S. L., & Soehod, K. (2016). The Effects of Servant Leadership on Employee’s Job Withdrawal Intention. Asian Social Science , 99-105.
Ngo-Henha, P. E. (2017). A Review of Existing Turnover Intention Theories.
International Scholarly and Scientific Research & Innovation .
Nolan, L. S. (2015). The Roar of Millenials: Retaining Top Talent in the Workplace. Journal of Leadership, Accountability and Ethics , 69-75.
Novliadi, F. (2007). Intensi Turnover Karyawan Ditinjau dari Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja. Medan: Universitas Sumatera Utara.
Omanwar, S. P., & Agrawal, R. K. (2020). Servant leadership, organizational identification and turnover intention: an empirical study in hospitals.
International Journal of Organizational Analysis .
Parasuraman, S. (1982). Predicting Turnover Intentions and Turnover Behavior:
A. Journal of Vocational Behavior , 111-121.
Prakasch, J. N., & Ghayas, M. M. (2019). Impact of servant leadership on turnover intentions in banking sector of Karachi. RADS Journal of Bussiness Management .
Price, J. L. (1977). Handbook of organizational measurement. International Journal of Manpower , 305-558.
Price, J. L. (1977). The Study of Turnover. Iowa State: University Press.
PT Perkebunan Nusantara II. (2020). Annual Report: Tahun 2020. PTPN II.
PT. Perkebunan Nusantara II. (2020). Code of Conduct 2020. Tanjung Morawa:
PTPN II.
PWC. (2011). Millenials at Work. PricewaterhouseCoopers.
PwC. (2020). Millenials at Work. PricewaterhouseCoopers.
Riaz, H., & et.al. (2017). Leadershp effectiveness, turnover intention and the mediating role of employee commitment: A case of academic intitutions of Pakistan. European Online Journal of Natural and Social Sciences .
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior. Pearson.
Schneider, S. K., & George, W. M. (2011). Servant leadership versus transformational leadership in voluntary service organizations. Leadership
& Organization Development Journal , 32, 60-77.
Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002). Servant Leadership: Its Origin, Development, and Application in Organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies , 57-64.
Shaikh, M., Shaikh, S., Benghal, G., Shaikh, H. H., & Shah, N. J. (2020). Impact of Turnover on Organizational Efficiency: A Case Study of Dawlence Company. Annals of Contemporary Developments in Management & HR (ACDMHR) , 20-28.
Shaw, J. D., Delery, J. E., G. Douglas Jenkins, J., & Gupta, N. (1998). An Organization-Level Analysis of Voluntary and Involuntary Turnover. The Academy of Management Journal , 511-525.
Sheehan, E. P. (2010). The Effects of Turnover on the Productivity of Those Who Stay. The Journal of Psychology , 699-706.
Siddiqui, M. N. (2014). Success of An Organization is a Result of Employees Performance. Advances in Social Sciences Research Journal , 179-201.
Stone, A. G., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus Sevant Leadership: a Difference in Ledaer Focus. Leadership and Organization Development Journal , 349-361.
Stone, G. A., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus Servant Leadership: A difference on leader focus. Leadership and Organizational Development Journal , 349-361.
Sturm, B. A. (2009). Principles of Servant-Leadership in Community Health Nursing. Home Health Care Management & Practice , 82-89.
Sugiyono. (2007). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, Organizational commitment, turnover intention, and turnover: path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology , 259-293.
Thompson, C., & Gregory, J. B. (2012). Managing Millennials: A Framework for Improving Attraction, Motivation, and Retention. The Psychologist- Manager Journal , 237-246.
van Dierendonck, D. (2010). Servant Leadership: A Review and Synthesis.
Journal of Management , 1228-1261.
Wang, Z., Meng, L., & Cai, S. (2019). Servant leadership and innovative behavior: a moderated mediation. Journal of Managerial Psychology .
LAMPIRAN A
SKALA PENELITIAN
SKALA PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA 2021
NO:
RAHASIA
Dengan hormat,
Saya Indah Pratiwi Harahap dari Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara saat ini sedang melaksanakan penelitian untuk memenuhi persyaratan dalam menyelesaikan pendidikan S1 di Fakultas Psikologi USU.
Oleh karena itu, saya mengharapkan ketersedian Bapak/Ibu untuk mengisi skala penelitian ini. Dalam pengisian skala ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Identitas beserta semua jawaban yang Bapak/Ibu berikan akan dijaga kerahasiannya dan hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian.
Bantuan yang Bapak/Ibu berikan merupakan kontribusi yang sangat berarti dan bermanfaat untuk penelitian ini. Saya mengucapkan terima kasih banyak untuk partisipasi dan kerja sama dari Bapak/Ibu untuk penelitian ini.
Hormat saya,
Indah Pratiwi Harahap
IDENTITAS
Nama/Inisial : ………...
Usia ... tahun Jenis Kelamin : □ Laki-laki / □ Perempuan
Pendidikan
Terakhir : □ SMA / □ D3 / □ S1 / □ S2 / □ S3
Masa Kerja : □ < 2 tahun / □ 2 – 10 tahun / □ > 10 tahun Masa Kerja dengan
Atasan Langsung : □ ≤ 2 tahun / □ > 2 tahun
PETUNJUK PENGISIAN
Dalam skala ini terdapat sejumlah pernyataan, bacalah dengan seksama setiap pernyataan. Anda diminta untuk memilih salah satu pilihan jawaban yang tersedia di sebelah kanan pernyataan sesuai dengan keadaan, perasaan, dan pikiran Anda yang sesungguhnya. Terdapat tujuh alternatif pilihan jawaban yaitu:
STS : apabila Anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut.
TS : apabila Anda Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut.
ATS : apabila Anda Agak Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut.
N : apabila Anda Netral dengan pernyataan tersebut.
AS : apabila Anda Agak Setuju dengan pernyataan tersebut.
S : apabila Anda Setuju dengan pernyataan tersebut.
SS : apabila Anda Sangat Setuju dengan pernyataan tersebut.
Berikan tanda
sesuai.
(centang) pada kolom jawaban yang Anda anggap paling Contoh menjawab :No Pernyataan STS TS ATS N AS S SS
1. Saya merasa bersemangat saat
bekerja.
Jika Anda ingin mengganti jawaban, beri tanda ━ (coret) pada jawaban yang salah dan beri tanda
paling sesuai.
Contoh koreksi jawaban:
(centang) kembali pada jawaban yang Anda anggap
No Pernyataan STS TS ATS N AS S SS
1. Saya merasa bersemangat saat
bekerja.
━
-SELAMAT MENGERJAKAN-
No Pernyataan STS TS ATS N AS S SS 1. Menurut saya dengan keluar dari
perusahaan saya akan mendapat pengalaman baru yang lebih menguntungkan.
2. Teman-teman saya membenarkan tindakan saya untuk keluar dari perusahaan.
3. Saya percaya diri bahwa banyak perusahaan yang akan menerima saya apabila saya keluar dari perusahaan yang sekarang.
4. Menurut saya keluar dari
perusahaan akan merugikan saya.
5. Saya akan menemukan karir yang ideal jika keluar dari perusahaan.
6. Keluarga saya tidak akan
mendukung jika saya keluar dari perusahaan.
7. Saya akan tetap keluar dari perusahaan meskipun dikenai sanksi/penalti dari perusahaan.
8. Dengan keluar dari perusahaan yang sekarang saya akan memiliki kesempatan untuk mendapat penghasilan yang lebih baik.
9. Atasan dan rekan kerja saya akan setuju jika saya keluar dari perusahaan.
10. Menurut saya akan sangat sulit
untuk menemukan pekerjaan lain apabila saya keluar dari
perusahaan.
11. Saya dapat menerima segala konsekuensi yang terjadi apabila keluar dari perusahaan.
No Pernyataan STS TS ATS N AS S SS 1. Atasan saya peduli dengan
kesejahteraan pribadi saya.
2. Atasan saya meluangkan waktu untuk berbicara dengan saya secara pribadi. membantu orang-orang dalam komunitas kami.
6. Atasan saya terlibat dalam kegiatan-kegiatan komunitas.
7. Saya didorong oleh atasan saya untuk menjadi sukarelawan dalam komunitas.
8. Atasan saya dapat mengetahui jika ada yang tidak beres.
9. Atasan saya mampu secara efektif memikirkan masalah yang kompleks.
10. Atasan saya memiliki pemahaman menyeluruh tentang organisasi kami dan tujuannya.
11. Atasan saya dapat memecahkan masalah pekerjaan dengan ide-ide
baru atau kreatif.
12. Atasan saya memberi saya tanggung jawab untuk membuat keputusan penting terkait
pekerjaan saya.
13. Atasan saya mendorong saya untuk menangani keputusan penting pada pekerjaan saya sendiri.
14. Atasan saya memberi saya kebebasan untuk menangani situasi sulit dengan cara yang menurut saya paling baik.
15. Atasan saya menjadikan pengembangan karir saya sebagai prioritas.
16. Atasan saya tertarik untuk memastikan bahwa saya mencapai tujuan karir saya.
17. Atasan saya memberi saya pengalaman kerja yang
memungkinkan saya peduli dengan kesuksesan saya daripada kesuksesannya sendiri.
20. Atasan saya mendahulukan
kepentingan utama saya daripada kepentingannya sendiri.
21. Atasan saya mengorbankan kepentingannya sendiri untuk memenuhi kebutuhan saya.
22. Atasan saya melakukan apa yang dia bisa lakukan untuk membuat pekerjaan saya lebih mudah.
23. Atasan saya memegang standar etika yang tinggi.
24. Atasan saya selalu jujur.
25. Atasan saya tidak akan menodai prinsip-prinsip etika untuk mencapai kesuksesan.
26. Atasan saya lebih menghargai kejujuran daripada mendapat keuntungan.
Periksalah kembali jawaban Anda dan pastikan Anda telah mengisi seluruh jawaban
-TERIMA KASIH-
LAMPIRAN B
HASIL UJI COBA ALAT UKUR PENELITIAN
A. Kepemimpinan Melayani (X)
a26 116,18 989,610 ,695 ,951
a23 111,72 999,495 ,551 ,962
a24 110,58 987,196 ,541 ,962
a25 109,32 963,271 ,750 ,960
a26 109,40 968,481 ,710 ,961
a27 109,37 973,118 ,675 ,961
a28 109,22 969,969 ,694 ,961
B. Turnover Intention
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item- Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
a1 47,45 83,913 ,644 ,805
a2 48,05 81,201 ,553 ,808
a3 47,60 88,210 ,359 ,824
a4 48,18 76,491 ,714 ,792
a5 47,67 82,362 ,694 ,800
a7 48,35 77,045 ,552 ,809
a8 49,32 84,254 ,350 ,829
a9 47,27 81,690 ,578 ,806
a10 49,10 83,515 ,427 ,820
a11 48,25 85,648 ,396 ,822
a12 47,77 86,250 ,353 ,826
LAMPIRAN C
DATA MENTAH SUBJEK PENELITIAN
Data Mentah Variabel Turnover Intention
27 6 4 7 6 6 3 4 7 4 6 7 60
56 5 4 5 7 6 7 6 7 7 5 5 64
57 6 5 6 6 5 6 5 6 6 4 4 59
58 6 6 6 6 5 4 3 6 6 6 6 60
59 2 6 1 2 3 2 6 2 1 2 6 33
60 3 4 4 4 4 4 4 6 4 7 7 51
61 5 3 3 4 4 4 4 7 7 7 7 55
62 5 5 5 7 7 7 7 7 6 6 6 68
63 5 4 5 6 5 7 6 6 6 6 4 60
64 5 4 4 4 2 7 4 6 6 5 4 51
65 6 4 5 7 5 7 5 7 6 5 4 61
66 6 4 5 7 5 7 6 6 7 4 5 62
67 5 4 4 4 4 4 2 6 5 4 4 46
68 5 4 5 7 7 7 4 7 6 6 3 61
69 6 6 5 7 5 7 5 7 6 5 4 63
70 5 6 6 7 4 7 4 6 6 4 4 59
71 6 5 6 7 5 7 5 6 6 5 5 63
72 5 4 5 7 5 6 7 6 6 6 4 61
73 5 5 5 7 5 6 5 7 7 5 4 61
74 5 4 5 7 5 7 5 6 6 5 5 60
75 5 5 5 6 5 6 6 7 6 5 5 61
76 5 4 5 6 5 7 6 6 6 5 5 60
77 5 4 5 7 6 2 6 6 6 5 4 56
78 6 5 6 6 6 7 6 6 6 6 6 66
Data Mentah Variabel Kepemimpinan Melayani
27 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 6 4 1 1 1 5 6 6 6 6 113
56 3 2 4 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 4 3 3 3 4 105
57 3 2 4 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 5 5 5 5 2 2 2 4 3 3 4 4 116
58 1 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 6 6 6 6 6 6 6 3 3 3 5 5 4 4 4 118
59 6 6 6 6 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 4 5 4 2 2 2 4 4 5 4 5 109
60 1 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 3 3 4 6 4 5 4 2 2 2 5 4 4 4 4 100
61 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 1 1 1 5 5 4 4 4 98
62 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 6 3 1 1 1 4 3 3 4 4 92
63 4 4 4 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 5 6 6 2 1 1 1 4 3 3 3 4 114
64 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 1 1 1 4 3 3 4 4 86
65 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 1 1 4 3 3 4 4 89
66 3 2 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 3 4 1 2 1 1 4 3 3 4 4 92
67 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 2 2 4 3 3 4 4 98
68 3 2 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 2 2 2 1 4 4 4 4 4 91
69 3 2 3 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 1 1 1 1 4 3 3 4 4 96
70 3 2 3 4 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 5 3 1 1 1 5 3 3 5 5 108
71 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 6 2 1 1 1 6 4 4 5 5 101
72 5 2 4 5 5 5 6 5 4 4 4 5 5 5 6 6 6 2 1 1 1 5 4 3 3 3 105
73 2 2 2 4 4 5 6 7 5 6 6 6 7 7 4 4 4 2 2 2 2 4 3 3 4 4 107
74 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 3 2 2 2 4 3 3 4 4 112
75 3 2 3 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 4 3 3 4 4 107
76 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 6 6 6 2 2 2 2 6 6 4 4 5 113
77 4 4 4 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 4 3 3 3 4 112
78 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 1 1 1 4 3 3 5 5 106
LAMPIRAN D
HASIL UJI ASUMSI DAN ANALISIS REGRESI
Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 78
Normal Parametersa,b Mean ,0000000
Std. Deviation 9,95955876
Most Extreme Differences Absolute ,128
Positive ,087
Negative -,128
Kolmogorov-Smirnov Z 1,130
Asymp. Sig. (2-tailed) ,155
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Within Groups 4935,283 43 114,774
Total 8193,538 77
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Melayani
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 555,692 1 555,692 5,529 ,021b
Residual 7637,846 76 100,498
Total 8193,538 77
a. Dependent Variable: Turnover Intention b. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Melayani
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 82,599 12,183
-,260
6,780 ,000
Kepemimpinan Melayani -,277 ,118 -2,351 ,021
a. Dependent Variable: Turnover Intention