BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.6. Pembahasan Hasil Penelitian
4.6.1. Pengaruh Anggaran Partisipasi Terhadap Kinerja Manajerial Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel anggaran partisipasi
secara parsial dan nilai koefisien regresi yang bertanda positif, hal ini
menunjukkan bahwa anggaran partisipasi mampu memberikan kontribusi
terhadap peningkatan kinerja manajerial, sehingga hipotesis ke-1 yang
menyatakan “Diduga bahwa anggaran partisipasi berpengaruh terhadap
kinerja manajemen PT. Angkasa Pura I, Bandara Ngurah Rai – Bali” teruji
kebenarannya.
Temuan ini mendukung penelitian Yusfaningrum dan Ghozali
(2005) yang menyatakan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Job Relevant Informations.
Penelitian Maryani (2006) yang menyatakan bahwa partisipasi Anggaran
mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dan kepuasan
kerja. Dimana pengaruh terhadap kinerja manajerial positif sedangkan
pengaruh kepada kepuasan kerja negatif. Begitu juga dengan penelitian
Tondok dan Andarika (2004) yang menyatakan bahwa persepsi gaya
kepemimpinan Transaksional dan Transformasional secara
bersama-sama berkorelasi secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Variabel anggaran partisipasi berpengaruh signifikan terhadap
kinerja manajerial didukung dengan jawaban responden yaitu sebagian
besar responden yaitu 95,1% telah ikut serta dalam menentukan atau
menyusun anggaran yang ada dalam perusahaan, misalnya: menyatakan
pendapat/usulan kepada atasan, memberikan usulan ketika revisi
anggaran dibuat oleh atasan, memberikan pendapat/usulan yang
tercermin dalam anggaran akhir (final) dan lain sebagainya. Keikutsertaan
kinerja manajerial, karena partisipasi memberikan efek yang positif pada
pemikiran atau sikap manajer, meningkatkan kualitas atau kuantitas
produksi serta menambah kerjasama antar manajer. Akan tetapi walaupun
begitu, jika partisipasi diterapkan tidak tepat, partisipasi juga dapat
merugikan motivasi manajer dan menurunkan usaha untuk mencapai
tujuan organisasi.
Hasil ini sesuai dengan pendapat Tjiptono dan Diana (2001: 147)
yang menyatakan bahwa supaya sistem saran perusahaan dapat berhasil,
diperlukan partisipasi dari setiap karyawannya. Semakin banyak karyawan
yang berpartisipasi, semakin baik pula sistem sarannya. Bila sistem saran
telah berjalan, manajer dapat mengupayakan partisipasi aktif semua
karyawan dan menghilangkan hambatan tersembunyi, mendorong
karyawan baru agar terlibat dan melatih karyawan yang segan
berpartisipasi.
4.6.2. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajerial
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja
tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial, terlihat dari hasil uji secara
parsial, hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja tidak memberikan
kontribusi terhadap peningkatan kinerja manajerial, sehingga hipotesis
ke-2 yang menyatakan “Diduga bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap
kinerja manajemen PT. Angkasa Pura I, Bandara Ngurah Rai – Bali” tidak
Temuan ini tidak mendukung penelitian yang dilakukan oleh
Muhaimin (2004) yang menyatakan bahwa adanya hubungan positif antara kepuasan kerja dengan disiplin karyawan. Tidak berpengaruhnya
kepuasan kerja terhadap kinerja manajerial dikarenakan apa yang menjadi
harapan para manajer tidak dapat dipenuhi oleh perusahaan, sehingga
menimbulkan ketidakpuasan bagi individu-individu. Hal ini disebabkan
oleh beberapa faktor latar belakang yaitu masa kerja, pengalaman kerja,
pola pikir dan orientasi.
Berdasarkan hasil jawaban responden menunjukkan 24,4% manajer
menyatakan bahwa promosi yang diberikan perusahaan tidak sesuai
dengan keinginan dan harapannya. Promosi merupakan salah satu bentuk
penghargaan atas prestasi, pengalaman kerja dan masa bakti.
Penghargaan disini sebagian besar berhubungan dengan dengan lokasi
kerja, penempatan individu pada jabatan dan faktor psikologis keluarga
terkait dengan berakhirnya masa bakti para pejabat. Salah satu
contohnya; pada umumnya para manajer dalam jangka waktu 4 sampai 2
tahun sebelum berakhirnya masa tugas di perusahaan, sebagaian besar
mereka berkeinginan kembali ke daerah asal atau berkumpul dengan
keluarga yang dianggap paling ideal bagi karyawan.tersebut. Bila
penghargaan tersebut dirasakan memadai dan dapat memenuhi harapan
karyawan, maka kepuasan karyawan akan meningkat karena mereka
menerima penghargaan. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak
cenderung terjadi. Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja tersebut
selanjutnya menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi kinerja di
waktu yang akan datang (Handoko, 1996 : 195).
4.6.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajerial Hipotesis ke-3 pada penelitian ini yaitu diduga bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja manajemen PT. Angkasa
Pura I, Bandara Ngurah Rai – Bali” teruji kebenarannya, karena penelitian
ini menyimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap kinerja manajerial, terlihat dari hasil uji secara parsial dan nilai
koefisien regresi yang bertanda positif, hal ini menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan mampu memberikan kontribusi terhadap peningkatan
kinerja manajerial.
Variabel gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja
manajerial didukung dengan jawaban responden yaitu sebagian besar
responden yaitu 90,2% menyatakan bahwa pemimpin memberikan
keputusan yang baik dalam suatu organisasi, seperti: saling tukar ide
dalam pembuatan keputusan, sikap saling percaya, kekeluargaan, dan
kedekatan antar pegawai (atasan dan bawahan), memberi kesempatan
untuk melakukan pekerjaan menggunakan kemampuannya sehingga
kebijakan perusahaan diterapkan dalam praktik, pimpinan
mengorganisasikan dan mendefinisikan hubungan-hubungan didalam
kejelasan (Clarity) tugas dan tanggung jawab, memberdayakan seluruh
karyawan, komitmen dan konsistensi arah kebijakan.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan di perusahaan ini sesuai
dengan teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Goal Theory) menurut House dan
Mitchel (1974) dalam Sucahyono (2004), yang memasukkan empat tipe
atau gaya kepemimpinan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan direktif. Bawahan tahu senyatanya apa yang
diharapkan darinya pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin.
Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
2. Kepemimpinan yang mendukung. Kepemimpinan model ini mempunyai
kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan
mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para
bawahannya.
3. Kepemimpinan partisipatif. Pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin
berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahannya
namun pengambilan keputusan masih berada di tangannya.
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan
ini menetapkan serangkaian yang menantang bawahannya untuk
berprestasi. Dengan demikian pula pemimpin memberikan keyakinan
kepada mereka yang mampu melaksanakan tugas pekerjaan
mencapai tujuan secara baik.
Berdasarkan keempat tipe gaya kepemimpinan tersebut di atas,
Bandara Ngurah Rai – Bali adalah kepemimpinan yang partisipatif dan
mendukung. Hal tersebut ditunjukkan dengan keikutsertaan para
pimpinan dalam setiap kegiatan operasional, penyusunan Rencana Kerja
Anggaran (RKA) Triwulanan, Semesteran dan Tahunan, memberi
dukungan moral kepada manajer, dan lain sebagainya.
