Bagian III : KEPEMIMPINAN BERWAWASAN NUSANTARA …
1. Pemimpin sebagai Perekat Keragaman Bangsa
Menurut Brown dan Isaacs39 dalam Daft mengungkapkan bahwa dalam sebuah komunitas orang dapat berkomunikasi secara terbuka satu sama lain, mempertahankan keunikan mereka, dan berkomitmen kuat untuk sesuatu yang lebih besar dari kepen-tingan egois. Artinya, sekelompok pengikut yang efektif dan anggota masyarakat yang efektif berbagi karakteristik tertentu, dimana secara historis dalam komunitas dari semua jenis didasarkan pada layanan, partisipasi informasi, dan kontribusi individu. Oleh karena itu, menurut Daft komunitas majemuk yang berhasil membangun kerukunan, memiliki sejumlah karakteristik kondisi, di antaranya sebagai berikut:40
a. Adanya inklusivitas dalam komunitas dimana setiap orang disambut dan merasakan rasa memiliki satu sama lain. Keanekaragaman, ide-ide yang berbeda, sudut pandang yang berbeda, diterima apa adanya namun komunitas lebih berfokus pada keseluruhan dan menekankan pada apa yang mengikat mereka bersama. Orang dapat dengan bebas tanpa beban menyatakan dengan jujur ketika keyakinan mereka berbeda dari orang lain. Keberanian yang luar biasa ini berakar dari kepercayaan akan persamaan yang melekat di antara mereka, para pengikut lainnya, dan para pemimpin mereka. Inilah yang dikatakan sebagai “keutuhan.
b. Adanya budaya positif, artinya para pemimpin dan pengikut memandang organisasi sebagai komunitas dengan norma dan nilai bersama. Para anggota memperhatikan pendatang baru dan berupaya mensosialisasikan mereka ke dalam budayanya. Komunitas yang efektif tidak bersifat picik. Mereka mendorong nilai adaptif yang membantu kelompok atau organisasi berinteraksi secara efektif dengan lingkungan yang dinamis.
c. Adanya percakapan yang membagikan makna yang menjadi dasar
komunitas. Terwujudnya suatu dialog, yaitu proses berbagi dan mendengarkan secara aktif dimana orang mengeksplorasi landasan bersama dan tumbuh untuk memahami masing-masing pihak serta berbagi pandangan
39Juanita Brown and David Isaacs, Building Corporation as Communities: The Best of Both Worlds,” in Community Building : Renewing Spirit and Learning in Business, (Kazimierz Gozdz, ed. San FrancusciL Sterling & Stone, Inc. 1995), hal. 69-83
32
dunia. Berarti setiap orang berupaya menangguhkan keterikatannya pada sudut pandang tertentu yang berbeda sehingga bisa lebih dalam mendengarkan, mensintesa dan memaknai perbedaan individu sambil berupaya mencari perluasan perspektif kolektif.
d. Adanya kepedulian dan kepercayaan, dimana anggota masyarakat benar-benar peduli satu sama lain. Mereka mempertimbangkan bagaimana tindakan mereka dapat mempengaruhi orang lain dan komunitas secara keseluruhan. Selain itu, anggota menerima orang lain dan membantu mereka tumbuh tanpa berusaha mengendalikan mereka, berusaha untuk memahami pandangan orang lain, serta memiliki empati untuk orang lain. Kepercayaan dikembangkan dari hubungan yang penuh perhatian dan penekanan pada perilaku etis yang melayani kepentingan keseluruhan.
e. Adanya kepemimpinan bersama atau berbagi kepemimpinan dalam suatu komunitas. Seorang pemimpin adalah salah satu di antara banyak yang sederajat. Orang tidak mencoba mengendalikan orang lain, dan siapa pun dapat melangkah maju sebagai pemimpin. Ada semangat kesetaraan, dan setiap orang memiliki kesempatan untuk memberikan kontribusi yang bernilai. Para pemimpin dan pengikut yang bergabung dalam komunitas sejati berbaur bersama untuk mewujudkan hal-hal baik.
Salah satu pekerjaan pemimpin yang paling penting dalam menjaga kerukunan pengikutnya yang majemuk, adalah merancang tim dengan mempertimbangkan karakteristik tim seperti: ukuran, keragaman dan saling ketergantungan. Pada umumnya semakin besar jumlah pengikutnya, semakin sulit bagi pemimpin maupun setiap anggota untuk berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lainnya. Kelompok yang kecil menunjukkan lebih banyak kesepakatan, dan lebih banyak ruang untuk saling bertukar pikiran. Pada umumnya tim yang heterogen menghasilkan lebih banyak solusi inovatif dibandingkan tim yang homogen. Keragaman dalam suatu tim dapat menjadi sumber kreativitas, keragaman dapat berkontribusi pada tingkat konflik yang sehat yang mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih baik. Dan saling ketergantungan
33
berarti sejauh mana anggota tim bergantung satu sama lain untuk informasi, sumber daya, atau ide untuk menyelesaikan tugas mereka.41
Selain kemampuan merancang tim yang beragam, pemimpin juga akan dihadapkan pada kemampuan mengatasi konflik. Pemimpin dapat mengetahui beberapa faktor yang menyebabkan konflik di antara individu atau tim, kapan pun tim bersaing untuk sumber daya yang langka, seperti uang, informasi atau persediaan, konflik hampir tidak dapat dihindari. Konflik juga muncul ketika tanggung jawab tugas tidak jelas. Orang-orang mungkin tidak setuju tentang siapa yang memiliki tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu atau yang memiliki klaim atas sumber daya, dan para pemimpin membantu anggota mencapai kesepakatan.42
Para pemimpin dan anggota tim yang efektif memvariasikan gaya mereka untuk menangani konflik di komunitas majemuk, agar sesuai dengan situasi tertentu, karena masing-masing gaya sesuai dalam kasus-kasus tertentu:43
a. Gaya bersaing, yang mencerminkan ketegasan untuk mendapatkan jalannya sendiri. Kebijakan ini harus digunakan ketika harus melakukan tindakan cepat dan tegas, untuk mengatasi masalah-masalah penting atau tindakan tidak populer, seperti misalnya selama keadaan darurat atau mendesak harus melakukan pemotongan biaya.
b. Gaya menghindar, yang tidak mencerminkan ketegasan atau kerjasama adalah tepat ketika menghadapi masalah yang sepele, ketika tidak ada peluang untuk menang, ketika penundaan untuk mengumpulkan lebih banyak informasi diperlukan, atau ketika gangguan akan mahal.
c. Gaya kompromi, mencerminkan tingkat ketegasan dan kerja sama yang moderat. Adalah tepat ketika tujuan di kedua belah pihak sama pentingnya, ketika lawan memiliki kekuatan yang sama dan kedua belah pihak ingin membagi perbedaan, atau ketika mencari solusi sementara atau solusi di bawah tekanan waktu.
41 Ibid, hal. 395-396
42 Ibid, hal. 411
43 Kenneth W. Thomas, Towards Multidimensional Values In Teaching: The Example of Conflict Behavior, (Academy of Management Review 2,1977), hal. 487
34
d. Gaya akomodatif, mencerminkan tingkat kerja sama yang tinggi, yang akan efektif ketika orang menyadari bahwa mereka salah, ketika suatu masalah lebih penting bagi orang lain dan bagi diri sendiri, ketika membangun kredit sosial untuk digunakan dalam diskusi selanjutnya, atau ketika menjaga kekompakan adalah sangat penting,
e. Gaya berkolaborasi, mencerminkan tingkat asertivitas dan kooperatif yang tinggi. Gaya ini memungkinkan kedua belah pihak untuk menang, meskipun mungkin memerlukan dialog dan negosiasi yang substansial. Gaya kolaborasi adalah penting ketika kedua rangkaian masalah terlalu penting untuk dikompromikan, ketika wawasan dari orang yang berbeda perlu digabungkan ke dalam solusi keseluruhan atau ketika komitmen kedua belah pihak diperlukan untuk konsensus.
Untuk berhasil memimpin dalam beragam organisasi, para pemimpin harus mengembangkan karakteristik pribadi yang mendukung keragaman. Ada empat karakte-ristik yang telah diidentifikasi penting untuk kepemimpinan organisasi yang beragam:44
a. Memiliki visi pribadi yang jauh ke depan, yang mendukung komunitas organisasi yang beragam. Para pemimpin harus memiliki rencana jangka panjang untuk memasukkan karyawan dari berbagai kelompok etnis dan budaya, ras, usia, dst.nya di semua tingkatan organisasi. Selain itu, mereka mengekspresikan visi melalui simbol dan ritual yang memperkuat nilai tenaga kerja yang beragam.
b. Memiliki pengetahuan luas tentang dimensi keragaman dan kesadaran akan isu multikultural. Para pemimpin membutuhkan pengetahuan dasar tentang dimensi utama keanekaragaman: usia, ras, etnis, jenis kelamin, kemampuan mental atau fisik, dan orientasi seksual, serta beberapa pemahaman tentang dimensi sekunder. Pengetahuan juga diterapkan melalui penggunaan bahasa inklusif dan menunjukkan rasa hormat terhadap perbedaan.
44 Martin M. Chemers and Roys Ayman, Leadership Theory and Research: Perspectives and Directios, (San Diego. CA: Academic Press , 1993), hal. 209
35
c. Memiliki keterbukaan untuk mengubah diri mereka sendiri. Para pemimpin di berbagai organisasi mendorong umpan balik dari karyawan mereka, dapat menerima kritik, dan bersedia mengubah perilaku mereka. Perilaku pemimpinlah yang paling berdampak pada apakah keberagaman benar-benar dihargai dalam organisasi.
d. Mentoring dan pemberdayaan karyawan yang beragam. Para pemimpin me-ngambil peran aktif dalam menciptakan peluang bagi semua karyawan untuk menggunakan kemampuan unik mereka. Mereka juga menawarkan umpan balik dan pelatihan sesuai kebutuhan, dan mereka memberi penghargaan kepada orang-orang di organisasi yang menghargai karyawan yang berbeda secara budaya.