DAFTAR GAMBAR
5. Pendampingan Kelembagaan
Hal yang paling signifikan dan sekaligus pembeda antara program Keuangan Mikro YOP dengan program dan lembaga mitra PTNNT lain adalah adanya komitmen yang tinggi dari PTNNT dalam rangka memastikan baik lembaga atau programnya tersebut berjalan dengan baik dan benar. Untuk memastikan hal itu dibentuklah Tim Pendamping yang keanggotaannya dari PTNNT.Keberadaan Tim Pendamping dalam program Keuangan Mikro YOP diharapkan bisa menjawab keinginan berasama (antara PTNNT dan YOP) dalam mengawal program tersebut.
Tim Pendamping berfungsi memberikan kejelasan atas kinerja pengelola program agar benar-benar berjalan sesuai dengan nilai-nilai yang disepakati
bersama. Keberadaan Tim Pendamping juga sebagai wujud antisipasi atas kekhawatiran akan munculnya perbedaan persepsi antara PTNNT dengan YOP sebagai pelaksana TJSP melalui program Keuangan Mikro tersebut.
Hal lain yang mendorong terbentunya tim pendamping adalah langkah efisiensi dan koordinasi YOP dan PTNNT dalam menanggapi isu-isu yang berhubungan dengan masalah ekonomi sosial masyarakat terutama dalam pelaksanaan program terkait penggunaan dana TJSP perusahaan. Tim pendamping meski tidak memiliki kedudukan langusng di dalam struktur kepengurusan YOP, akan tetapi memiliki fungsi yang kuat terutama dalam mengantar YOP menuju fase Jilid 2 yang ditandai dengan adanya reformasi birokrasi pelaksana program Keuangan Mikro ini.
Adapun mekanisme kerja tim pendamping tersebut adalah sebagai berikut: a) Melakukan pengawasan secara rutin terutama pada pelaksanaan program
Keuangan Mikro YOP yang berada di bawah pengawasannya.
b) Berkewajiban mengajukan usul-usul pengembangan program dan kelembagaan kepada pengurus yayasan.
c) Melaporkan perkembangan operasional lembaga terutama terhadap pelaksanaan program yang diawasinya kepada manajemen PTNNT.
d) Merumuskan permasalahan-permasalahan yang memerlukan pembahasan pengurus dan pengelola program.
Pola pendampingan PTNNT terhadap YOP Jilid I dan Jilid II memiliki perbedaan pada pendekatannya. Pendampingan kelembagaan jilid II ini menunjukkan peningkatan yang cukup signifikan jika dibandingkan dengan YOP jilid I. Perampingan dan restrukturisasi kepengurusan dan pelaksana program Keuangan Mikro dilakukan dengan cukup radikal. Karyawan yang tidak memiliki kapasitas pada bidang yang ditekuni di lakukan penyesuaian. Komposisi biaya operasional dan biaya program diatur secara proporsional dan yang paling signifikan adalah YOP sudah membangun kemitraan dengan PT POS Indonesia dalam penyaluran dan pengembalian dana angsuran nasabah. Semua perbaikan itu diinisiasi oleh pendamping YOP. Perbaikan ini tentu berkat komitmen yang kuat dari pendamping, sebagaimana dijelaskan dalam wawancara:
“Saya di YOP hanya sebagai pendamping. Memang secara ekplisit saya tidak diberikan tugas yang jelas di YOP. Namun yang saya pahami saya harus melakukan pembenahan internal YOP” (YId 2014). Komitmen yang kuat dan perbaikan internal YOP ini yang menjadi babak baru dalam pengelolaan YOP yang kemudian dikenal dengan istilah YOP jilid II tersebut. Hal lain yang menjadikan kinerja YOP semakin membaik adalah penataan dan inventarisir aset dan kekayaan lembaga sehingga YOP mengetahui persis mana dan apa saja aset atau kekyaan yang dimilikinya. Hal ini tentu menjadi langkah sangat strategis dilakukan mengingat YOP harus mempu mempersiapkan diri sebagai lembaga yang mandiri. Tentu hal itu akan menjadi utopia belaka jika YOP tidak mengetahui potensi aset yang bisa dikembangkan.
Menurut (Riyad 2003) dalam sebuah artikel secara khusus menyampaikan bahwa faktor-faktor signifikan yang mempengaruhi pembangunan kapasitas meliputi 5 (lima) hal pokok yaitu:
a) Komitmen bersama (collective commitments)
Menurut (Milen 2004) penguatan kapasitas membutuhkan waktu lama dan memerlukan komitmen jangka panjang dan semua pihak yang terlibat.Di dalam pembangunan kapaitas sebuah organisasi baik sektor publik maupun swasta, Collective Commitments merupakan modal dasar yang harus terus- menerus ditumbuhkembangkan dan dipelihara secara baik.Komitmen ini tidak hanya untuk kalangan pemegang kekuasaan saja, namun meliputi seluruh komponen yang ada dalam organisasi tersebut. Pengaruh komitmen bersama sangat besar, karena faktor ini menjadi dasar dari seluruh rancangan kegiatan dan tujuan yang akan dicapai bersama.
b) Kepemimpinan yang kondusif (condusive leadership)
Adalah kepemimpinan yang dinamis yang membuka kesempatan yang luas bagi setiap elemen organisasi untuk menyelenggarakan pengembangan kapasitas.Dengan kepemimpinan yang kondusif seperti ini, maka akanmenjadi alat pemicu untuk setiap elemen dalam mengembangkan kapasitasnya. Menurut (Rivai dan Mulyadi 2009) peranan dalam tim di antaranya (1) memperlihatkan gaya pribadi, (2) proaktif dalam sebagian hubungan, (3) mengilhami kerja tim, (4) memberikan dukungan timbal balik, (5) membuat orang terlibat dan terikat, (6) memudahkan orang lain melihat peluang dan prestasi, (7) mencari orang yang unggul dan dapat bekerja secara konstruktif, (8) mendorong dan memudahkan anggota untuk bekerja, (9) mengakui prestasi anggota tim, (9) berusaha mempertahankan komitmen, dan (10) menempatkan nilai yang tinggi pada kerja tim.
c) Reformasi peraturan
Dalam sebuah organisasi harus disusun peraturan yang mendukung upaya pembangunan kapasitas dan dilaksanakan secara konsisten. Tentu saja peraturan yang berhubungan langsung dengan kelancaran pembangunan kapasitas itu sendiri, misalnya saja peraturan adanya sistem reward dan
punishment.
d) Reformasi kelembagaan
Reformasi kelembagaan pada intinya menunjuk kepada bagian struktural dan kultural. Maksudnya adalah adanya budaya kerja yang mendukung pengembangan kapasitas.Kedua aspek ini harus dikelola sedemikian rupa dan menjadi aspek penting dan kondusif dalam menopang program pengembangan kapasitas.Misalnya saja dengan menciptakan hubungan kerja yang baik antar karyawan dengan karyawan lainnya atau karyawan dengan atasannya.
e) Peningkatan kekuatan dan meminimalisir kelemahan yang dimiliki
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan agar dapat disusun program pengembangan kapasitas yang baik. Dengan adanya pengakuan dari personal dan lembaga tentang kelemahan dan kekuatan yang dimiliki dari kapasitas yang tersedia.Maka kelemahan yang dimiliki oleh suatu organisasi dapat cepat diperbaiki dan kekuatan yang dimiliki organisasi tetap dijaga dan dipelihara.
Selain penataan organisasi, program dan asset. Pendamping Jilid II juga membuat jadwal pertemuan rutin sebagai media komunikasi dan penyelesaian masalah yang dihadapi selama pelaksanaan program yang pada jilid I tidak pernah
dilaksanakan. Hal ini menjadi penting dalam rangka transparansi dan melibatkan semua pihak dalam menjalankan program.
Bila dilihat dari mekanisme kerja tim pendamping, terlihat pengawasan yang dilakukan selama ini dirasa sangat signifikan. Indikator signifikansinya dapat dirasakan terutama pada fase YOP Jilid 2. Keterlibatan tim pendamping dana pengawasan program dirasakan efektif karena memenuhi prinsip-prinsip pengawasan yaitu:
a) Objektif. Pengawasan program Keuangan Mikro YOP telah dilakukan secara objektif berdasarkan bukti-bukti otentik dan rasional, mengungkapkan fakta yang relevan dengan pelaksanaan pekerjaan, terhindar (paling tidak meminimalisir) dari prasangka subjektif atau memihak tanpa bukti dan data yang valid.
b) Independen. Tim pendamping bersifat independen artinya dalam proses dan praktik tidak boleh terjadi pemihakan atau pengaruh lain yang disebabkan adanya faktor x,
c) Sistem. Kegiatan pengawasan tim pendamping menerpakan sistem manajemen yaitu adanya perencanan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. d) Korektif. Pengawasan tim pendamping memberikan manfaat kepada lembaga
yang diawasi, menjamin adanya tindakan korektif dalam menjalankan tugas dan fungsi manajemen disamping kelancaran aspek pendukung lainnya.
Pengawasan yang dilakukan oleh tim pendamping dilakukan secara sistemik mengikuti alur manajemen pengawasan sehingga menghasilkan hasil pengawasan yang maksimal seperti yang dirasakan oleh pengurus YOP dan masyarakat. Hal ini disebabkan karena secara operasional manajemen pengawasn tim pendamping mendasarkan proses kerja setidaknya pada empat tahap perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan.
Keberadaan tim pendamping ini diapresiasi oleh pengurus YOP, sebagaimana disampaikan oleh PL berikut ini:
“Dalam pengambilan keputusan internal yang lebih banyak berperan itu adalah ketua atau pengurus YOP. Meskipun demikian pasti mereka konsultasikan dengan pendamping. Dalam setiap rapat juga masih didominasi oleh pengurus. Namun kalau saya lihat, peran pendamping itu 50:50 dengan pengurus. Hal ini mungkin karena dananya bersumber dari PTNNT sehingga peran pendamping itu cukup signifikan. Saya juga berharap agar kami juga bisa terus didampingi tim pendamping yang sejauh ini kami sangat merasakan manfaat dari
keberadaan mereka” (LRd 2014).
Apresiasi serupa juga disampaikan oleh salah satu kepala desa di wilayah Kecamatan Sekongkang berikut:
“Mereka sangat professional. Mereka sangat membantu masyarakat saya karena di sini memang banyak pedagang bakulan dan asongan. YOP juga komit dengan peningkatan kuantitas modal usaha jika nasabahnya aktif membayar.”(SFd 2014).
Apresiasi terhadap kinerja tim pendamping yang memperkuat posisi dan kinerja pengurus dan pengelola program Keuangan Mikro YOP tersebut tentu
tidak berbanding lurus dengan fakta YOP jilid I. Pada fase YOP Jilid I manajemen operasional program belum berjalan dengan maksimal. Selain masalah manajemen, YOP juga mengalami krisis orientasi program.
Memang pada akhirnya keberhasilan program Keuangan Mikro akan sangat tergantung pada komitmen pengelola serta dukungan pembinaan yang intensif. Untuk itu adanya pendampingan harus diagendakan dan sebaiknya dilakukan oleh SDM yang kompeten di bidang Keuangan Mikro. Jika hal ini dilakukan sejak awal dan serius maka persepsi negatif yang dilekatkan kepada YOP (baik lembaga maupun programnya) selama ini tentu tidak terjadi. Pembahasan persepsi ini akan dibahas pada sub bab berikutnya.
Pendampingan yang dilakukan oleh PTNNT terhadap kelembagaan dan program yang dilaksakan oleh YOP sudah dimulai sejak awal YOP bermitra dengan PTNNT terutama dalam menjalankan dana TJSP. Pendampingan yang dilakukan untuk memastikan apakah dana dan program yang dijalankan dapat berjalan dengan baik dan benar atau tidak. Namun karena cakupan program yang dijalankan oleh YOP saat itu begitu besar dan luas mengakibatkan fungsi pengawasan dan evaluasi tim pendamping menjadi tidak maksimal.
Indikator dari tidak maksimalnya pendampingan oleh PTNNT tersebut tercermin dari pelaksanaan program yang tidak fokus dan disorientasi program. Sudah menjadi rahasia umum jika pendampingan saat itu hanya untuk memastikan bahwa dana TJSP tersebut digunakan untuk menjaga citra perusahaan dari serangan pihak yang tidak menginginkan perusahaan beroperasi dengan baik.
Pada fase inilah terjadi “perselingkuhan” antara pendamping dengan pengurus YOP yang pada akhirnya merusak citra YOP sampai saat ini. Sebagaimana diungkap oleh salah seorang tokoh masyarakat Sekongkang:
“Peran dari pendamping YOP tidak optimal, saat itu saya tahu persis
pendampingnya dari NNT untuk YOP juga bermain.” (ANs 2014)
Pandangan tersebut mengacu kepada pola pendampingan YOP Jilid I. Fakta dan keterangan dari tokoh masyarakat tersebut dibenarkan oleh salah seorang pendamping YOP berikut ini:
“Saya mendampingi YOP itu sejak 2011. Berdasarkan diskusi dengan Pak Jarot dan Pak Arif kita sepakat bahwa banyak hal yang harus dibenahi tentang YOP dan saya diberikan tugas untuk melakukan pembenahan tersebut.Banyak kesan negatif yang melekat di YOP, seperti banyak penyimpangan, kinerjanya kurang bagus dan persepsi masyarakat terhadap YOP juga jelek” (Yid 2014).