TINJAUAN PUSTAKA
D. Konsep Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
3. Pendidikan dan pelatihan sebagai komponen pengembangan sumber daya manusia
Secara terinci area kegiatan pengembangan sumber daya manusia itu dalam 4 (empat) bagian, yakni:
1. Pelatihan pegawai (employee training);
2. Pendidikan pegawai (employee education);
3. Pengembangan pegawai (employee development);
4. Pengembangan non-pegawai (non-employee development).
(Nadler 2007 : 134)
Kegiatan ketiga area yang pertama (pelatihan, pendidikan, pengembangan pegawai) adalah merupakan kegiatan pokok untuk pengembangan sumber daya manusia (pegawai) dalam suatu institusi atau departemen dalam kegiatannya untuk pengembangan organisasi institusi atau departemen yang bersangkutan. Sedangkan area yang keempat (non-employee development) pada hakikatnya adalah pelaksanaan fungsi sosial dari institusi tersebut. Di mana suatu institusi atau
departemen menurut Nadler juga mempunyai kewajiban untuk melaksanakan pendidikan dan pelatihan bagi anggota masyarakat yang bukan pegawai dan institusi.
Kegiatan “non employee development” ini sebenarnya tidak berkaitan dengan pengembangan pegawai institusi yang bersangkutan, tetapi suatu kegiatan pendidikan dan pelatihan bagi masyarakat umum. Hasil atau lulusan dari kegiatan pendidikan dan pelatihan ini dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan pegawai atau karyawan institusi atau organisasi yang bersangkutan, atau mungkin dapat diserap institusi diluar institusi pengembang sumber daya manusia tersebut.
Perwujudan dari non employee development ini mungkin adalah adanya akademi atau sekolah tinggi kedinasan yang dikembangkan oleh beberapa Departemen Pemerintahan, misalnya politeknik Kesehatan (Poltekes) oleh Departemen Kesehatan, IIP atau IPDN/STPDN oleh Departemen Dalam Negeri, Akademi Maritim oleh Departemen Kelautan, Balai Pendidikan dan Pelatihan Perikanan oleh Kementerian Perikanan dan sebagainya.
Seperti telah disebutkan di atas bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan peningkatan kemampuan karyawan atau pegawai dalam suatu institusi, sehingga pelatihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku bagi karyawan atau pegawai. Secara konkrit perubahan
perilaku itu berbentuk peningkatan kemampuan dan sasaran atas karyawan yang bersangkutan. Kemampuan ini memerlukan pelatihan dan dalam proses pelatihan ini mencakup antara lain: kurikulum, organisasi pelatihan, peraturan -peraturan, metode belajar mengajar, dan tenaga pengajar atau p endidik atau pelatih itu sendiri. Sedangkan perangkat keras yang juga besar pengaruhnya terhadap proses ialah fasilitas-fasilitas, yang mencakup: gedung, perpustakaan (buku-buku referensi), alat bantu pendidikan, dan sebagainya.
Pendekatan lain menurut Notoatmodjo, mengatakan bahwa :
Faktor fasilitas, tenaga pengajar atau pelatih, alat bantu pembelajaran atau alat peraga, metode belajar mengajar itu digolongkan menjadi sumber daya yang terdiri dari 4 M (man, money, materiil, dan methods).
Sedangkan kurikulum itu merupakan faktor tersendiri yang sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan. Di dalam manajemen sumber daya manusia, man, money, material, and method (4 M) dimasukkan dalam input, sehingga hanya ada 3 unsur, yakni: input, proces, dan output (Notoatmodjo, 2009 : 19).
Pelatihan dalam suatu organisasi sebagai upaya untuk pengembangan sumber daya manusia adalah suatu siklus yang harus terjadi terus-menerus. Hal ini terjadi karena organisasi itu harus berkembang untuk mengantisipasi perubahan-perubahan di luar organisasi tersebut. Untuk itu maka kemampuan sumber daya manusia atau karyawan organisasi itu harus terus-menerus ditingkatkan seirama dengan kemajuan dan perkembangan organisasi.
Notoatmodjo mengurutkan 6 (enam) langkah siklus pelatihan ini secara garis besarnya ialah sebagai berikut:
a. Analisis kebutuhan pelatihan (training need assessment)
Tujuan analisis kebutuhan pelatihan ini antara lain untuk mencari atau mengindentifikasi kemampuan-kemampuan apa yang diperlukan oleh karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisasi/ institusi. Untuk mempertajam analisis ini seyogianya ditunjang dengan survei penjajagan kebutuhan (need assessment). Tahap ini pada umumnya mencakup 3 (tiga) jenis analisis, yakni:
1. Analisis organisasi yang pada hakikatnya menyangkut pertanyaan-pertanyaan di mana atau bagaimana di dalam organisasi atau institusi ada personel yang memerlukan pelatihan. Setelah itu dipertimbangkan biaya, alat-alat dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian dilakukan analisis iklim organisasi, sebab hal ini akan berpengaruh terhadap keberhasilan suatu program pelatihan. Sebagai hasil dari analisis iklim organisasi dapat diketahui kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi ialah penentuan berapa banyak karyawan yang perlu dilatih untuk tiap-tiap klasifikasi pekerjaan. Cara-cara untuk memperoleh informasi-informasi ini ialah melalui angket, wawancara atau pengamatan;
2. Analisis pekerjaan (job analysis), yang antara lain menjawab pertanyaan: apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam pelatihan agar para karyawan yang bersangkutan mampu melakukan pekerjaan secara efektif. Tujuan utama analisis tugas ialah untuk memperoleh informasi tentang: (1) Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan, (2) Tugas-tugas yang telah dilakukan pada saat itu, (3) Tugas-tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan karyawan. Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan sebagainya. Untuk memperoleh informasi-informasi ini dapat dilakukan melalui tes-tes personel, wawancara, rekomendasi-rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya;
3. Analisis pribadi, yang menjawab akan pertanyaan: siapa membutuhkan pelatihan dan pelatihan macam apa. Untuk hal ini diperlukan waktu untuk mengadakan diagnosis yang lengkap tentang masing-masing personel
mengenai kemampuan-kemampuan mereka. Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui achievement test, observasi, dan wawancara.
Dari ketiga jenis analisis seperti diuraikan di atas diharapkan akan keluar status kemampuan atau yang lebih tepat dikatakan kinerja (performance) pada karyawan, dan selanjutnya akan dijadikan dasar penyelenggaraan pelatihan.
Namun kita harus hati-hati menyimpulkan, apakah benar kinerja yang kita temukan dari analisis itu terapinya harus melalui pelatihan.
b. Menetapkan tujuan pelatihan
Tujuan pelatihan pada hakikatnya ialah perumusan kemampuan yang diharapkan dari pelatihan tersebut. Karena tujuan pelatihan ini adalah perubahan kemampuan adalah merupakan bagian dari perilaku, maka tujuan pelatihan dirumuskan dalam bentuk perilaku (behavior objectives). Misalnya, setelah mengikuti pelatihan ini diharapkan peserta dapat melakukan pencatatan dan pelaporan secara benar. Dasar untuk menyusun tujuan pelatihan ini adalah hasil dari analisis kebutuhan pelatihan yang telah dilakukan. Biasanya tujuan pelatihan dibedakan menjadi dua, yakni:
1. Tujuan umum, yakni rumusan tentang kemampuan umum yang akan dicapai oleh pelatihan tersebut;
2. Tujuan khusus, yakni rincian kemampuan yang dirumuskan dalam tujuan umum ke dalam kemampuan khusus.
c. Pengembangan kurikulum
Dari tujuan-tujuan diklat yang telah dirumuskan tadi akan dapat diketahui kemampuan-kemampuan apa yang harus diberikan dalam pelatihan.
Maka selanjutnya diindentifikasi materi-materi atau bahan-bahan pelajaran yang akan diberikan dalam pelatihan. Dengan kata lain materi-materi apa yang dapat mengembangkan atau meningkatkan kemampuan para peserta diktat.
Setelah itu dilakukan identifikasi waktu yang diperlukan untuk tiap-tiap materi atau topik/subtopik yang lebih terinci. Kemudian ditentukan metoda belajar mengajar yang bagaimana yang akan digunakan, serta alat bantu belajar mengajar yang diperlukan dalam pelatihan tersebut. Proses ini disebut pengembangan kurikulum (curiculum development).
d. Persiapan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
Sebelum pendidikan dan pelatihan dilaksanakan, terlebih dahulu dilakukan persiapan, yang pada umumnya mencakup kegiatan-kegiatan administrasi, antara lain:
1. Menyusun silabus dan jadwal diklat (penjabaran kurikulum ke dalam kegiatan pembelajaran);
2. Pemanggilan dan seleksi peserta;
3. Menghubungi para pengajar atau pelatih;
4. Penyusunan materi pelatihan serta penyediaan bahan-bahan referensi;
5. Penyiapan tempat, akomodasi peserta (bila perlu), dan sebagainya.
e. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan diklat, antara lain, adanya penanggung jawab harian, adanya monitoring pelaksanaan pelatihan melalui evaluasi harian, adanya alat-alat bantu yang diperlukan (OHP, LCD, flip chart, dan sebagainya).
f. Evaluasi
Setelah berakhimya pelatihan, seyogianya dilakukan evaluasi, yang mencakup:
1. Evaluasi terhadap proses, yang meliputi: Organisasi penyelenggaraan pelatihan, misalnya: administrasi, konsumsinya, ruangannya, para petugasnya, dan sebagainya. Penyampaian materi pelatihan, misalnya: relevansinya, kedalamannya, pengajarnya, dan sebagainya;
2. Evaluasi terhadap hasilnya, yang mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Lebih jauh lagi apakah ada peningkatan kemampuan atau keterampilan, pengetahuan, sikap, dari para peserta pelatihan. Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuesioner yang harus diisi oleh para peserta pelatihan. Tetapi juga dapat dilakukan secara informal, yakni melalui diskusi antara peserta dengan penyelenggara pelatihan. (Notoatmodjo, 2009 : 19).
Menurut Rivai, pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan;
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan untuk mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebutkan untuk membentuk orang generalis. Seorang manajer keuangan, sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya;
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi) maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru. Meskipun pada saat ini tidak ada persoalan antara kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi dalam rangka menghadapi perubahan di atas dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial. (Rivai et al 2011 : 219).