7 Membangun Profesionalisme SDM KPH
7.3 Pengembangan Kapasitas SDM KPH
Analisis jabatan dan pembangkitan karir profesi di KPH
Analisis kerja adalah tampilan detil menyangkut suatu bidang kerja tertentu. Analisis ini merupakan proses yang mengidentifikasi tugas-tugas yang harus dilaksanakan di tempat kerja dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sikap tertentu yang menjamin bahwa pekerjaan tersebut tuntas dilaksanakan. Untuk setiap bidang kerja tertentu, analisis kerja dapat mencakup elemen sebagai berikut: (i) Deskripsi kerja, (ii) Kualifikasi personel, (iii) Metoda penilaian taksiran perekrutan
personel, (iv) Standar kinerja, (v) Format penilaian kinerja, (vi) Perangkat kesesuaian kebutuhan penuntasan kerja vs personel/kandidat pekerja.
Ada dua hal yang hendak dicapai pada analisis kerja, yakni:
1. Membagi habis misi pengelolaan KPH ke dalam bidang kerja
2. Mengisi bidang kerja dengan personel yang mampu menuntaskan pekerjaan sesuai dengan bidang kerja tersebut.
Sebagai teladan, disampaikan kasus KPH Gularaya sebagai berikut:
KPH Gularaya harus mengelola sumber daya hutan dan lingkungannya seluas 115.363,01 hektare (Tabel 7.3). Dalam pengelolaan tersebut KPH Gularaya harus mampu mengurus dan mengelola hutan lindung, kawasan konservasi, kemitraan dengan masyarakat, dan melakukan bisnis untuk pengembangan kelas perusahaan.
Ada 3 kelas perusahaan yang dibangun yakni (i) Kelas perusahaan jati unggul, (ii) Kelas perusahaan Bambu, (iii) dan Kelas perusahaan ekowisata “Wallace Health Center” seluas 100 ha. Dengan demikian peta kompetensi kerja KPH Gularaya dapat dibangun sebagai berikut (Gambar 7.9).
Jenjang karir dapat dikembangkn dari peta kompetesi kerja di atas. Jenjang karir dapat dipilah ke dalam jenjang karir: (i) Profesi, (ii) Manajerial, (iii) Administrasi. Jenjang karir profesi yang tersedia pada KPH Gularaya adalah sebagi berikut: 1. Karir pada jabatan teknis
a. Jabatan perencanaan
b. Jabatan pegelolaan Kelas perusahaan bambu
Tabel 7.3 Situtasi Areal Kerja KPH Gularaya Kelompok Hutan Hutan Lindung HPT HP KLHS Jumlah (Ha) Daratan Mangrove HP HL Wolasi 22.244,63 - 2.892,56 25.420,36 629,6 28.942,52 22.244,63 Papalia 11.250,75 5.411,07 751,16 39.944,02 640,89 41.336,07 16.661,82 Torobulu - 4.781,93 - 556,47 839,57 1.396,04 4,681.93 Jumlah 33.495,38 10.193,00 3.643,72 65.920,85 2.110,06 71.674,63 43.688,38 115.363,01 124
•
Membangun Profesionalisme SDM KPHGambar 7.8 Tingkat Implementasi Kompetensi di KPH (BP2SDMK, 2014)
c. Jabatan pengelolaan kelas perusahaan jati d. Jabatan pengelolaan kelas perusahaan
ekowisata
2. Karir pada jabatan pendamping masyarakat a. Penyuluh
b. Pengelola kemitraan c. Pengelola ventura komunitas 3. Karir pada jabatan bisnis
a. Jabatan bisnis kayu jati b. Jabatan bisnis bambu c. Jabatan bisnis ekowisata d. Jabatan bisnis pemasaran Jenjang karir pada jabatan manajerial tersedia sebagai berikut:
1. Kepala Resort 2. Kepala Bagian Hutan 3. Kpala Seksi
4. Kepala KPH
Jenjang karir pada jabatan perkantoran:
1. Tata usaha 2. Keuangan 3. Personel
7.3.1 Kebutuhan Pengembangan KPH dalam Jangka
Pendek
Dalam jangka pendek, KPH memerlukan pengembangan SDM dengan prioritas untuk memenuhi misi penyiapan pra-kondisi menuju KPH mandiri, dan untuk memelihara situasi agar mampu bertahan pada awal-awal tahun ketika KPH harus
Gambar 7.9 Peta Jabatan Kerja KPH Gularaya
menyiapkan kapasitasnya. SDM yang diperlukan pada kurun 5 tahun pertama pada umumnya adalah: 1. SDM fungsional perencanaan. SDM ini bertugas
untuk menangani bidang kerja inventarisasi, pemetaan, tata hutan mikro, penyiapan sistem informasi manajemen, penyusunan rencana bisnis, penyusunan rencana penerapan PPK- BLUD.
2. SDM fungsional pengelolaan kemitraan masyarakat. SDM ini menangani bidang kerja penyiapan ruang kelola untuk masyarakat di dalam areal kerja KPH, penyelesaian ketegangan dan konflik, penataan hubungan kerja dengan pengelola HKm, HD, HTR dan kemitraan, penataan stuktur organisasi dan hubungan tata kerja dengan pengelola hutan adat.
3. SDM fungional untuk penyiapan pengelolaan kelas perusahaan
4. SDM fungsional untuk penyiapan bisnis KPH termasuk membuka peluang investasi dan pasar bagi produk dan jasa kehutanan yang dikelola di KPH. SDM ini sekaligus diminta untuk dapat segera mewujudkan pemasaran baik kayu maupun HHBK agar KPH mampu bertahan dan tidak terlalu bergantung pada anggaran pemerintah.
5. Di KPH yang areal kerjanya terdapat pemegang izin maka diperlukan SDM yang berdedikasi untuk memelihara hubungan kerja antara KPH dengan pemegang izin.
6. SDM manajerial untuk peguasaan resort, penguasaan manajemen konservasi dan perlindungan, serta pemulihan fungsi kawasan (rehabilitasi, reklamasi).
7. SDM perkantoran untuk menyelesaikan tugas di bidang kerja tata-usaha, bidang kerja sarana-prasarana, dan bidang kerja keuangan
7.3.2 Kebutuhan Pengembangan SDM KPH Jangka
Panjang
Dalam jangka panjang, pemenuhan SDM profesional untuk KPH harus dapat diselenggarakan secara lebih sistematik. Untuk itu peran lembaga pendidikan dan pelatihan sangat vital. Rumah Akademisi Kehutanan Indonesia (RAKI) yang merupakan jejaring akademisi
di lebih dari 35 program studi kehutanan di Indonesia, menyepakati untuk mempertimbangkan perubahan kurikulum di perguruan tinggi. Beberapa perguruan tinggi sudah mulai melakukan hal itu. Instiper Yogyakarta dan Unram Lombok, bahkan telah mulai menerapkan kurikulum baru berbasis KPH pada Semeseter 2 tahun 2014.
Pusdiklat Kehutanan menunjukkan resonansi yang sama. Saat buku ini disiapkan, Pusdiklat kehutanan telah membuka kerja sama dengan 20 lembaga Diklat lainnya untuk bersama-sama merespons kebutuhan tenaga profesional untuk ditempatkan di KPH.
Ke depannya, segmen terbesar untuk pemenuhan tenaga profesional KPH adalah pada jabatan fungsional dan atau jabatan karir profesi/ teknis. Jabatan administrasi dan jabatan struktural di KPH ruangnya lebih terbatas. Yang perlu dilakukan berikutnya adalah menghitung kebutuhan SDM profesional yang akan meniti berbagai jalur karir di KPH. Ketika KPH mempunyai peluang untuk membangun kelas perusahaan secara lebih kreatif/ inovatif, maka ruang karir yang mengikuti spesifikasi kelas perusahaan menjadi bertambah besar.
BP2SDMK menghitung, kebutuhan tenaga kerja di KPH adalah 21 untuk jabatan stuktural dan 44 untuk jabatan fungsional. Maka pada waktu inipun telah terbuka peluang karir sebanyak 65 orang untuk setiap KPH atau 7.800 orang secara nasional. Tenaga kerja yang sekarang ditempatkan di 120 KPH tidak lebih dari 2.000 orang. Itu berarti telah terjadi defisit paling kurang 5.800 orang. Defisit akan terus bertambah karena KPH baru akan terus terbentuk dan kelas perusahaan baru akan terus dibangun.
Strategi pengembangan SDM untuk KPH sungguh menjadi pekerjaan rumah yang sangat serius. Lembaga pendidikan dan training tidak lagi sekedar meluluskan anak didik/latih mengikuti kurikulum konvensional, tetapi harus mampu menyajikan kurikulum yang lebih bersifat “customer made” yakni sesuai dengan kebutuhan kompetensi spesifik yang ada di dalam operasionalisasi KPH. 126
•
Membangun Profesionalisme SDM KPH7.3.3 Strategi Pengembangan SDM
7.3.3.1
Peluang Pemenuhan Tenaga Profesional melalui
jalur ASN
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) diterbitkan dengan dasar pertimbangan untuk membangun aparatur sipil negara yang memiliki integritas, profesional, netral dan bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme, serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa. Pelaksanaan manajemen aparatur sipil negara diarahkan untuk membangun dasar pada perbandingan antara kompetensi dan kualifikasi yang diperlukan oleh jabatan dengan kompetensi dan kualifikasi yang dimiliki calon dalam rekrutmen, pengangkatan, penempatan, dan promosi pada jabatan sejalan dengan tata kelola pemerintahan yang baik.
Pertimbangan lainnya pada undang-undang ini adalah perlu ditetapkannya aparatur sipil negara sebagai profesi yang memiliki kewajiban mengelola dan mengembangkan dirinya dan wajib mempertanggungjawabkan kinerjanya dan menerapkan prinsip sistem merit dalam pelaksanaan manajemen aparatur sipil Negara. Sistem merit adalah kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar, tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan.
Ada dua katgori profesi sebagai aparatur sipil negara, yakni profesi bagi pegawai negeri sipil dan bagi pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah (Pasal 6). Pasal 3 pada undang-undang ini memandatkan prinsip kompetensi di dalamnya. Dengan demikian ASN dimengerti sebagai profesi berlandaskan pada prinsip sebagai berikut:
1. Nilai dasar;
2. Kode etik dan kode perilaku;
3. Komitmen, integritas moral, dan tanggung jawab pada pelayanan publik;
4. Kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas;
5. Kualifikasi akademik;
6. Jaminan perlindungan hukum dalam melaksanakan tugas; dan
7. Profesionalitas jabatan.
Adanya opsi untuk merekrut aparatur melalui mekanisme P3K (pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja) memberi keluwesan untuk merekrut aparatur dengan batas waktu tertentu bergantung pada isi perjanjian. Opsi ini menjadi sangat menarik pada konteks pengisian tenaga profesi pada KPH. Sebab tenaga profesi dapat secara fleksibel diatur sesuai dengan kebutuhan KPH pada spesifikasi jabatan dan pada periode waktu yang tertentu yang ditetapkan oleh KPH yang bersangkutan.
Pemenuhan tenaga KPH melalui jalur ASN dapat menggunakan landasan terutama yang menyangkut P3K. P3K sangat tepat digunakan untuk mengakomodaikan jabatan fungsional pada KPH. Pasal 18 UU ASN menyatakan, (1) Jabatan Fungsional dalam ASN terdiri atas jabatan fungsional keahlian dan jabatan fungsional keterampilan, dan (2) Jabatan fungsional keahlian yang terdiri atas: a. ahli utama; b. ahli madya; c. ahli muda; dan d. ahli pertama; dan (3) Jabatan fungsional keterampilan yang terdiri atas: a. penyelia, b. mahir; c. terampil; dan d. pemula.
Namun rekrutmen pegawai P3K sangat bergantung pada ketetapan yang berasal dari kementerian yang bersangkutan, dalam hal ini Kementerian Dalam Negeri dan Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan. Dalam undang- undang ini ditentuan bahwa pegawai ASN yang diangkat sebagai pegawai dengan perjanjian kerja oleh Pejabat Pembina Kepegawaian disesuaikan dengan kebutuhan Instansi Pemerintah dan ketentuan undang-undang. Untuk KPH, Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan dapat menggunakan landasan undang-undang yang menjadi dasar pembangunan KPH. Sementara Kementerian Dalam Negeri dapat menggunakan undang-undang No. 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah serta Peraturan Pemerintah No. 41 tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah.
Sistem Informasi ASN dilaksanakan secara nasional paling lama tahun 2015 (Pasal 133).
Sementara pada Pasal 134 dimandatkan, peraturan pelaksanaan dari undang-undang tersebut harus ditetapkan paling lama dua tahun terhitung sejak diundangkan. Dengan demikian, pelaksanaan undang-undang sudah akan dimulai pada tahun 2015. Dengan demikian KPH pun dapat memanfaatkan jalur ASN untuk pengembang SDM-nya mulai tahun 2015.
Jalur rekrutmen tenaga profesi untuk KPH melalui landasan UU ASN dipandang sebagai peluang yang baik. Tetapi belakangan, terdengar berita kemungkinan dilakukan moratorium penerimaan pegawai pemerintah. Jika ini diberlakukan juga untuk aparatur P3K maka peluang rekrutmen tenaga perofesional bagi KPH pada jalur ini akan terhambat.
7.3.3.2
Peluang Pemenuhan Tenaga Profesioal melalui
Jalur PPK-BLUD
Implementasi Pola Pengelolaan Keuangan (PPK) Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) diatur di dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 tahun 2007. Berkaitan dengan pengembangan SDM, PPK BLUD memberikan ruang untuk pengangkatan pejabat di KPH sesuai dengan kebutuhan, dan tidak perlu berkonsultasi atau memperoleh persetujuan dari Pemerintah Pusat. Pada konteks pengembangan SDM, penerapan PPK BLUD memberikan rambu-rambu sebagai berikut: 1. Dalam hal tata kelola yang menyangkut stuktur
organisasi, prosedur kerja, pengelompokan fungsi, pengelolaan sumber daya manusia, PPK BLUD memberikan peluang pengembangan tata kelola melalui peraturan internal (Pasal 31). Dengan demikian, jika KPH yang bersangkutan telah menerapkan PPK BLUD maka rekrutmen dan penataan SDM di dalam stuktur organisasi dapat diatur sendiri tata kelola tersebut dijalankan dengan memperhatikan prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, serta independensi. 2. Struktur organisasi menggambarkan posisi
jabatan, pembagian tugas, fungsi, tanggung jawab, dan wewenang dalam organisasi. Prosedur kerja menggambarkan hubungan dan mekanisme kerja antar posisi jabatan dan fungsi dalam organisasi. Pengelompokan fungsi yang logis menggambarkan pembagian yang
jelas dan rasional antara fungsi pelayanan dan fungsi pendukung yang sesuai dengan prinsip pengendalian intern dalam rangka efektifitas pencapaian organisasi.
3. Pengelolaan sumber daya manusia merupakan pengaturan dan kebijakan yang jelas mengenai sumber daya manusia yang berorientasi pada pemenuhan secara kuantitatif dan kualitatif/ kompeten untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi secara efisien, efektif, dan produktif 4. Ketika KPH menerapkan PPK BLUD, dapat
dirancang jabatan pengelola BLUD yang terdiri atas: (i) pemimpin, (ii) pejabat keuangan, dan (iii) pejabat teknis (Pasal 34). Sebutan pemimpin, pejabat keuangan, dan pejabat teknis dapat disesuaikan dengan nomenklatur yang berlaku pada SKPD atau Unit Kerja yang menerapkan PPK-BLUD (pasal 34).
5. Pengangkatan dalam jabatan dan penempatan pejabat pengelola BLUD ditetapkan berdasarkan kompetensi dan kebutuhan praktik bisnis yang sehat. Kompetensi merupakan kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh pejabat pengelola BLUD berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya. Kebutuhan praktik bisnis yang sehat merupakan kepentingan BLUD untuk meningkatkan kinerja keuangan dan non keuangan berdasarkan kaidah manajemen yang baik (Pasal 35). 6. Pejabat pengelola dan pegawai BLUD dapat
berasal dari pegawai negeri sipil (PNS) dan/ atau non PNS yang profesional sesuai dengan kebutuhan. Pejabat pengelola dan pegawai BLUD yang berasal dari non PNS dapat diperkerjakan secara tetap atau berdasarkan kontrak (pasal 40). Pengangkatan dan pemberhentian pejabat pengelola dan pegawai BLUD yang berasal dari PNS disesuaikan dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Pengangkatan dan pemberhentian pegawai BLUD yang berasal dari non PNS dilakukan berdasarkan pada prinsip efisiensi, ekonomis dan produktif dalam meningkatkan pelayanan.
7.3.3.3
Peluang Ketiga: Jalur Kemitraan
Pada operasionalisasi kelas perusahaan tertentu, KPH harus menyusun rencana bisnis (Business plan). Selain menyajikan profil dan skenario bisnis, dokumen rencana bisnis juga memuat organisasi dan kualifikasi SDM yang akan menjalankan kelas perusahaan tersebut. Tenaga kerja KPH dapat dikembangkan melalui pembangunan dan operasionalisasi kelas perusahaan. Belanja pegawai atau staf profesional dimasukkan di dalam rencara bisnis dan dimasukkan ke dalam kelompok overhead costs atau biaya operasional.
Peluang ini menjadi terbuka dan tidak menemukan pembatasan yang berarti dari setting peraturan yang ada di Indonesia. Pegawai KPH dapat direkrut dari mana saja sesuai dengan kualifikasi kompetensi yang diinginkan. Bahkan, mulai tahun 2015 tidak ada lagi pembatasan untuk mempekerjakan tenaga terampil dari anggota Negara ASEAN lain.
Jalur kemitraan dan jalur PPK BLUD dapat diterapkan di KPH untuk melaksanakan pengembangan SDM profesional, tanpa bergantung pada formasi aparatur pemerintah. Kedua jalur tersebut dapat secara luwes dimanfaatkan untuk merekrut dan mengembangkan SDM sesuai dengan kebutuhan spesifik KPH yang bersangkutan.