3.1 Kerangka Pemikiran
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis strategi pemasaran Restoran Pecel Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur. Langkah awal menganalisis
bauran pemasaran jasa (8P) yaitu product, place and time, process, people,
promotion, physic, price, productivity & quality. Kemudian dilakukan penilaian bauran pemasaran jasa yang telah diterapkan dengan mengisi kuesioner yang dilakukan oleh konsumen Restoran Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur. Penggalian informasi dari pihak restoran dan konsumen merupakan langkah awal yang menjadi kunci untuk menghasilkan strategi terbaik.
Lingkungan pemasaran terdiri dari analisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi restoran tersebut dalam upaya menetapkan strategi pemasaran yang tepat. Identifikasi lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan restoran seperti aspek manajemen sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi. Identifikasi lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman restoran dalam memasarkan produknya dengan menganalisis lingkungan mikro, lingkungan makro, dan lingkungan industri.
Lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan, pesaing. Lingkungan makro terdiri dari lingkungan ekonomi, lingkungan teknologi, lingkungan politik dan hukum, serta lingkungan sosial, budaya, dan demografi. Lingkungan industri terdiri dari ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pelanggan, dan persaingan sesama perusahaan dalam industri.
Dalam mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki restoran maka dilakukan analisis internal restoran dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE untuk menganalisis peluang dan ancaman restoran. Selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dari factor-faktor internal dan eksternal restoran dengan menggunakan matriks IE dan matrik SWOT.Tahap terakhir yaitu tahap keputusan, dilakukan dengan menggunakan matriks QSP untuk pengambilan keputusan agar didapat strategi pemasaran yang tepat. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1 Kerangka Pemikiran Strategi Pemasaran
Restoran Pecel Lele Lela Cabang Pinangranti
Bauran Pemasaran Jasa
Promosi Produk Harga Distribusi
Orang Bukti Fisik Proses
Analisis Lingkungan Perusahaan
Faktor Internal
(a) Sumberdaya manusia (b) Produksi dan Operasi (c) Pemasaran
(d) Keuangan
Faktor Eksternal (a) Lingkungan Mikro (b) Lingkungan Makro (c) Lingkungan Industri Matrik EFE Matrik IFE Matrik IE Matrik SWOT
Strategi Pemasaran Terpilih Produktivitas
dan mutu
3.2 Lokasi dan Waktu
Penelitian ini dilaksanakan di Restoran Lele Lela Cabang Pinangranti Jakarta Timur, Jl.Raya Pondok Gede Nomor 9 C, Pinangranti, Jakarta Timur Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan restoran ini baru berdiri sekitar hampir dua tahun dan merupakan restoran yang menyajikan menu utama pecel lele dengan konsep modern, sehingga suatu strategi pemasaran yang tepat sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengumpulan
data penelitian dilakukan pada bulan April – Juli 2011.
3.3 Pengumpulan Data
Desain penelitian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang
bersifat studi kasus (case study), dimana data yang telah terkumpul akan
dideskripsikan atau digambarkan sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi (Sugiono, 2002). Unit penelitian adalah Restoran Pecel Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur pada bulan Mei 2011 sampai dengan Juli 2011.
Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan datasekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung (observasi)
dilapangan, wawancara dengan pemilik dan manajer operasional,
karyawanperusahaan, pengisian kuesioner oleh responden, pemilik dan manajer operasional. Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer dan telahterdokumentasi sebelumnya. Data tersebut diperoleh melalui studi
literatur,browsing internet dan dari pihak-pihak yang terkait dengan penelitian.
Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuesioner yangterdiri dari kuesioner untuk konsumen dan kuesioner untuk pihak manajemenperusahaan (kuesioner untuk pengisian matriks banding berpasangan pada matriks IFE dan EFE serta penentuan prioritas strategi dengan matriks QSPM).
Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian inidilakukan
dengan purposive sampling dan accidental sampling. Purposivesampling adalah
metode pengambilan responden yang dilakukan secara sengajanamun dengan
pertimbangan tertentu. Purposive sampling dilakukan padapenentuan responden
untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriksEFE dan IFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM. Penentuan respondendilakukan berdasarkan peranan responden yang berperan dalam pengambilankeputusan strategi pemasaran perusahaan yaitu pemilik dan manajer.
Untuk penentuan responden yang merupakan konsumen dilakukan dengan
cara accidental sampling yaitu konsumen yang datang dan bersedia dijadikan
responden baik secara perorangan maupun rombongan (satu rombongan dianggap
satu pengunjung). Terhadap pengunjung dilakukan screening yaitu berusia
minimal 17 tahun dan pernah makan di tempat ini. Pengisisan kuesioner oleh responden untuk mengetahui karakteristik konsumen dan penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran perusahaan. Jumlah sampel untuk populasi konsumen dalam penelitian ini ditentukan dengan rumus Slovin :
Keterangan :
n = Jumlah sampel yang diinginkan
N = Ukuran populasi Restoran Pecel Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur e = Tingkat kesalahan yaitu 10%
Pengambilan sampel diambil dengan asumsi populasi yaitu jumlah
konsumenRestoran Pecel Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur per bulan pada bulan sebelumnya, sebanyak2000 berdasarkan jumlah struk pembelian yang didata oleh pihak pengelola restoran,jumlah ini dianggap (diasumsikan) sama dengan jumlah pengunjung (populasi) selamapenelitian.
Penarikan sampel dilakukan berdasarkan waktu yang meliputi minggu(minggu I, II, III, dan IV), hari Senin s/d Minggu dan jam tiap hari (10.00-11.00WIB, 13.00-16.00 WIB dan 18.30-20.30 WIB). Hal ini dilakukan untukmendapatkan konsumen yang beragam dalam tiap waktu yang berbeda.
3.4 Pengolahan dan Analisis Data
Dalam menganalisis aspek kelayakan investasi digunakan metode
pendekatan rasio finansial, seperti, PBP, B/C Ratio, NPV dan IRR. Sedangkan
untuk strategi pemasaran Restoran Pecel Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur , dilakukan dengan menggunakan analisis strategi bauran pemasaran jasa yangtelah dijalankan, Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), Matriks Evaluasi FaktorEksternal (EFE), Matriks Internal-Eksternal (IE)Matrik SWOT, Matrik QSP serta untuk analisis data dan informasi yang didapatakan dianalisis secara deskriptif.
3.4.1 Kelayakan Usaha
Untuk mempertajam analisis keadaan internal keuangan perusahaan dalam penelitian ini juga akan dilihat kelayakan usahanya. Resiko dan kerugian yang besar akan terjadi apabila terjadi kesalahan dalam menilai investasi suatu usaha. Menurut Subagyo (2007), penilaian investasi termasuk dalam studi kelayakan yang bertujuan untuk menghindari keterlanjuran investasi yang tidak menguntungkan karena usaha yang tidak layak. Metoda analisis yang dapat
dipergunakan adalah metoda nilai bersih sekarang (Net Present Value/NPV), rasio
manfaat biaya (Benefit Cost Ratio/BCR) dan tingkat pengembalian hasil internal
(Internal Rate of Return/IRR).
1. Metoda Nilai Bersih Sekarang (Net Present Value/NPV)
Net Present Value (NPV) dari suatu usaha merupakan nilai sekarang dari
selisih antara Benefit (manfaat) dengan Cost (biaya) pada Discount Rate tertentu.
Net Present Value (NPV) menunjukkan kelebihan benefit dibandingkan dengan cost.
Jika present value benefit lebih besar daripada present value biaya, berarti usaha tersebut layak atau menguntungkan. Dengan kata lain, apabila NPV > 0
berarti proyek tersebut menguntungkan. Sebaliknya jika NPV < 0 berarti proyek tersebut tidak layak diusahakan.
Rumus NPV menurut Gaspersz (2005) adalah sebagai berikut :
Keterangan :
PV = Nilai sekarang (Rupiah) F = Nilai pada n-tahun (Rupiah) I = tingkat bunga (%)
n = tahun/ periode n-tahun
(1 + i )-n = discount factor pada n-tahun
2. Rasio Manfaat Biaya (Benefit Cost Ratio/BCR)
Net B/C adalah perbandingan jumlah NPV positif dengan jumlah NPV negatif. Net B/C ini menunjukkan gambaran berapa kali lipat benefit akan diperoleh dari biaya yang dikeluarkan.
Cara menghitung Net B/C (Gaspersz, 2005) : NPV B-C Positif
Net B/C = NPV B-C Negatif
dimana,
B/C > 1, maka usaha layak untuk dilaksanakan B/C < 1, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan
3. Tingkat Pengembalian Hasil Internal (Internal Rate of Return/IRR),
Metoda IRR adalah informasi yang dihasilkan berkaitan dengan tingkat
kemampuan cash flow dalam pengembalian investasi yang dijelaskan dalam
bentuk % periode waktu. Menghitung IRR menurut Gaspersz (2005) :
dimana,
IRR.>discount rate, maka usaha layak untuk dilaksanakan
IRR.<discount rate, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan
NPV1
IRR = i1 ( i1 – i2 ) ( NPV1– NPV2 )
NPV = PV ; (n. i%) PV = F (1 + i)-n
4. Metoda Payback Period (PBP)
Payback periode adalah jangka waktu yang diperlukan untuk membayar kembali (mengembalikan) semua biaya-biaya investasi yang telah dikeluarkan dalam investasi suatu usaha. Hasilnya adalah merupakan satuan waktu yang pada tahap berikutnya dibandingkan dengan maximum payback period yang dapat diterima. Kriteria penilaiannya adalah apabila PBP lebih pendek waktunya daripada maximum payback period, maka usulan investasi dapat diterima. Rumus
payback periode menurut Umar (2007) adalah sebagai berikut : Nilai Investasi (Rp)
PBP (tahun) = __________________________________ X 1 tahun Kas Masuk Bersih (Rp)
3.4.2 Analisis Bauran Pemasaran Jasa
Analisis strategi bauran pemasaran jasa merupakan analisis deskriptif yangbersifat kualitatif terhadap strategi bauran pemasaran jasa yang telah dilaksanakanoleh Restoran Pecel Lele Lela cabang Pinangranti Jakarta Timur
Cabang Bogor. Analisis bauran pemasaran jasa inimeliputi product, place and
time, process, Productiviy & quality, people, promotion, physic, price.
Produkmenguraikan mengenai keanekaragaman produk inti dan produk pelengkap. Tempatdan waktu menguraikan pengiriman elemen produk ke pelanggan melibatkan tentangwaktu dan tempat pengiriman yang telah ditentukan. Proses menguraikan urutankerja dalam pembuatan produk tersebut serta menguraikan mengenai interaksiantara para karyawan dengan pelanggan atau konsumen. Promosi menguraikanmengenai kegiatan promosi penjualan, iklan dan komunikasi yang bersifat mendidik.Produktivitas dan mutu menguraikan manejemen produksi dalam rangka menghasilkan mutu produk yang diharapkan. Bukti fisik menguraikan petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi buktiatas kualitas jasa. Harga menguraikan mengenai daftar harga, potongan atau diskon,dan penetapan harga.
3.4.3 Analisis Perumusan Strategi
Perumusan strategi dapat dipadukan menjadi kerangka kerja
data, tahappencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Penjelasan tahap-tahap tersebut adalah sebagai berikut:
1. Tahap Input (Input Stage).
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktorinternal perusahaan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internalperusahaan diperoleh dari aspek manajemen, keuangan, sumberdaya manusia,pemasaran, struktur organisasi dan produksi.Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasifaktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisishal-hal yang menyangkut lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkunganmikro, lingkungan makro dan lingkungan industri.
Lingkungan makro merupakan lingkungan yang tidak dapat
dikendalikanyang harus dimonitor dan ditanggapi oleh pihak perusahaan yang terdiri darilingkungan demografi, ekonomi, politik, teknologi dan kebudayaan. Lingkunganmikro merupakan kekuatan-kekuatan yang dapat mempengaruhi usaha yang terdiridari pemasok, pelanggan dan pesaing. Lingkungan industri adalah analisis yangdiperlukan dalam penentuan posisi dalam struktur persaingan yang terdiri dariancaman pendatang baru, persaingan antar industri sejenis, kekuatan tawar menawarpemasok (suppliers), kekuatan tawar menawar pelanggan (buyers), dan ancamanproduk pengganti.
Empat langkah yang harus dilakukan untuk membentuk matriks IFE dan EFE yaitu:
1) Menentukan beberapa faktor eksternal organisasi yang tergolong ke
dalampeluang dan ancaman, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.
2) Memberikan bobot terhadap faktor-faktor tersebut dengan selang antara
0,0(tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada kolom kedua. Pembobotandidasarkan atas tingkat kepentingan relatif faktor tersebut bagi kesuksesanperusahaan. Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Penentuanbobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor eksternal daninternal kepada manajemen atau pakar dengan masing-masing
variabel kuncimenggunakan metode Paired Comparation (Kinnear, 1991) seperti yangterlihat pada Tabel1.
Tabel1 Metode Paired Comparation
Faktor Kritis A B C .... Total A Xi B .... C .... ... ΣXi Sumber : Kinnear, 1991
Metode Paired Comparation menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala
yang digunakan dalam pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Menurut Kinnear (1991), Bobot setiap peubah diperoleh denganmenentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubahdengan menggunakan rumus :
Keterangan :
ai = Bobot peubah ke-i Xi = Nilai peubah ke-i i = 1, 2, 3,……..n n = Jumlah variabel
3) Hitung rating (kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan apakah faktor itu mewakili kelemahan dan ancaman utama (peringkat = 1), kelemahan dan ancaman kecil (peringkat = 2), kekuatan dan peluang kecil (peringkat = 3)
atau kekuatan dan peluang utama (peringkat = 4). Penentuan nilai peringkat dilakukan berdasarkan keadaan perusahaan.
4) Mengalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor pembobotan
danmemperoleh total skor pembobotan.Matrik IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel2 dan Tabel3.
Sumber : David, 2004
Total skor pembobotan berkisar antara 1,0 yang rendah sampai 4,0 yangtinggi, dengan rataan 2,5. Total nilai yang dibobot jauh dibawah 2,5 merupakanciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5menunjukkan posisi inernal yang kuat.
Tabel3 Matriks EFE
Faktor-faktor Bobot Rating Skor Pembobotan
Strategi External (a) (b) (a x b) Peluang 1... 2... 3... Ancaman 1... 2... 3... Total 1 Sumber : David, 2004 Tabel2 MatriksIFE
Faktor-faktor Bobot Rating Skor Pembobotan
Strategi Internal (a) (b) (a x b) Kekuatan 1... 2... 3... Kelemahan 1... 2... 3... Total 1
Total skor pembobotan berkisar antara 1,0 yang terendah sampai 4,0 yangtertinggi, dengan rataan 2,5. Nilai 4,0 pada matriks EFE menunjukkan bahwaperusahaan telah merespon dan memanfaatkan dengan sangat baik peluang-peluangyang ada untuk menghadapi ancaman-ancaman, sedangkan nilai 1,0 menunjukkanbahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada untukmenghindari dan mengatasi ancaman-ancaman usaha.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage).
1) Matrik IE
Matriks Internal-Eksternal bermanfaat untuk memposisikan unit bisnis suatuperusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Matriks ini merupakanpemetaan skor total matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan dalam tahap inputseperti terlihat pada Gambar 2.
TOTAL SKOR IFE
Kuat Rataan Lemah
(4,00-3,00) (2,00-2,99) (1,00-1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Gambar 2 Matriks I-E( David, 2004)
I
Growth and Build
II Growth and Build III Hold and Maintain IV
Growth and Build
V Hold and Maintain VI Harvest and Divestasi VII Hold and Maintain VIII Harvest and Divestasi IX Harvest and Divestasi Tinggi (4,00-3,00) 3.0 Sedang (2,00-2,99) 2,0 Rendah (1,00-1,99) 1,0 TOTAL SKOR EFE
Sumbu horizontal pada matriks IE memperlihatkan skor total IFE, sedangkansumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Pada sumbu horizontal skor antara 1,00sampai 1,99 menunjukkan posisi internal perusahaan yang lemah, skor 2,0 sampai2,99 menunjukkan posisi rataan dan skor 3,00 sampai 4,00 menunjukkan kuatnyaposisi internal perusahaan. Pada sumbu vertikal skor 1,00 sampai 1,99 menunjukanrespon perusahaan yang masih rendah terhadap peluang dan ancaman yang ada. Skor2,00 sampai 2,99 menunjukkan skor rataan dan skor 3,00 sampai 4,00menunjukkan respon yang tinggi dari perusahaan terhadap kondisi lingkunganeksternalnya.
Kesembilan sel di atas diklasifikasikan atas tiga kelompok dengan implikasistrategi yang berbeda-berbeda. Kelompok tersebut yaitu :
a. Sel I, II dan IV Kelompok Grow and Build.
Strategi yang paling cocok untuk perusahaan yang beradadalam kelompok ini adalah strategi intensif dan integratif.
b. Sel III, V dan VII Kelompok Hold and Maintain.
Strategi yang cocok antara lain adalah penetrasi pasar danpengembangan produk.
c. Sel VI, VIII dan IX Kelompok Harvest or Divest.
Perusahaan yang berada dalam kelompok ini harus memilihmenyelamatkan atau menutup usahanya.
2) Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST. Langkah-langkah untuk menyusun matriks SWOT menurut David (2006), adalah :
Berikut ini adalah delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT : a. Tuliskan peluang eksternal usaha yang menentukan.
b. Tuliskan ancaman eksternal usaha yang menentukan. c. Tuliskan kekuatan internal usaha yang menentukan. d. Tuliskan kelemahan internal usaha yang menentukan.
e. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-O.
f. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam strategi W-O.
g. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-T.
h. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-T.
Tabel4 Contoh Matrik SWOT Internal (IFAS) Eksternal (EFAS) STRENGTH (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal) WEAKNESSES (W) (Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal) OPPORTUNITIES (O) (Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal) Strategi SO Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada
Strategi WO Daftar untuk
memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada THREATS (T) (Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal) Strategi ST Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, 2006
Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari perusahaan dapat tercapai dan kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.
3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage).
Tahap akhir dari formulasi strategi adalah tahap keputusan. Pada tahap
inianalisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matriks) ataumatriks perencanaan strategis kuantitatif. Teknik ini secara umum menunjukkanstrategi alternatif mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari
analisis tahapsatu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua. Untuk menyusun matriks QSPperlu dilakukan langkah-langkah berikut :
1) Menuliskan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan.
2) Memberikan bobot untuk tiap-tiap peluang, ancaman, kekuatan
dankelemahan dengan ketentuan bahwa bobot ini harus identik dengan ratingyang diberikan dalam matriks EFE dan IFE.
3) Menuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4) Bila faktor yang disorot ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi
yangsedang dipertimbangkan, maka diberikan nilai AS (Attractiveness
Score)dengan kisaran skor antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak dapat diterima, nilai 2= mungkin dapat diterima, nilai 3 = kemungkinan besar dapat diterima dannilai 4 = dapat diterima. Bila faktor yang bersangkutan tidak berpengaruhterhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilaiAS.
5). Mengalikan bobot dengan nilai AS.
6). Menghitung nilai totalnya yaitu nilai TAS (Total Attractiveness Score).
Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yangpaling baik.
Tabel5Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM)
Faktor-faktor kunci
Bobot
Alternatif Strategi
Strategi1Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
a b a x b c a x c d a x d Internal - Kekuatan - Kelemahan Eksternal - Peluang - Ancaman Sumber : David, 2004
Keterangan : Nilai Daya Tarik (Attractive Score = AS)
4 HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Adalah Rangga Umara, lahir di Bandung, 16 Agustus 1979, Sarjana Informatika yang lulus pada awal tahun 2002 di STMIK Bandung. Dialah
pencetus ide, pengelola sekaligus pemilik brandpecel Lele Lela. Merek Pecel Lele
Lela merupakan singkatan dari Pecel Lele Lebih Laku. Pecel Lele Lela didirikan sejak tahun 2006, berawal dari sebuah ide untuk mengembangkan usaha makanan. Pecel Lele Lela adalah yang pertama dan satu-satunya memberikan nilai tambah pada usaha pecel lele,sehingga pemilik sangat optimis dan yakin pecel lele lela akan menjadi pionir serta pemimpin pasar usaha pecel lele modern di Indonesia.
Rangga mengawali usaha ini dengan modal tiga juta rupiah di kawasan tempat makan kaki lima Ruko Medikal Lampiri Pondok Kelapa, Jakarta Timur dengan cara mengambil alih warung makan yang hampir tutup dengan model kerjasama setoran setiap bulannya dan dibantu 3 orang karyawan. Awalnya memulai usaha ini tidak berjalan dengan lancar karena masyarakat masih menilai Lele adalah makanan kaki lima tidak cocok dikemas secara modern, sehingga di tahun pertama hasil masih jauh dari yang diharapkan, hanya dengan bekal keyakinan untuk terus menghasilkan yang terbaik Rangga yakin Tuhan akan selalu memberikan jalan, pada tahun 2008 usaha ini mulai dipublikasikan oleh media, sehingga masyarakat luas mulai mengetahui nilai tambah dari warung Pecel Lele Lela dan sejak saat itulah usaha ini mulai dilegalkan dengan mendirikan PT. Lele-Lela Internasional yang beralamat di Jl.Raya Kalimalang Blok A. No 5,Pondok Kelapa Jakarta Timurserta mengembangkan usahanya
melalui modelfranchise.
Sampai dengan saat ini Pecel Lele Lela telah memiliki 63 cabang yang tersebar di wilayah Jabodetabek dan beberapa kota besar di Indonesia seperti di Bandung, Palembang, Medan, Yogyakarta dengan omset per-bulan sebesar 3 milyar rupiah dan telah mempekerjakan 800 orang karyawan.
4.1.2 Pecel Lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur
a. Lokasi
Pecel lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur di launching pada tanggal akhir tahun 2010, merupakan cabang ke 22 dari Outlet Pecel Lele Lela.
Pemilik cabang ini adalah Haji Riptono dengan sistem Franchise. Restoran Pecel
Lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur terletak di Jalan Raya Pondok Gede Nomor 9 C, Pinangranti, Jakarta Timur. Pemilihan lokasi diambil oleh pihak pemilik didasarkan atas pemikiran bahwa lokasi ini cukup strategis karena tidak jauh dengan jalan tol Jagorawi, pusat perbelanjaan serta TMII, sehingga selain membidik pasar masyarakat sekitar, juga pengunjung dari objek wisata tersebut. Selain itu, lokasi ini mudah dijangkau oleh kendaraan umum maupun kendaraan pribadi.
b. Struktur Organisasi
Struktur organisasi Restoran Pecel Lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur cukup sederhana. Pemilik dari usaha ini menyerahkan kekuasaan tertinggi pada seorang Manager. Pemilik owner membawahi Kepala administrasi dan keuangan, staf administrasi dan keuangan.Untuk lebih jelasnya struktur organisasi Pecel Lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3 Organisasi Restoran Pecel Lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur Sumber : Restoran Pecel Lele Lela Cabang Pinangranti, Jakarta Timur, 2011