BAB II. LANDASAN TEORI
C. Pentingnya Nilai Keadilan Sosial Dalam Pengembangan
Sumber : Disarikan peneliti dari Nugroho, Mosse, Darwin, Handayani, Tripathy dan Kementerian Pemberdayaan Perempuan
C. PENTINGNYA NILAI KEADILAN SOSIAL DALAM
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pergeseran paradigma pembangunan dari production centered development menuju paradigma people centered development menempatkan manusia sebagai subyek dan obyek pembangunan. Pengembangan sumber daya
commit to user
manusia dalam kaitan dengan people centered development menjangkau dimensi yang lebih luas dari sekedar membentuk manusia profesional dan terampil yang sesuai kebutuhan sistem untuk dapat memberikan konstribusinya dalam proses pembangunan. Berbicara mengenai kualitas tenaga kerja maka berkaitan erat dengan human capital, jumlah tenaga kerja yang besar memang menjadi nilai lebih bagi negara kita namun jika dikaitkan dengan kualitas tenaga kerja, itu yang yang menjadi tantangan saat ini. Irawan dan Suparmoko (1990:90) menyatakan
“Selama kita beranggapan bahwa, tingkat produksi hanya tergantung pada jumlah tenaga kerja, berarti kita masih menganggap bahwa tenaga kerja itu bersifat homogen. Sedangkan dalam kenyataannya tenaga kerja itu bersifat sangat heterogen baik dilihat dari segi umur, kemampuan kerja, kesehatan, pendidikan, jenis kelamin, keahlian dan sebagainya. Jadi agar analisis kita mengenai peranan tenaga kerja bagi pembangunan ekonomi menjadi lebih teliti dan baik, maka kita harus melihat tenaga kerja sebagai faktor produksi yang heterogen. Oleh karena itu dalam merencanakan pertumbuhan ekonomi dalam hubungannya dengan penggunan tenaga kerja, juga diperlukan adanya perencaan tenaga kerja (manpower planning) yang tepat.”
Berkenaan dengan hal tersebut maka, diperlukan suatu model yang tepat dalam upaya mencapai tujuan pembangunan. Menurut Miles (1975:34) terdapat tiga teori (model) manajemen dalam kaitannya dengan pengembangan sumber daya manusia, antara lain: Model Tradisional (Traditional Model), Model Hubungan Manusia (Human Relations Model) dan Model Sumber Daya Manusia (Human Resources Model). Berikut adalah penjelasan dari ketiga teori tersebut.
1. Model Tradisional (Traditional Model)
Model tradisional berkembang pada abad ke-19 yang ditandai dengan konstribusi dari Taylor, Gilbreth, Grant, dan Emerson. Dalam teori ini manusia dianggap sebagai fungsi produksi yang sangat berguna bagi produktivitas.
commit to user
Manusia dianggap sebagai mahkluk yang banyak sifat negatifnya dan uang merupakan alasan utama seseorang untuk bekerja. Oleh karena itu manusia perlu diberi force atau insentif fisik (bonus) untuk merangsang produktivitas.
Implikasi dari model tradisional terhadap penerapan manajemen bahwa manajer berperan sebagai controller (pengawas/ pengendali/ pengatur). Asumsi dari model ini bahwa tujuan organisasi bersifat diketahui dan stabil sehingga tugas-tugas dapat disusun secara rasional. Manager memerinci tugas dan prosedur secara jelas, menyeleksi dan melatih secara tepat, mengupah secara adil, maka pegawai akan setia dan taat. Selain itu manajer juga berhak melakukan koreksi jika terjadi penyimpangan dari tujuan organisasi. Hal tersebut sesuai dengan yang diungkapkan oleh Miles (1975 : 44)
“It is assumed that the system’s goals are known and are relatively stable and that task procedures can be rationally design. Further it is assumed that if the manager specifies tasks and procedures clearly, select and/or trains member properly, treats them fairly, and pay them equitably, he should be able to expect to their full complience with the system needs.Obviusly as a controller, he is expected to take corrective action if compliance is not forthcoming, but no other relations with or obligation to member is specefied”
(Diasumsikan bahwa tujuan sistem dikenal relatif stabil dan bahwa prosedur tugas dapat secara rasional dirancang. Selanjutnya diasumsikan bahwa jika manajer menentukan tugas-tugas dan prosedur secara jelas, memilih dan melatih anggota secara benar, memperlakukan mereka dengan adil dan membayar mereka dengan pantas, ia jelas mengharapkan kinerja para anggotanya secara penuh untuk memenuhi kebutuhan sesuai yang dibutuhkan oleh sistem. Jelas sebagai pengendali, ia diharapkan untuk mengambil tindakan korektif jika kepatuhan tidak datang, tetapi tidak ada hubungan lain dengan atau kewajiban untuk anggota yang ditentukan.)
commit to user
Handoko (2003:45) menyatakan bahwa“Metode-metode manajemen ilmiah telah banyak diterapkan pada bermacam-macam kegiatan organisasi, terutama dalam peningkatan produktivitas. Teknik-teknik efisiensi manajemen ilmiah, seperti studi gerak dan waktu, telah menyebabkan kegiatan dapat dilaksanakan lebih efisien. Gagasan seleksi dan pengembangan ilmiah para karyawan menimbulkan kesadaran akan pentingnya kemampuan dan latihan untuk meningkatkan efektivitas karyawan. Akhirnya manajemen ilmiah yang telah mengemukakan pentingnya desain kerja, mendorong manajer untuk mencari cara terbaik pelaksanaan tugas”
Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa manajemen tradisional tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen.
Dalam pratek manajemen tradisional timbul masalah-masalah sebagai keterbatasan penerapan manajemen ilmiah. Kenaikan produktivitas sering tidak diikuti kenaikan pendapatan, perilaku manusia yang bermacam-macam juga menjadi hambatan. Lebih lanjut Handoko (2003:45) menyatakan pendekatan rasional hanya memuaskan kebutuhan-kebutuhan ekonomis dan fisik, tidak memuaskan kebutuhan-kebutuhan sosial karyawan. Manajemen tradisional juga mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja, mereka tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan kreativitas dan kemandiriaannya.
2. Teori Hubungan Manusia (Human Relations)
Teori human relation (hubungan manusiawi) muncul karena ketidakpuasan yang dikemukakan dalam teori manajemen tradisonal yang tidak
commit to user
sepenuhnya menghasilkan efisensi produksi dan keharmonisan kerja. Dalam teori ini berasumsi bahwa sisi perilaku manusia dalam organisasi dianggap penting, orang ingin diperlakukan sebagai manusia, pengakuan atas hasrat dan kebutuhan pribadinya. Manajemen harus membantu orang untuk memenuhi hasrat alamiahnya untuk memiliki, merasa sebagai bagian penting organisasi. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Miles (1975:39) :
“Management must deal with the ‘whole man’ rather than just his skills and aptitudes, for people want to be treated as human being, with at least as recognition given to their individual needs, wants and desire. Further, they felt that management must help people to satisfy they natural desires to belong, to feel an important part of unit and organization of which they were member.”
(Manajemen harus berurusan dengan 'manusia secara utuh' bukan hanya keterampilan dan bakat, bagi orang-orang yang ingin diperlakukan sebagai manusia, dengan setidaknya pengakuan yang diberikan kepada kebutuhan individual, keinginan dan hasrat. Selanjutnya, mereka merasa bahwa manajemen harus membantu orang untuk memenuhi keinginan alami mereka untuk memiliki, merasa menjadi bagian penting dari sebuah unit dan organisasi dimana mereka menjadi anggota.)
Lebih lanjut Miles (1975 : 44) mengungkapkan:
“ Under the human relations model, the role of manager is modified to include responsibility for maintance of the human system. That is, this model recognizes human socila and egoistic needs which may not be satified fully through simple fair treatment and equitable pay, and whose frustation may lead to resistance to the demand of technical system. Thus, while the manager is still viewed as essentially a controller with prime responsibility to the system, he is expected to take preventive steps to keep his people cooperative and compliant.”
(Berdasarkan model hubungan manusia, peran manajer dimodifikasi untuk mengikutsertakan tanggung jawab untuk memelihara sistem manusia. Artinya, model ini mengakui manusia secara sosial dan kebutuhan egoistik yang mungkin tidak merasa puas sepenuhnya melalui perlakuan adil yang sederhana dan gaji yang adil, dan mereka yang frustasi dapat
commit to user
menyebabkan resistensi terhadap kebutuhan sistem secara teknis. Dengan demikian, sementara manajer pada dasarnya masih dipandang sebagai pengendali dengan tanggung jawab utama terhadap sistem, ia harapkan untuk mengambil langkah-langkah preventif untuk menjaga anggotanya tetap kooperatif dan patuh.)
Dari pengertian tersebut dapat dijelaskan bahwa manajer diharapkan mengambil langkah-langkah untuk menjamin kerja sama dan ketaatan para anggota dengan cara menekankan perilaku-perilaku seperti pemberian pujian terhadap kinerja pegawai dan membicarakan hal-hal sehari-hari dengan para anggota karena dipandang sebagai sarana untuk memenuhi kebutuhan pekerja dan menjamin adanya kerjasama.
Handoko (2003:52) mengungkapkan aliran human relations yang memberikan perhatian terhadap karyawan akan memberikan keuntungan. Hal ini menjadikan bahwa teori human relation, penekanan pada unsur manusia lebih dikaitkan untuk peningkatan produktivitas, efisiensi dan efektivitas.
3. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management)
Asumsi dasar dari teori Human Resources Management adalah karyawan mempunyai keinginan untuk diterima, status dan memperoleh pengakuan. Hal tersebut telah diungkapkan oleh Maslow ( Miles , 1975: 41) :
“ .. that man has a number of want and needs arrayed in ascending order from the most basic physical needs for food, shelter, and clothing to the most in tangible needs for self-actualization, or fullfillment. In between are they needs for safety and security, the need to belong- to be wanted and loved-and the need for achievement, status and self esteem.”
(…bahwa manusia memiliki sejumlah keinginan dan kebutuhan yang tersusun dalam urutan yang terus naik dari kebutuhan fisik yang paling dasar untuk makanan, tempat tinggal, dan pakaian, yang paling dalam adalah kebutuhan nyata untuk aktualisasi diri, atau pemenuhan. Di antaranya mereka memerlukan keselamatan dan rasa aman, kebutuhan
commit to user
untuk merasa diinginkan dan dicintai serta kebutuhan akan prestasi, status dan harga diri.)
Model Human Resources Management bertujuan menjamin anggota organisasi ikut serta dalam keputusan-keputusan kerja mereka, dan pada waktu yang bersamaan melaksanakan self directing dan self controlling sehingga dapat dicapai perbaikan dan performansi organisasi.
Dalam model ini manajer berperan sebagai pengembang (developer) dan fasilitator performansi. Manajer bekerja sama dengan atasan, rekan kerja yang setingkat dan bawahan-bawahannya di dalam perumusan tujuan-tujuan dan prosedur-prosedur dari unit kerja masing-masing. Dengan cara tersebut maka diasumsikan kemampuan-kemapuan dari para anggota akan berkembang. Sebagaimana yang telah diungkapkan oleh Miles (1975:44) :
“Under the human resources model, the manager basic’s role is rather dramatically redefined. No longer is he viewed as a controller but rather as a developer and facilitator of the performanceof the sociotachnical system to which he is assigned. He is presumed to be working with his superior and peer in the continuing process of goal setting for the organization and with his subordinates in the definitions of unit objectives and procedues. One-and-for-all design of technical system and/or member requirements are viewed as inappropriate in that technical demands are likely to change and member capabilities are expected to grow sith time.” (Berdasarkan model sumber daya manusia, peran dasar manajer secara agak dramatis didefinisi ulang. Tidak ada lagi pandangan ia sebagai pengendali melainkan sebagai pengembang dan fasilitator dari kinerja sistem sosioteknis yang ditugaskan kepadanya. Dia juga dianggap bisa bekerja sama dengan atasannya dan rekan dalam kelanjutan proses penetapan tujuan bagi organisasi dan dengan bawahannya dalam definisi tujuan unit dan prosedur. Untuk satu dan semua desain sistem secara teknis, persyaratan anggota dipandang tidak patut dalam tuntutan teknis dan cenderung berubah serta kemampuan anggota diharapkan tumbuh enam kali.)
commit to user
Dari ketiga model diatas, diketahui bahwa setiap model memiliki asumsi, kebijakan dan ekspektasi yang berbeda-beda. Namun dalam penerapannya, model tersebut harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan, tujuan dan teknologi dari organisasi. Secara ringkas ketiga model tersebut juga dijabarkan Sedarmayanti (2009 : 351-352) hal 351-352dalam tabel berikut :
Tabel- 2.2 Model Manajemen
Model Tradisional Model Human Relations Model Human Resouces
(1) (2) (3)
Asumsi:
1. Pekerjaan tidak begitu disukai oleh sebagian besar pegawai
2. Apa yang dikerjakan pegawai tidak penting ketimbang apa yang diperoleh dari pegawai itu (upah)
3. Hanya beberapa orang yang mampu bekerja kreatif, menentukan tujuan dan mengawasi diri
Asumsi:
1. Pegawai ingin merasa berguna dan penting
2. Pegawai ingin diakui sebagai individu
3. Kebutuhan tersebut di atas lebih memotivasi dari pada uang
Asumsi:
1. Pekerjaan sesuatu yang menyenangkan dan suka menyumbangkan hal berart
2. Sebagian besar orang lebih kreatif, tanggung jawab, dan mampu mengontrol diri
Kebijakan:
1. Tugas pokok manajer mengawasi dari dekat
2. Harus merinci tugas supaya lebih mudah dan sederhana
3. Harus mengembangkan tugas dan prosedur yang ditaati secara sunguh-sungguh
Kebijakan :
1. Tugas pokok manajer membuat pegawai meraasa berguna
2. Memberi informasi kepada bawahan & mendengarkan keluhan
3. Membiarkan bawahan berlatih mengawasi diri dan tugas rutin mereka
Kebijakan :
1. Tugas pokok manajer memanfaatkan SDM yang ada 2. Menciptakan lingkungan yang
memungkinkan anggota menyumbangkan kemampuannya
3. Mendorong partisipasi dan memperbesar self direction dan self control pada bawahan
Harapan :
1. Pegawai bekerja baik jika upah pantas, pimpinan baik
2. Jika ada pengawasan dan pegawai sederhana akan dapat bekerja sesuai standard
Harapan :
1. Bertukar informasi melibatkan bawahan mengambil keputusan
2. Pemenuhan kebutuhan akan meningkatkan semangat kerja
Harapan :
1. Memperluas pengaruh pada bawahan, meingkatkan efisiensi kerja
2. Kepuasan kerja mengikat jika bawahan meerasa hasil yang dicapai dari pemanfaatna sepenuhnya SDM yang ada
commit to user
Dalam kaitannya penerapan model manajemen sumber daya manusia pada sektor publik, terdapat nilai-nilai fundamental yang saling bersaing satu sama lain. dimana nilai-nilai tersebut akan yang saling bersaing. Menurut Klingger dan Nalbadian pada chapter 3 terdapat empat nilai fundamental dalam manajemen sumber daya manusia, yaitu nilai keadilan sosial (social equity), nilai political responsiveness, nilai efisiensi administratif (efficiency administrative) dan nilai hak – hak individu (individual rights).
a. Nilai Keadilan Sosial (Social Equity)
Pekerjaan-pekerjaan di organisasi publik merupakan sumber penghasilan. Karena itu pemerintah harus adil dalam memberikan porsi pada berbagai kelompok masyarakat. Nilai keadilan sosial hanya bisa kita peroleh melalui fungsi procurement (fungsi pengadaan). Seringkali karena kita akan menggunakan nilai keadilan sosial, kita terpaksa menerima orang-orang yang under qualities. Dalam menjalankan fungsi procurement kita harus representativess. Kegiatan-kegiatan yang bisa kita lakukan adalah seleksi, promosi representativeness. Salah satu kebijakan yang diarahkan untuk mendukung Nilai keadilan Sosial adalah Affirmative Action, suatu aturan pemerintah yang melarang eksklusivisme.
b. Nilai Political Responsiveness
Nilai ini berisi pemerintah diharapkan lebih responsif terhadap masyarakat dan peka terhadap kebutuhan-kebutuhan masyarakat. Nilai ini dihubungkan dengan alokasi (pembagian jabatan). Dalam pembagian jabatan seringkali nampak pimpinan/kepala itu lebih senang kepada siapa
commit to user
(kepekaan dimanisfestasikan dalam membagi-bagi jabatan). Dalam bukunya “Public Personnel Management: Context and Strategies”, Klinger dan Nalbandian (1985) menyebutkan bahwa nilai Political Responsiveness terdapat dalam aktivitas antara lain perencanaan sumber daya manusia, analisis dan klasifikasi jabatan, evaluasi jabatan dan penggajian.
c. Nilai efisiensi administratif (Efficiency Administrative)
Nilai efisiensi administratif adalah perbandingan terbaik antara input dan output. Nilai Efisiensi administratif dicapai melalui pengembangan sumber daya manusia karena semua training diarahkan agar organisasi itu tidak rugi. Nilai ini akan ditemukan pada fungsi pengembangan (Development). Klingner dan Nalbandian (1985) menyebutkan terdapat beberapa hal yang menjadi perhatian penting pengembangan sumber daya manusia antara lain mengenai bagaimana kegiatan-kegiatan diarahkan untuk peningkatan produktivitas, bagaimana mengukur performance kerja, motivasi untuk bekerja, keamanan dan kesehatan pegawai.
d. Nilai hak-hak individu (Individual Rights)
Nilai hak-hak individu berkaitan dengan hak-hak seorang pegawai dalam suatu organisasi. Nilai ini akan dihubungkan sanksi, sebagaimana yang dinyatakan oleh Klingner dan Nalbandian ( 1985 : 290 ) bahwa the sanction process represent the authoritative control, by interest groups inside and outside organization, of the realtionship between employees and management. Klingner dan Nalbandian (1985) juga menyebutkan
commit to user
beberapa aktivitas sumber daya manusia yang berkaitan dengan nilai hak-hak invidu, antara lain Labor-Management Relations, disiplin dan penghargaan, dan hak-hak pegawai.
Nilai-nilai tersebut dalam prateknya akan bersaing satu sama lain, misalnya nilai keadilan sosial dengan nilai efisiensi administratif. Berkaitan dengan nilai keadilan sosial dalam pemenuhan kebutuhan-kebutuhan publik maka pemerintah harus adil namun hal tersebut tentu akan bersaing dengan nilai efisiensi administratif karena dalam nilai efiisensi administratif diperhitungkan antara jumlah output (yang dikeluarkan) dengan jumlah input (yang dihasilkan).