IFAS EFAS
2.2.12. Perspektif BSC
Pada dasarnya, BSC ialah sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang – untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, dan proses bisnis internal (sistem) – demi mencapai hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek.
BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan), dan selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif finansial).
2.2.12.1. Perspektif Finansial
Menurut Gaspersz (2005, p38) untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard.
Menurut Kaplan (2000, p42) pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
1. Bertumbuh (Growth)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mungkin beroperasi dengan arus kas negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah.
2. Bertahan (Sustain)
Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika
mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan opersional secara konsisten.
3. Menuai (Harvest)
Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran-sasaran keuangan dianggap paling utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan, dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu:
1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan.
Bauran produk dan pertumbuhan pendapatan adalah berbagai usaha dalam pengembangan produk dengan perluasan pasar, teknologi, pelanggan, dan segala penciptaan nilai tambah yang tinggi. Berdasarkan visi dan misi yang telah dirumuskan, perusahaan pada intinya ingin meningkatkan pendapatan dengan cara menjawab kebutuhan konsumen dengan produk-produk yang dijual.
2. Penghematan biaya/ peningkatan produktivitas.
Selain menetapkan tujuan bauran pertumbuhan dan pendapatan, perusahaan dapat meningkatkan kinerja biaya dan produktivitas. Misalnya dengan meningkatkan produktivitas pendapatan, mengurangi biaya satuan, meningkatkan bauran saluran, dan mengurangi biaya operasi.
3. Pemanfaatan aktiva/strategi investasi.
Tujuan seperti return-on-capital, tingkat pengembalian investasi, dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran keberhasilan strategi finansial dalam peningkatan pendapatan, penghematan biaya, dan pemanfaatan aktiva.
2.2.12.2. Perspektif Pelanggan
Menurut Gaspersz (2005, p52) dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan sangat diperlukan.
Menurut Yuwono et al. (2006, p32) Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: 1. Pengukuran Utama Pelanggan (Customer Core Measurement)
Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a. Pangsa Pasar (Market Share)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.
b. Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention)
Mengukur di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Tingkat Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
d. Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction)
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
e. Profitabilits Pelanggan (Customer Profitability )
Mengukur laba bersih dari seseorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Pangsa Pasar Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan
Gambar 2.4 Customer Core Measurement 2. Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition)
Customer value proposition memiliki tiga komponen pengukuran, yaitu: a. Atribut produk atau jasa (Product/ service attribut)
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. b. Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationship)
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.
c. Pemikiran dan Reputasi (Image and Reputation)
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
2.2.12.3. Perspektif Proses Bisnis dan Internal
Menurut Gaspersz (2005, p59) dalam perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional.
Gambar 2.5 Analisis Rantai Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal dapat dianalisis dengan menggunakan analisis rantai nilai seperti terlihat pada Gambar 2.5.
Perspektif proses bisnis internal terbagi ke dalam tiga bagian utama, yaitu: 1. Proses Inovasi
Di dalam proses inovasi ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan solusi untuk memenuhi kebutuhan itu. Selanjutnya perusahaan mendesain dan mengembangkan produk/ jasa baru yang mampu meningkatkan pasar dan meraih pelanggan baru.
2. Proses Operasional
Aktivitas proses operasi terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi adalah waktu, kualitas, dan biaya.
Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.
3. Proses Pelayanan
Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch) dan lain-lain.
2.2.12.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Gaspersz (2005, p62) tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keungggulan outcome perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal.
Menurut Kaplan (2000, p110) terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan .
a. Kapabiltas karyawan (Employee capabilities)
Bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pekerja yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tiga pengukuran yang digunakan ialah kepuasan, retensi, dan produktivitas pekerja.
b. Kapabilitas sistem informasi (Information system capabilities)
Meskipun motivasi dan keahlian pekerja telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik yang dapat mendukung kinerja pekerja.
c. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan (Motivation, empowerment, and alignment)
Perspektif ini penting untuk menjamin terciptanya proses berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pekerja.