Bab 2 Total Quality Management (TQM)
3.4 Proses dan Tahapan terjadinya Benchmarking
membandingkan kinerja suatu organisasi/perusahaan dengan organisasi/perusahaan lainnya. Dengan kata lain ada proses yang menjadi tingkatan kinerja jika salah satu Lembaga/Organisasi/Perusahaan mau melakukan kunjungan terhadap salah satu Lembaga/Organisasi/Perusahaan yang lebih maju dan unggul dengan cara Benchmarking.
3.4 Proses dan Tahapan terjadinya
Benchmarking
Benchmarking digunakan untuk membandingkan metode dan praktik untuk melakukan proses. Ini digunakan dalam manajemen strategis, di mana perusahaan yang memulai memfokuskan pengamatan dan penyelidikan proses
bisnis dengan tujuan mengidentifikasi dan mengamati praktik-praktik terbaik dari satu atau lebih perusahaan patokan. Analisis aktivitas akan diperlukan di mana tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin diterapkan pada proses back-office di mana outsourcing dapat menjadi pertimbangan (Sekhar, 2010).
Untuk dapat melakukan rangkaian benchmarking secara berhasil, maka manajemen dapat memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki dalam benchmarking. Beberapa hal yang penting perlu memperhatikan beberapa syarat yaitu:
1. Hendaknya manajemen tersebut melakukan pemetaan proses untuk mendefenisikan proses yang ada, yaitu top-down flowchart, wall maps, product process maps/value added flow analysis.
2. Mengidentifikasi kemauan pelanggan terhadap proses yang dimilikinya dengan mereview pengukuran kinerja proses yang ada dibandingan dengan harapan pelanggan.
3. Mendefenisikan kinerja sebuah proses
4. Mampu menggunakan teknik analisis untuk memahami sebab yang timbul dari inefisiensi dalam proses (Effect diagram, Pareto diagram, dan lain-lain)
5. Mampu mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing dan beberapa harapan pelanggan.
Kebanyakan orang mempunyai perbedaan dalam hal belajar, berbagi pengalaman, dan bertindak lebih baik lagi. Rata rata kebiasaan ini di batasi oleh beberapa faktor-faktor administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, yaitu:
1. Struktur organisasi, mempengaruhi masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, artinya kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing individu/unit
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih baik dibandingkan budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak mendukung atau memungkinkan dalam menghargai upaya untuk melakukan pengetahuan sharing/bersama dalam sebuah keterampilan.
Adapun faktor-faktor budaya yang mungkin terjadi dalam pengetahuan sharing/ bersama adalah
1. Kurangnya tingkat kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata dan kerangka berfikir
3. Keyakinan akan pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di benchmark atau sindrom
4. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide ide yang menunjang produktivitas
5. Toleransi terhadap kesalahan kurang atau tidak memberikan pertolongan dengan sempurna.
Berikut disajikan tahapan proses Benchmarking yang diadaptasi dari Bateman sebagai berikut:
Benchmarking merupakan suatu proses yang terstruktur dan terdiri dari beberapa tahapan. Pada tahapan ini nantinya akan dijadikan dalam sebuah model. Berdasarkan buku The Nuts and Botts of Benchmarking yang ditulis oleh Margaret Matters dan Anne Evans (1996), terdapat lima tahapan dalam proses Benchmarking, di antaranya:
1. Merencanakan latihan: langkah ini melibatkan dan mengidentifikasi maksud dari strategi bisnis atau proses yang akan dibandingkan 2. Bentuk tim benchmarking: langkah ini merupakan langkah untuk
memilih tim secara keseluruhan
3. Mengumpulkan data: langkah ini melibatkan pada proses pengumpulan informasi tentang praktik terbaik perusahaan.
4. Menganalisis data untuk kesenjangan: langkah ini melibatkan pada penentuan bagaimana perusahaan Anda terkait dengan benchmark perusahaan. Ini memungkinkan terjadinya kesenjangan kinerja dan kemungkinan penyebabnya.
5. Ambil tindakan: langkah ini melibatkan pada penentuan apa yang perlu dilakukan untuk mencocokkkan praktik terbaik pada pelaksanaan proses. Bukan hanya menentukan perubahan yang akan dilakukan, namun juga harus diimplementasikan.
Jenis Benchmarking
Menurut Doig (1995), terdapat tujuh macam jenis jenis benchmarking dan penjelasannya sebagai berikut :
1. Internal benchmarking, yaitu memberikan perbandingan antara operasi ataupun proses yang sejenis di dalam sebuah korporasi 2. Competitive benchmarking, yaitu memberikan perbandingan antar
pesaing dalam sebuah produk/layanan tertentu
3. Functional benchmarking, yaitu memberikan perbandingan untuk fungsi sejenis dengan industri yang sama
4. Generic benchmarking, yaitu memberikan perbandingan pada proses-proses yang independen pada industri secara keseluruhan.
5. Process benchmarking, yaitu proses memfokuskan pada proses kerja/ sistem operasi tertentu (pembayaran, rekruitmen, komplain dan lain-lain) untuk mendapatkan hasil pada bottom line results.
6. Performance benchmarking, yaitu memfokuskan pada perbandingan produk/layanan. Dan ada beberapa layanan manajemen menggunakan reverse engineering, dengan cara perbandingan langsung produk/layanan ataupun analisis statistik pada sistem operasi.
7. Strategic benchmarking, digunakan untuk menguji bagaimana korporasi dapat bersaing dan fokus pada industri tertentu. Intinya dapat mengidentifikasi strategi yang unggul untuk menjadi korporasi yang berhasil.
Gambar 3.3: Perkembangan teknik dalam benchmarking (Doig, 1995) Ahmed dan Rafiq (1998) membahas tentang variasi/ragam banyak benchmarking. Ada beberapa dia ntaranya:
1. Internal benchmarking: melibatkan pengukuran dan perbandingan kegiatan, fungsi, dan proses dalam organisasi yang sama.
Gambar 3.4: Segitiga Benchmarking (Ahmed and Rafiq, 1998) 2. External benchmarking: perbandingan operasi, ssistem, proses yang
serupa dengan organisasi eksternal.
3. Competitive benchmarking: di mana perbandingan dibuat antara fungsi yang sama, kegiatan dengan pesaing langsung, untuk mengejar ketinggalan atau mengejutkan kinerja pesaing.
4. Industry benchmarking: di mana perbandingan dengan grup lebih besar dari pesaing langsung (misal. mencakup pemain organisasi lainnya seperti pemasok, distributor, pelanggan, dan lain-lain). 5. Generic benchmarking: sebagai Pembandingan Fungsional - di sini
perbandingan tidak terbatas pada satu industri atau pasar saja. Menurut Prushan (1993) kata “generik“ adalah indikasi dari arti “tanpa merek“. Gagasan “kurangnya kekhususan“, atau “penerapan merek“ ini memfokuskan perhatian pada keunggulan terlepas dari jenis organisasi atau industri.
6. Process benchmarking: melibatkan perbandingan antara proses dan sistem kerja yang berbeda.
7. Performance benchmarking: melibatkan perbandingan dan pengawasan atribut kinerja seperti harga, waktu ke pasar, keandalan, ketahanan, dan lain-lain.
8. Strategic benchmarking: melibatkan pembandingan di tingkat yang lebih tinggi dari operasional. Secara khusus ia berusaha untuk mengatasi masalah atau proses strategis. Karena hal ini kadang-kadang juga disebut sebagai pembandingan kompetensi inti.
Secara umum manfaat yang diperoleh dari proses benchmarking ini adalah : 1. Perubahan Budaya
Perubahan budaya sangat berpengaruh terhadap benchmarking juga, ketika menetapkan target kinerja baru yang realistis. Proses ini berperan besar dalam proses meyakinkan setiap orang dalam organisasi terhadap kredibilitas target yang ingin dicapai tersebut.
2. Perbaikan Kinerja
Benchmarking sangatlah membantu perusahaan/organisasi yang mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Memberikan Dasar dan Pelatihan, artinya ketika pekerja menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain menjadi motivasi bagi karyawan tersebut. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan tersebut mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.