IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2015
IV.8. Rekomendasi dan Tindak Lanjut
Berdasarkan hasil analisis terhadap skor MOFIN, masukan pegawai pada pertanyaan terbuka, dan hasil focus group discussion dengan perwakilan DJA, telah disusun rencana jangka pendek dalam bentuk kegiatan tindak lanjut peningkatan kesehatan organisasi DJA untuk diimplementasikan pada tahun 2016. Berdasarkan hasil pembahasan bersama dengan pewakilan DJA pada tanggal 10-11 Desember 2015, DJA akan menindaklanjuti sebagian dari rekomendasi tersebut pada tahun 2016, dengan mempertimbangkan dampak yang paling signifikan pada unit organisasinya. rekomendasi di bawah ini merupakan kerangka bagi DJA untuk mengembangkan program peningkatan kesehatan organisasi lebih lanjut pada unit organisasinya. Berikut ini adalah rekomendasi tindak lanjut berdasarkan hasil survei kesehatan organisasi tahun 2015. 8% 8% 6% 4% 12% 7% 5% 20% 8% 22% Manajemen konsekuensi Visi bersama Pengembangan talenta Keahlian berbasis proses bisnis Kajian kinerja pegawai Penghargaan dan pengakuan Nilai-nilai yang bermakna Insentif keuangan Kesempatan karir Lainnya Akuntabilitas Arahan Kapabilitas Koordinasi dan kendali Motivasi Lainnya
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 35
Tabel IV.4. Rekomendasi Tindak Lanjut Kesehatan Organisasi DJA
Rekomendasi Keberhasilan Indikator
Ke terlibata n Peg aw ai M anaj eme n Kons ekue ns i Ke se mpata n Ka rir Ins en tif Ke ua nga n Peng harga an dan Peng akua n
1 Membuat kotak saran (suggestion box) elektronik sebagai sarana untuk menampung masukan pegawai
●
Keterlibatan pegawai di dalam proses pengambilan keputusan perlu untuk menumbuhkan rasa kepemilikan terhadap pekerjaan serta pemahaman atas peran pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Sebagai salah satu sarana keterlibatan pegawai, dibutuhkan sarana yang dapat menampung seluruh masukan pegawai untuk menentukan arah organisasi ke depan.
Terselesaikannya mekanisme penyampaian saran pegawai melalui
suggestion box
2 Keterlibatan pegawai di dalam penyusunan peta strategi dan renja unit-unit organisasi
●
Pemahaman mengenai arah/tujuan organisasi ke depan dan peran pegawai di dalam mencapai tujuan tersebut penting agar pegawai memiliki makna terhadap pekerjaannya. Peta strategi merupakan alat untuk merencanakan arah organisasi satu tahun ke depan. Pembahasan mengenai peta strategi yang melibatkan pegawai dibutuhkan agar setiap pegawai dapat memahami tujuan organisasi dalam satu tahun ke depan.
Jumlah penyusunan peta strategi terkecil (Kemenkeu-two) dan/atau renja yang melibatkan seluruh pegawai unit organisasi
3 Sosialisasi dan diseminasi strategi
dan rencana kerja unit organisasi ●
Sosialisasi dan diseminasi mengenai strategi dan arah organisasi ke depan dibutuhkan agar pegawai memahami apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka pendek, panjang, dan menengah. Selain itu, pegawai juga perlu memahami apa kaitan antara pekerjaan yang
dilaksanakannya dengan pencapaian tujuan organisasi.
Jumlah kegiatan diseminasi strategi dan rencana kerja kepada pegawai
4 Harmonisasi IKU dan target kinerja pada unit organisasi untuk
membedakan pegawai berkinerja baik
36 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 Rekomendasi Keberhasilan Indikator
Ke terlibata n Peg aw ai M anaj eme n Kons ekue ns i Ke se mpata n Ka rir Ins en tif Ke ua nga n Peng harga an dan Peng akua n
Hasil kajian McKinsey pada tahun 2013 menunjukkan bahwa 90% pegawai memiliki kinerja yang sangat baik. Hal ini menunjukkan bahwa sistem pengelolaan kinerja pegawai di Kementerian
Keuangan belum dapat memisahkan pegawai berkinerja baik, sehingga dibutuhkan harmonisasi atas IKU yang ditetapkan agar lebih challenging, strategis, riil, dan sejalan dengan tujuan organisasi.
IKU jelas dan mencerminkan tugas riil dan strategis; Sistem penilaian kinerja dapat membedakan top performers dari pegawai lainnya
5 Alignment capaian kinerja pegawai
dengan capaian kinerja organisasi ●
Agar pegawai terdorong untuk mensukseskan kinerja organisasi, pekerjaan pegawai harus sejalan dengan tujuan organisasi. Untuk itu, penilaian kinerja pegawai perlu digabungkan dengan penilaian kinerja organisasi. Penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan peringkat jabatan pelaksana telah memasukkan
pembobotan NKO tersebut dalam bentuk Nilai Evaluasi Pelaksana.
Implementasi penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan grading pelaksana
6 Sosialisasi perubahan mekanisme evaluasi pekerjaan pegawai sesuai penyempurnaan PMK 246/2011
●
Makna dari penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme
penetapan peringkat jabatan pelaksana, yang memasukkan pembobotan NKO agar pegawai terdorong untuk
mensukseskan kinerja organisasi, perlu dipahami oleh pegawai. Agar pegawai paham mengenai kriteria evaluasi pegawai, perlu dilakukan sosialisasi secara internal mengenai
penyempurnaan PMK 246/2011. Jumlah sosialisasi internal tentang penyempurnaan PMK 246/2011
7 Coaching dan counseling bagi pegawai yang secara berkelanjutan berkinerja di bawah target
●
Dibutuhkan identifikasi pegawai-pegawai yang secara konsisten bekerja di bawah target, sehingga kepada pegawai tersebut dapat dilakukan konsultasi mengenai permasalahan-permasalahan yang dialami di dalam pekerjaannya serta pelatihan untuk mendukung pekerjaannya.
Jumlah coaching dan
counseling bagi
pegawai berkinerja
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 37 Rekomendasi Keberhasilan Indikator
Ke terlibata n Peg aw ai M anaj eme n Kons ekue ns i Ke se mpata n Ka rir Ins en tif Ke ua nga n Peng harga an dan Peng akua n
8 Pemberian best employeesebagai bentuk penghargaan atas prestasi pegawai
● ●
Penghargaan pegawai terbaik merupakan salah satu bentuk pengakuan kepada pegawai yang berkinerja di atas rata-rata pegawai lainnya, yang secara formal dipublikasikan. Persentase penyelesaian implementasi best employee 9 Penyusunan mekanisme penghargaan nonfinansial bagi pegawai
● ●
Pegawai yang telah menunjukkan kinerja yang sangat baik dan melampaui
ekspektasi perlu diberikan penghargaan yang lebih dibandingkan pegawai lainnya. Di sisi lain, pemberian penghargaan finansial terbentur oleh aturan eksternal, sehingga dibutuhkan mekanisme penghargaan nonfinansial kepada pegawai berprestasi sehingga dapat memotivasi pegawai untuk berkinerja lebih baik.
Persentase penyelesaian mekanisme penghargaan nonfinansial
10 Penyusunan kriteria talent pool ● ● ●
Talent pool merupakan salah satu
mekanisme yang transparan untuk menyaring pegawai-pegawai terbaik untuk dipersiapkan dalam suksesi jabatan di masa depan. Kriteria bagi pegawai yang masuk pada talent pool harus transparan dan objektif.
Persentase penyelesaian kriteria talent pool
11 Survei skema pemberian
penghargaan nonfinansial kepada pegawai
● ●
Tidak semua pegawai memiliki makna yang sama terhadap suatu penghargaan nonfinansial, sehingga dibutuhkan survei mengenai skema pemberian
penghargaan nonfinansial yang diharapkan oleh pegawai.
Penyelesaian survei skema penghargaan
nonfinansial
12 Pengembangan diri pegawai
berprestasi sebagai persiapan suksesi jabatan
● ● ●
Pegawai yang secara konsisten
menunjukkan prestasi yang sangat baik perlu diprioritaskan untuk
pengembangan diri melalui beasiswa,
short course, atau penugasan khusus untuk
mempersiapkan pegawai tersebut dalam
Jumlah pegawai berprestasi yang memperoleh prioritas pengembangan diri
38 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 Rekomendasi Keberhasilan Indikator
Ke terlibata n Peg aw ai M anaj eme n Kons ekue ns i Ke se mpata n Ka rir Ins en tif Ke ua nga n Peng harga an dan Peng akua n
mengisi jabatan yang kosong di masa depan.
13 Sosialisasi kriteria dan keputusan
promosi dan mutasi ●
Agar proses promosi dan mutasi lebih transparan, dibutuhkan sosialisasi mengenai hasil promosi dan mutasi beserta kriterianya. Persentase promosi dan mutasi yang disosialisasikan
14 Pengembangan jabatan fungsional
sebagai alternatif karir ●
Hasil survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 menunjukkan bahwa pegawai mempersepsikan jalur karir hanya melalui jabatan struktural. Hal ini disebabkan oleh pengembangan jabatan fungsional yang saat ini belum optimal. Oleh karena itu, dibutuhkan
pengembangan jabatan fungsional yang dibutuhkan oleh organisasi sebagai alternatif jalur karir bagi pegawai.
Jumlah
pengembangan jabatan fungsional yang tepat sasaran
15 Perencanaan kebutuhan pegawai
berbasis analisis beban kerja ●
Salah satu permasalahan pada
kesempatan karir adalah tingginya rasio pegawai terhadap jabatan struktural. Oleh karena itu, dibutuhkan perencanaan yang matang mengenai kebutuhan pegawai ke depan. Sesuai dengan UU ASN, pengusulan formasi pegawai harus disertai dengan analisis mengenai beban kerja di suatu unit organisasi. Akurasi perencanaan dengan kebutuhan riil pegawai harus didukung dengan sistem analisis beban kerja yang tepat dan handal.
Selisih penerimaan/rekrui tmen pegawai dengan proyeksi kebutuhan pegawai berdasarkan analisis beban kerja
16 Pengkajian grand design sistem
remunerasi Kemenkeu ●
Perbedaan struktur remunerasi antarunit eselon I menjadi sorotan utama pegawai Kemenkeu pada survei MOFIN tahun 2015. Perhatian pegawai bergeser dari survei di tahun 2014, dimana pada survei tersebut pegawai menyoroti besaran remunerasi yang tidak mengikuti inflasi dan tidak sesuai dengan kebutuhan hidup. Oleh karena itu, dibutuhkan
Terselesaikannya
grand design sistem
remunerasi Kemenkeu
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 39 Rekomendasi Keberhasilan Indikator
Ke terlibata n Peg aw ai M anaj eme n Kons ekue ns i Ke se mpata n Ka rir Ins en tif Ke ua nga n Peng harga an dan Peng akua n
pengkajian terhadap struktur remunerasi di Kemenkeu saat ini agar terwujud sistem remunerasi yang lebih adil, transparan, dan sesuai dengan kinerja agar imbalan yang diterima sesuai dengan prestasi kerja pegawai.
KESIMPULAN DAN
PENUTUP
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 41
Kesimpulan
Tugas Direktorat Jenderal Anggaran yang semakin menantang seiring tumbuhnya perekonomian Indonesia membutuhkan kinerja organisasi yang tinggi dan dukungan organisasi yang sehat. Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan dilaksanakan untuk mengukur kapasitas Direktorat Jenderal Anggaran dalam melakukan penyelarasan internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui diri secara berkesinambungan. Berdasarkan hasil survei MOFIN tahun 2015, diperoleh hal-hal sebagai berikut:
1. Kekuatan
Direktorat Jenderal Anggaran
Direktorat Jenderal Anggaran memiliki kekuatan pada manajemen operasional dan kemitraan kerja. Hasil tersebut menunjukkan karakteristik Direktorat Jenderal Anggaran sebagai suatu organisasi yang mampu mengoordinasikan dan mengendalikan indikator kinerja utama dan target operasional untuk memonitor dan mengelola kinerja organisasi serta membangun dan menjaga jejaring kemitraan dengan institusi atau lembaga lain.
2. Isu Utama di
Direktorat Jenderal Anggaran
Aspek yang perlu diperhatikan pada Direktorat Jenderal Anggaran adalah motivasi, karena dimensi tersebut memperoleh hasil penilaian yang paling rendah selama 3 (tiga) tahun terakhir (2013-2015). Praktik manajemen yang perlu diprioritaskan untuk diperbaiki di masa depan adalah kesempatan karir, insentif keuangan, dan penghargaan
dan pengakuan.
Berdasarkan hasil survei MOFIN tahun 2015, telah disusun kerangka rekomendasi untuk masing-masing unit Eselon I, yang akan ditindaklanjuti pada tahun 2016. Pelaksanaan rekomendasi tersebut tidak serta merta akan meningkatkan hasil penilaian kesehatan organisasi berikutnya, namun merupakan usaha yang harus dicoba untuk mewujudkan tercapainya Direktorat Jenderal Anggaran yang sehat dan berkinerja tinggi.
42| Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Penutup
Kementerian Keuangan harus senantiasa menjaga kinerja tinggi yang berkesinambungan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, serta melakukan usaha-usaha perbaikan dalam aspek penataan organisasi, pengembangan proses bisnis, serta pengelolaan sumber daya manusia dan infrastruktur informasi dan teknologi. Untuk melaksanakan hal-hal tersebut, diperlukan suatu pengukuran tingkat kesehatan organisasi yang objektif, sehingga aspek-aspek organisasi yang perlu diperbaiki dapat terdeteksi secara cepat dan akurat. Survei MOFIN dapat menjadi alat diagnosis awal mengenai tingkat kesehatan organisasi Kementerian Keuangan secara keseluruhan. Survei ini dapat menjadi bahan masukan di dalam pengambilan keputusan di bidang organisasi untuk Kementerian Keuangan.
Dalam rangka mengevaluasi kesehatan organisasi yang dapat mendukung peningkatan kinerja, Survei MOFIN perlu dilaksanakan secara rutin. Oleh karena itu, seluruh pegawai Kementerian Keuangan diharapkan secara aktif berpartisipasi di dalam survei dimaksud. Selanjutnya, seluruh unit Eselon I diharapkan untuk mendorong terlaksananya rekomendasi tindak lanjut peningkatan kesehatan organisasi bagi aspek-aspek yang dirasakan masih kurang optimal sehingga organisasi Kementerian Keuangan yang sehat dan berkinerja tinggi dapat terwujud.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 43
Lampiran Hasil Focus Group Discussion Unit Eselon I
Unit Eselon I : Direktorat Jenderal Anggaran Peserta : Pejabat Struktural
I. Strategi
Kemungkinan Penyebab
Personal/
Individu Atasan tidak mengerti tentang visi dan misi, atasan hanya konsen ke pekerjaan rutin, kurangnya kepedulian dari pemimpin terhadap visi dan misi, belum adanya kesempatan dan kurang terbukanya saat perumusan visi dan misi, kurang kepedulian dari pegawai, pengawai kurang concern akan visi organisasi, pimpinan tidak terlibat pada pelaksanaan, kurang kepedulian dari pegawai.
Organisasi Belum adanya usaha konkrit dari wujud visi tersebut, bentuk komunikasi masih terbatas, tidak terdapat sistem masukan untuk pengguna layanan, kurangnya cara sosialisasi, kurangnya cara sosialisasi, kurangnya cara sosialisasi, targer kinerja tidak jelas dan kurang menantang, jarang terjadi pertemuan/rapat yang membahas tentang visi, sistem kerja terlalu textbook, organisasi hanya melibatkan pihak elit. Eksternal Tidak adanya benefit yng dirasakan dari visi terhadap pegawai.
II. Kinerja
Kemungkinan Penyebab
Personal/
Individu Pimpinan kurang mendorong bawahan untuk mengembangkan diri, banyak info tentang beasiswa yang tidak tersampaikan, imbalan sama antara pegawai yang berkinerja baik dan rendah, tidak adanya sistem hukuman bagi pejabat yang berkinerja buruk, melibatkan hal subjektif dalam pengembangan karir, penilaian kinerja tidak menjadi aturan dalam promosi dan mutasi, melibatkan hal subjektif dalam promosi dan mutasi, kebutuhan akan apresiasi masih kurang, pimpinan hanya fokus pada kerjaan selesai atau tidak, kriteria pengukuran kinerja belum bisa membedakan antara pekerjaan yang satu dengan yang lain, terdapat faktor subjektifitas.
Organisasi Tunjangan masih berdasarkan golongan bukan kinerja, tidak ada apresiasi terhadap motivasi berprestasi yang baik, sistem mutasi dan promosi tidak transparan, penghargaan hanya diberikan bukan pada pegawai yang berkinerja tinggi, pengembangan karir berdasarkan hal subjektif, sistem penilaian kinerja dapat membantu dalam promosi, mutasi dan mendapatkan reward, tidak terdapat standar yang jelas, pola mutasi tidak jelas, struktur orgnisasi tidak sehat, peluang promosi sangat kecil karena tidak adanya ruang, diperlukan penyempurnaan aturan ukuran kinerja dan treatment objektif yang terbuka, imbalan gaji tidak berpengaruh dengan kinerja dalam kerja,
Eksternal Pengukuran kinerja kurang berkorelasi secara nyata dengan reward, pola mutasi dan promosi yang belum mengacu pada kerja terbaik.
44| Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
III. Inovasi
Kemungkinan Penyebab
Personal/
Individu Pimpinan tidak pernah move on dari adat yang selama ini berjalan, pegawai lebih asik dengan kerjaan teknis, rutinitas, dan birokrasi, pekerjaan seperti robot, formal dan hanya sekedar memenuhi persyaratan formal administrasi, kurang adanya kepedulian terhadap mewujudkan ide.
Organisasi Belum adanya aturan jelas tentng reward atas inovasi pegawai, penghargaan organisasi atas ide belum konkrit, organisasi kurang mendorong adanya inovasi atau minimal korelasi pencapaian kinerja, tidak adanya penghargaan dalam ide, sarana dalam menyampaikan masukan sudah ada tapi tidak ditindak lanjuti oleh pimpinan. Eksternal Pemberian reward secara finansial belum dimungkinkan.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 45 Unit Eselon I : Direktorat Jenderal Anggaran
Peserta : Pelaksana
I. Strategi
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Ketidakpedulian pegawai terhadap visi, perlu work life balance, tidak pernah dibahas bersama, pimpinan Es. I dan II tidak sempat memberikan pengarahan karena waktu, terlalu sibuk dengan pekerjaan, kurang peduli dengan tujuan organisasi, hanya melibatkan orang-orang tertentu, faktor tuntutan hidup, kemungkinan pegawai tidak paham tentang IKU.
Organisasi Belum terdapat forum khusus membahas visi, tujuan organisasi hanya dibahas dalam forum terbatas, sosialisasi untuk level dibawahnya kurang optimal, kurangnya pembahasan dengan melibatkan seluruh jajaran, kebijakan dalam pengelolaan kinerja kurang flexsibel atau target sulit diubah, ketidakjelasan kebijakan operasional, target disesuaikan dengan kondisi lapangan, seharusnya disesuaikan dengan situasi dan kondisi atau perkembangan yang ada.
Eksternal Kebijakan eksternal yang mengikat contoh arahan presiden dan renstra yang ditetapkan Bappenas.
II. Kinerja
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Pegawai tidak merasakan hasil konkrit, pegawai merasa kurang adil dengan tunjangan pajak, pegawai tidak melihat bahwa di swasta gajinya lebih kecil (rata-rata) untuk skill yang sama, pegawai beranggapan kalau sudah S2 harus menjabat, pegawai merasa tunjangan kinerja yang di berikan kurang adil (dengan DJP), pimpinan cenderung mempertahankan anak buah, ada orang-orang tertentu yang tidak bisa di geser, kekhawatiran atasan apabila ada stafnya yang potensial di mutasi.
Organisasi Promosi kurang transparan, Mutasi hanya dalam unit Es. I, Kurangnya formasi, keterbatasan formasi, kriteria promosi dan seleksi pegawai yang kurang transparan, kriteria promosi tidak jelas, proses promosi tidak transparan, ruang untuk promosi terbatas, terbentuknya jabatan struktural karena organisasi yang kuat, aturan belum dilaksanakan secara konsukuen, pola mutasi sudah ada tetapi implementasinya belum ada, arahan pimpinan; S2 luar negeri diutamakan dan pegawai yang dapat beasiswa setelah kembali untuk ditempatkan posisi semula, kriteria calon untuk promosi lebih dominan 'Sujektif", DJA/Kemenkeu punya jam kerja yang panjang namun penghasialan dibandingkan DJP atau Kementrian lainnya pendapatannya lebih baik, belum ada formula pengembangan kinerja yang jelas, aturan mengenai rewaard dan punishment belum ada, kebijakan mutasi harus jelas tujuannya, hasil kinerja belum mencerminkan kinerja riil, penerapan reward dan punishment tidak jalan, kinerja tidak semata-mata karena kinerja, penghargaan non finansial jarang dilakukan, telalu banyak hukuman dan terlalu sedikit penghargaan, belum ada perbedaan imbalan untuk yang berkinerja baik, imbalan lebih untuk yang bersifat subjektf, komitmen penegakan disiplin kurang kuat, hasil penilaian kinerja kurang maksimal.
Eksternal Tunjangan kinerja tidak mencerminkan pencapaian sesungguhnya, pola NKP belum mencerminkan pencapaian, perhitungan grading kurang fair, sehingga tunkin belum maksimal,belum ada pengembangan promosi antar unit, ego sentris unit yang dominan, grading belum fair.
46| Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
III. Inovasi
Kemungkinan Penyebab
Personal/
Individu Persepsi pegawai terhadap unit kantor pusat tidak memberikan pelayanan, target kinerja "given" meski arah organisasi berubah, usul perubahan target kinerja kurang mendapat respon, mempuyai banyak ide tetapi tidak dapat menjelaskan dengan detail, konsep ide tidak tuntas sehingga membuat pegawai bingung, ide yang nyentrik langsung di tolak pimpinan, pegawai terlalu sibuk dengan tugas sehari-hari. Organisasi Belum adanya poros bisnis, terjebak rutinitas, ide-ide belum terorganisasi dengan
baik, skala prioritas tidak profesional, pimpinanan sudah pada zona nyaman, beban kerja pimpinan terlalu berat, belum adanya wadah atau unit khusus yang menampung atau membahas tindak lanjut yang konkrit, belum ada pendokumentasian perubahan bisnis, dokumentasi inovasi dan ide terbaik baru saja laksanakan, lomba inovasi sudah di rintis, tampungan saran sudah ada namun kurang disosialisasikan, belum ada ide pimpinan untuk peningkatan produktifitas kerja, sudah ada sarana untuk menampung masukan, ide baru di sampaikan oleh pegawai, sarana untuk menampung sudah ada bagi pengguna layanan, sudah ada reward untuk pegawai yang memiliki ide, proses bisnis di dokumentasikan dalam SOP, inovasi pegawai sudah di dokumentasikan dan di kaji untuk di implementasikan, mengembangkan ide-ide kreatif.
Eksternal Inovasi atau usulan yang baru tidak di apresiasikan, inovasi baru dijalankan setelah survey.
57
Lampiran Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Survei MOFIN 2015 Pilihan
Eselon I
Lampiran Laporan Survei MOFIN Tahun 2014
Direktorat Jenderal Anggaran
48
LAMPIRAN
49
LAMPIRAN
50
LAMPIRAN
51
LAMPIRAN
52
LAMPIRAN
53
LAMPIRAN
54
LAMPIRAN
55
LAMPIRAN
56
LAMPIRAN