LAPORAN PENILAIAN KESEHATAN ORGANISASI DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN

(1)

LAPORAN PENILAIAN

KESEHATAN ORGANISASI

DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN

(2)

(3)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | i

Daftar Isi

Daftar Isi ... i

Kata Pengantar ... iii

Istilah-Istilah Penting... v

I. Pendahuluan ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan ... 2

I.3. Dasar Operasional ... 3

II. Landasan Teori ... 5

II.1. Pengertian Kesehatan Organisasi ... 5

1. Hammel (2010) ... 5

2. Keller and Price (2011) ... 5

3. Patrick Lencioni (2012) ... 6

4. Naomi Standford (2013) ... 8

5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007) ... 8

II.2. Pengukuran Kesehatan Organisasi ... 8

II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi ... 12

II.4. Alat Ukur Survei Kesehatan Organisasi ... 13

II.5. Implementasi Survei Kesehatan Organisasi di Kementerian Keuangan ... 14

III. Metodologi ... 17

III.1. Pelaksanaan Survei MOFIN Tahun 2015 ... 17

III.2. Metode Pengembangan Survei MOFIN Tahun 2015 ... 17

III.3. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN ... 18

III.4. Koordinasi Pelaksanaan Survei... 19

III.5. Waktu dan Lokasi Pelaksanaan Survei ... 20

III.6. Populasi dan Sampel ... 20

III.7. Instrumen Survei ... 21

III.8. Analisis dan Pelaporan Survei ... 22

1. Perhitungan Skor MOFIN ... 22

2. Focus Group Discussion ... 22

3. Laporan Survei ... 23

IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2015 ... 25

IV.1. Responden Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran ... 25

IV.2. Tren Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-201525 IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI dan MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-2014 ... 26

IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2015 ... 29

IV.5. Hasil Pemeringkatan Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015 ... 31

IV.6. Hasil Pemeringkatan Indikator pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015 ... 32

IV.7. Pertanyaan Terbuka ... 34

(4)

ii | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Kesimpulan ... 41

Penutup ... 42

Lampiran Hasil Focus Group Discussion Unit Eselon I ... 43

Lampiran Hasil Survei MOFIN Unit Eselon I ... 47

(5)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | iii

Kata Pengantar

Sesuai dengan blueprint Transformasi Kelembagaan sebagaimana yang diamanatkan oleh Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014, Kementerian Keuangan mencanangkan 4 (empat) destination statement di tahun 2025, yaitu peningkatan rasio pajak berdasarkan model OECD menjadi 19 persen terhadap PDB, peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95 persen, opini wajar tanpa pengecualian (WTP) atas Laporan Keuangan Pemerintah dari Badan Pemeriksa Keuangan, dan peningkatan kepuasan pengguna layanan Kemenkeu menjadi 4,2 (skala 5). Dalam rangka mendukung tercapainya sasaran tersebut, dibutuhkan dukungan organisasi yang sehat dan berkinerja tinggi.

Kesehatan organisasi dapat didefinisikan sebagai kemampuan organisasi dalam melakukan penyelerasan, eksekusi, perbaikan dan pembelajaran secara berkesinambungan, sehingga selalu mampu menunjukkan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang. Salah satu tantangan di dalam mengukur tingkat kesehatan organisasi adalah objektivitas alat ukur. Data kesehatan organisasi umumnya bersifat abstrak (soft measures)—seperti kepemimpinan, keahlian, koordinasi, dan kemampuan berinovasi, yang pengukurannya seringkali berdasarkan opini dan dugaan. Keller dan Price (2011) di dalam bukunya, Beyond Performance, menerjemahkan soft measures ini ke dalam sembilan dimensi kesehatan organisasi yang lebih terukur. Mereka menyatakan bahwa organisasi yang sehat—yaitu organisasi yang memiliki nilai yang baik untuk sembilan dimensi kesehatan organisasi—memiliki peluang yang lebih besar untuk berkinerja lebih baik dibandingkan organisasi lain di bidangnya dalam jangka panjang.

Sebagaimana kita ketahui bersama, pada tahun 2013, konsultan bertaraf international, McKinsey, melakukan survei kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan berdasarkan teori dari Keller dan Price (2011). Secara umum, Kementerian Keuangan memperoleh skor praktik kesehatan organisasi sebesar 68, yang menunjukkan bahwa 68 persen pegawai berpendapat Kementerian Keuangan telah melakukan praktik-praktik yang mendukung kesehatan organisasinya.

Survei tersebut juga mengidentifikasi beberapa hal yang berpotensi menghambat kinerja, antara lain skor akuntabilitas, kapabilitas, dan motivasi di Kementerian Keuangan yang masih perlu ditingkatkan. Pada dimensi akuntabilitas, skor untuk praktik manajemen konsekuensi dan kepemilikan pribadi cukup rendah, menunjukkan bahwa pengelolaan imbalan dan konsekuensi atas hasil kerja pegawai dan rasa memiliki (ownership) pegawai terhadap pekerjaannya perlu diperbaiki. Berdasarkan hasil survei ini, didukung dengan analisis yang lebih mendalam pada fase diagnostik, Kementerian Keuangan telah sukses menyusun blueprint Transformasi Kelembagaan, yang telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014.

Pada tahun 2014, Kementerian Keuangan telah secara mandiri mengembangkan sebuah indeks untuk mengukur tingkat kesehatan organisasi berdasarkan teori dari Keller dan Price (2011), yaitu

Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN). Metode survei yang digunakan untuk

mengukur MOFIN merupakan pengembangan dari survei OHI di tahun 2013 dengan beberapa penyempurnaan.

Pertama, untuk merampingkan proses survei dan memberikan perhatian yang lebih besar terhadap hal yang bersifat aplikatif, survei MOFIN mengukur praktik-praktik manajemen untuk

(6)

iv | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

mendukung kondisi kesehatan organisasi dan tidak mengukur persepsi pegawai terhadap kesembilan dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kedua, Survei MOFIN terdiri dari kuesioner yang telah diuji secara statistik dan lebih mengedepankan analisis psikometri, yang diperkaya dengan teori organisasi dan kebijakan publik, sehingga lebih sesuai bagi Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik. Ketiga, dengan dukungan teknologi informasi yang memadai, integritas data responden dapat dijaga sehingga segmentasi demografis—seperti umur, masa kerja, jenis kelamin, dan tingkat pendidikan—dapat benar-benar merepresentasikan kondisi pegawai Kementerian Keuangan yang sebenarnya.

Hasil penghitungan indeks MOFIN tidak ditujukan untuk menilai kinerja pegawai dan bukan merupakan tujuan akhir organisasi. Hasil dari survei ini digunakan sebagai diagnosis awal kondisi kesehatan organisasi Kementerian Keuangan sehingga rekomendasi yang tepat untuk meningkatkan kapasitas organisasi dalam jangka panjang dapat diperoleh. Kami mengucapkan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada seluruh pihak yang telah ikut serta mensukseskan pelaksanaan survei MOFIN. Semoga hasil dari survei ini dapat memberikan nilai tambah untuk organisasi Kementerian Keuangan agar senantiasa dapat mengemban tugas berat yang diamanatkan kepadanya.

Jakarta, Desember 2015 ttd

Yudi Pramadi

(7)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | v

Istilah-Istilah Penting

Blueprint Kerangka kerja terperinci sebagai landasan dalam pembuatan

kebijakan yang meliputi penetapan tujuan dan sasaran, penyusunan strategi, pelaksanaan program dan fokus kegiatan serta langkah-langkah atau implementasi yang harus dilaksanakan oleh setiap unit di lingkungan kerja

Computerization Based Suatu prosedur dimana pelaksanaannya menggunakan komputer

sebagai media utama

Demografi Penyelidikan tentang pelbagai kelompok pemakai bahasa dan variasi bahasa dalam suatu masyarakat bahasa dengan menggunakan statistik, dan penggolongannya berdasarkan faktor kelas sosial, agama, umur, tempat, pendidikan dan sebagainya Entropi Keseimbangan termodinamis

Feeling of Belonginess Rasa memiliki sesuatu kelompok atau organisasi dalam dirinya

Focus Group Discussion Suatu proses pengumpulan informasi suatu masalah tertentu yang

sangat spesifik melalui diskusi kelompok

Hipotesis Sesuatu yang dianggap benar untuk alasan atau pengutaraan pendapat meskipun kebenarannya masih harus dibuktikan, anggapan dasar

Hire to Fire Proses perekrutan seseorang sampai dengan proses pengakhiran

kerja/pemecatan

Item Response Theory Studi tentang nilai tes dan aitem berdasarkan asumsi mengenai

hubungan matematis antara kemampuan dan tanggapan aitem Kesehatan organisasi Kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi, dan

memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya sehingga dapat mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang.

Kinerja organisasi Hasil atau output yang diberikan oleh suatu organisasi kepada para pemangku kepentingan (stakeholders) dan diukur berdasarkan indikator kinerja organisasi yang ditetapkan untuk periode tertentu.

Kluster Pengelompokan utama dimensi kesehatan organisasi, yang terbagi ke dalam 3 (tiga) hal, yaitu keselarasan internal, kualitas eksekusi, dan kapasitas pembaharuan

Koefisien Bagian suku yang berupa bilangan atau konstan Kohesif Melekat satu dengan yang lain, padu, atau berlekatan Koordinator survei

kesehatan organisasi Unit organisasi yang bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan survei kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan, dan dalam hal ini dilaksanakan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan.

(8)

vi | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Kuesioner Alat riset atau survei yang terdiri atas serangkaian pertanyaan tertulis, bertujuan mendapatkan tanggapan dari kelompok orang terpilih melalui wawancara pribadi atau melalui pos; daftar pertanyaan

Laten Tersembunyi; terpendam; tidak kelihatan (tetapi mempunyai potensi untuk muncul)

Mitigasi Usaha untuk mengurangi dan/atau meniadakan kerugian yang mungkin timbul, maka titik berat perlu diberikan pada tahap sebelum terjadinya bencana, yaitu terutama kegiatan penjinakan/peredaman

Output Hasil yang dapat dicapai seseorang/instansi

Paper-Pencil Based Suatu prosedur dimana pelaksanaannya menggunakan kertas dan

pensil/pulpen sebagai media utama

Populasi Sekelompok orang, benda, atau hal yang menjadi sumber pengambilan sampel; suatu kumpulan yang memenuhi syarat tertentu yang berkaitan dengan masalah penelitian; Seluruh pegawai Kementerian Keuangan yang menjadi unit analisis survei. Rasio Perbandingan antara berbagai gejala yang dapat dinyatakan dengan

angka

Readabilitas Tingkat kenyamanan/kemudahan suatu butir kuesioner dibaca, sehingga mudah dipahami dan tidak menimbulkan multitafsir bagi responden

Reduksi Pengurangan, pemotongan

Regresi Proses statistik untuk mengestimasi hubungan antarvariabel Reliabilitas Konsistensi dari serangkaian pengukuran atau serangkaian alat

ukur; Memiliki berbagai nama lain, seperti konsistensi, keterandalan, keterpercayaan, kestabilan, dan keajegan

Responden Pegawai Kementerian Keuangan yang ikut serta di dalam proses pelaksanaan survei.

Sampel Sesuatu yang digunakan untuk menunjukkan sifat suatu kelompok yang lebih besar; Sebagian pegawai Kementerian Keuangan yang memiliki karakteristik yang dapat merepresentasikan kondisi populasi secara keseluruhan.

Self Administered Diadministrasikan secara mandiri

Self Report Pelaporan diri

Stakeholder Pemangku kepentingan

Stratified Random Sampling Cara pengambilan sampel dengan memperhatikan tingkatan di

(9)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | vii

Survei Teknik riset dengan memberi batas yang jelas atas data; penyelidikan; peninjauan Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, yang menghasilkan Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational Fitness

Index atau disingkat MOFIN).

Talenta Kemampuan yang dimiliki oleh setiap manusia untuk menciptakan sebuah hasil karya

Unit pelaksana survei

kesehatan organisasi Unit organisasi yang bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan survei di masing-masing unit Eselon I yang bersangkutan, dan dalam hal ini dilaksanakan oleh unit organisasi di masing-masing unit Eselon I yang memiliki tugas dan fungsi di bidang organisasi.

Utilisasi Pemanfaatan atau penggunaan

Validasi Suatu tindakan yang membuktikan bahwa suatu proses/metode dapat memberikan hasil yang konsisten sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan dan terdokumentasi dengan baik.

Validitas Sejauh mana akurasi suatu tes atau skala dalam menjalankan fungsi pengukuran suatu konstruk

Validitas Konten Validitas yang diperhitungkan melalui pengujian terhadap isi alat ukur dengan analisis rasional

(10)

(11)

(12)

(13)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 1

I. Pendahuluan

I.1. Latar Belakang

Kementerian Keuangan merupakan Kementerian yang memiliki posisi dan peran strategis serta mempunyai tugas mengelola keuangan dan kekayaan Negara. Secara garis besar, tugas Kementerian Keuangan dalam mengelola keuangan dan kekayaan Negara meliputi kegiatan menghimpun, mengalokasikan, mendistribusikan, mengarahkan, dan memanfaatkan potensi keuangan serta menyusun Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat. Tugas dan kegiatan tersebut selanjutnya diterjemahkan ke dalam sasaran strategis utama Kementerian Keuangan, yang antara lain meliputi:

i. pendapatan negara yang optimal;

ii. pelaksanaan belanja negara yang optimal;

iii. pembiayaan dalam jumlah yang cukup, aman, dan efisien bagi kesinambungan fiskal;

iv. utilisasi kekayaan negara yang optimal;

v. hubungan keuangan pusat-daerah yang optimal; dan vi. pengelolaan keuangan negara yang akuntabel.

Kementerian Keuangan perlu didukung oleh organisasi sehat yang berkinerja tinggi, ketatalaksanaan yang menjaga tata kelola pemerintahan, serta sumber daya manusia yang profesional dan berintegritas tinggi untuk melaksanakan tugas dan fungsi, serta mencapai sasaran strategis tersebut di atas. Selanjutnya, guna meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas serta pelayanan kepada masyarakat, dan untuk mewujudkan good governance, sejak tahun 2007 Kementerian Keuangan secara formal telah menggulirkan Program Reformasi Birokrasi, meskipun persiapan ke arah Reformasi Birokrasi tersebut sudah berjalan jauh sebelumnya dengan ditandai dibentuknya Large Taxpayer Office (LTO) sebagai bagian dari modernisasi administrasi perpajakan pada tahun 2002.

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang dilakukan Kementerian Keuangan sampai dengan saat ini telah memberikan dampak positif dan signifikan baik untuk lingkup internal Kementerian Keuangan maupun pada masyarakat dan stakeholders. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan bahkan telah mendorong menginspirasi Kementerian Negara/Lembaga Pemerintah Non Kementerian lainnya untuk melakukan hal yang sama.

Usaha untuk melanjutkan Program Reformasi Birokrasi dan untuk meningkatkan efektivitas organisasi, kinerja pelaksanaan tugas, dan pelayanan kepada stakeholders, serta sebagai upaya perwujudan good governance, Kementerian Keuangan telah menetapkan Program Transformasi Kelembagaan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 186/KMK.01/2013 tentang Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan.

(14)

2| Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Transformasi Kelembagaan tidak hanya terbatas pada aspek struktur, tugas, dan fungsi organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, namun juga pada aspek-aspek lainnya, baik internal maupun eksternal, sehingga output yang dihasilkan juga mencakup inisatif-inisiatif strategis yang perlu dilakukan dalam jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang.

Program Transformasi Kelembagaan tersebut di atas bertujuan untuk:

1. Memperkuat sistem manajemen maupun koordinasi antar unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan;

2. Menyederhanakan proses bisnis;

3. Mengonsolidasikan fungsi pelayanan bersama dan sistem manajemen informasi; 4. Meningkatkan kapasitas sumber daya manusia yang lebih tepat sasaran; dan 5. Memperkuat sistem tata kelola.

Program Transformasi Kelembagaan pada dasarnya akan mencakup seluruh Kementerian Keuangan, namun dalam implementasinya lebih memfokuskan pada 5 (lima) tema utama sebagai berikut:

1. Tema Sentral, yang meliputi SDM, Organisasi, Manajemen Kinerja, dan Teknologi Informasi.

2. Tema Perpajakan.

3. Tema Kepabeanan dan Cukai. 4. Tema Perbendaharaan. 5. Tema Penganggaran.

Kementerian Keuangan melalui Program Transformasi Kelembagaan diharapkan dapat mencapai Destination Statement pada tahun 2025, antara lain:

1. Peningkatan rasio pajak berdasarkan model Organisation for Economic Co-operation

and Development (OECD) dari kisaran 15% (lima belas per seratus) menjadi 19%

(sembilan belas per seratus) terhadap Produk Domestik Bruto;

2. Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95% (sembilan puluh lima per seratus);

3. Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas Laporan Keuangan Pemerintah dari Badan Pemeriksa Keuangan; dan

4. Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala 5) menjadi 4,2 (skala 5).

I.2. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

Organisasi Kementerian Keuangan yang sehat dan berkinerja tinggi dapat diwujudkan dengan melakukan evaluasi sekaligus monitoring atas perkembangan kondisi kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dari waktu ke waktu agar segala permasalahan yang muncul dapat didiagnosis secara cepat.

Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan merupakan salah satu alat ukur yang objektif untuk mengetahui praktik-praktik kesehatan organisasi yang telah

(15)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 3 diterapkan di Kementerian Keuangan. Hasil dari survei tersebut akan menjadi bahan masukan bagi kebijakan-kebijakan Kementerian Keuangan di bidang organisasi.

I.3. Dasar Operasional

a. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan; dan

b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan.

(16)

(17)

LANDASAN TEORI

PENILAIAN KESEHATAN

(18)

(19)

II. Landasan Teori

II.1. Pengertian Kesehatan Organisasi

Definisi kesehatan organisasi dari beberapa ahli akan memberikan informasi secara komprehensif. Para pakar kesehatan organisasi tersebut antara lain:

1. Hammel (2010)

2. Keller and Price (2011) 3. Patrick Lencioni (2012) 4. Naomi Standford (2013)

5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007)

1. Hammel (2010)

Organisasi yang sehat memiliki 3 (tiga) kapasitas inti: 1. Kemampuan untuk memperbaharui diri;

2. Kemampuan untuk menyelaraskan diri dengan tujuan; dan 3. Kemampuan untuk mengeksekusi.

2. Keller and Price (2011)

Kesehatan Organisasi adalah kemampuan organisasi untuk:

1. melakukan penyelarasan internal, yaitu memiliki tujuan bersama yang didukung oleh budaya dan iklim kerja serta memiliki arti yang mendalam bagi para pegawainya;

2. mengeksekusi strategi, yaitu memiliki kemampuan, proses manajemen dan motivasi yang baik untuk melaksanakan programnya dengan sempurna; dan

3. memperbaharui diri, yaitu secara efektif memahami, berinteraksi, membentuk dan beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya.

Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan organisasi dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kluster, 9 (sembilan) dimensi, dan 37 (tiga puluh tujuh) indikator praktik kesehatan organisasi. Indikator praktik kesehatan organisasi adalah sebagai berikut.

(20)

6 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Gambar II.1. Kluster dan Dimensi Kesehatan Organisasi

Keselarasan Internal Kualitas Pelaksanaan Kapasitas Pembaharuan

Organisasi yang sehat memiliki tujuan bersama yang didukung oleh budaya dan iklim kerjanya serta memiliki arti yang mendalam bagi para pegawainya

Organisasi yang sehat memiliki kemampuan, manajemen proses, dan motivasi yang baik untuk kesempurnaan pelaksanaan programnya

Organisasi yang sehat secara efektif memahami, berinteraksi dengan, membentuk, dan beradaptasi dengan situasi dan lingkungan eksternalnya

Dimensi

1. Arahan

2. Kepemimpinan 3. Budaya dan iklim kerja

1. Akuntabilitas

2. Koordinasi dan pengendalian 3. Kepemimpinan

4. Kapabilitas 5. Motivasi

1. Orientasi eksternal 2. Kepemimpinan

3. Inovasi dan pembelajaran

3. Patrick Lencioni (2012)

Kesehatan organisasi adalah tentang bagaimana fungsi organisasi dapat berjalan secara efektif dengan cara membangun tim kepemimpinan yang kohesif, membangun kejelasan diantara para pemimpin, mengkomunikasikan mengenai kejelasan organisasi kepada semua orang yang ada di dalam organisasi, serta meletakkan kejelasan organisasi pada tempat yang tepat dengan maksud memperkuat kejelasan organisasi yang telah ditetapkan. Organisasi dikatakan sehat ketika telah memenuhi empat langkah berikut, yaitu:

(21)

1. Membangun tim kepemimpinan yang kohesif (Build Cohesive Leadership Team)

Mencari pemimpin organisasi yang kohesif dan sejalan dengan fungsi organisasi. Jika pemimpin tidak memiliki perilaku yang sejalan dengan fungsi organisasi akan menimbulkan disfungsi ke dalam seluruh bagian organisasi. Hal ini akan mencegah terbentuknya organisasi yang sehat.

2. Membuat kejelasan dalam organisasi (Create Clarity)

Langkah kedua untuk membangun organisasi yang sehat adalah memastikan bahwa semua anggota tim kepemimpinan dapat menjawab pertanyaan sederhana namun penting seperti mengapa organisasi itu ada, apa prioritas paling penting untuk beberapa bulan ke depan, apakah pemimpin dapat menghilangkan kesenjangan yang mungkin ada di antara mereka sehingga satu sampai tiga level dibawah mereka memiliki kejelasan yang lengkap tentang apa yang harus mereka lakukan untuk membuat organisasi tersebut sukses.

3. Mengkomunikasikan kejelasan organisasi (Over-Communicate Clarity)

Langkah ketiga dapat dilakukan setelah kedua langkah pertama sudah terpenuhi, yaitu telah terjadi keselarasan antara perilaku dan kemampuan para pemimpin organisasi. Pemimpin organisasi secara konstan dan terus berulang memperkuat jawaban atas pertanyaan mendasar yang terdapat pada langkah kedua.

4. Memperkuat kejelasan organisasi (Reinforce Clarity)

Pada tahap ini pemimpin memastikan bahwa perusahaan berjalan pada sistem yang sesuai dengan jawaban atas pertanyaan mendasar pada langkah kedua. Hal tersebut melibatkan orang-orang yang ada di dalam organisasi, meliputi proses hire to fire hingga pengambilan keputusan yang dirancang dengan cara tertentu yang dimaksudkan untuk mendukung dan menekankan keunikan organisasi.

Keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan ketika telah melewati empat langkah menuju organisasi yang sehat yaitu:

 Melakukan banyak hal dalam waktu yang sedikit

 Menghindari kehilangan orang-orang terbaik yang dimilikinya

 Mengidentifikasi masalah lebih dulu/awal dan menyelesaikannya dengan lebih cepat

 Mengalahkan kompetitor tanpa mengeluarkan lebih banyak tenaga, uang, dan waktu.

(22)

4. Naomi Standford (2013)

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang pemimpinnya selalu memantau kesehatan organisasi mereka layaknya orang-orang yang melakukan physical

check up secara rutin. Proses pemantauan kesehatan organisasi menjadi

tindakan preventif ketika masalah organisasi muncul sehingga penyelesaian masalah menjadi lebih cepat diselesaikan.

5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007)

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu memenuhi tujuh kriteria kesehatan organisasi, seperti menyeimbangkan tiga tujuan dasar organisasi (aspek ekonomi organisasi, kebutuhan pelanggan serta kebutuhan karyawan), feeling of belonginess, meminimalkan entropi, menyeimbangkan kehidupan professional dan kehidupan pribadi, memuaskan pelanggan, pertumbuhan dan perkembangan, dan hidup selaras dengan lingkungan.

II.2. Pengukuran Kesehatan Organisasi

Dalam rangka menjaga kinerja organisasi yang tinggi secara berkesinambungan, Kementerian Keuangan senantiasa melakukan usaha-usaha perbaikan, baik dalam aspek penataan organisasi, pengembangan proses bisnis, pengelolaan sumber daya manusia, dan teknologi informasi. Untuk memastikan bahwa segenap aspirasi masyarakat terpenuhi dan kinerja organisasi dapat senantiasa ditingkatkan, diperlukan suatu pengukuran yang objektif sehingga aspek-aspek organisasi yang perlu diperbaiki dapat terdeteksi secara aktual dan akurat.

Pengukuran tingkat kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan didasarkan pada teori kesehatan organisasi Keller dan Price (2011). Secara singkat, kesehatan organisasi menurut pandangan mereka adalah kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya sehingga dapat mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang. Penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa untuk mencapai kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya memfokuskan kepada kinerja, namun harus secara aktif mengelola baik kinerja maupun kondisi kesehatannya.

(23)

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)

Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan organisasi dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kluster, 9 (sembilan) dimensi, dan 37 (tiga puluh tujuh) indikator praktik kesehatan organisasi. Adapun indikator praktik kesehatan organisasi adalah sebagai berikut:

Kluster 1: Keselarasan Internal

Organisasi yang sehat memiliki tujuan bersama yang didukung oleh budaya dan iklim kerjanya serta memiliki arti yang mendalam bagi para pegawainya.

1. Arahan

Arahan adalah kejelasan arah organisasi, bagaimana organisasi tersebut mencapainya dan bagaimana arah organisasi memiliki makna bagi para pegawainya.

Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

a. Visi bersama, yaitu penentuan arah atau visi yang jelas melalui penyusunan dan pengkomunikasian tentang gambaran masa depan organisasi yang menantang dan jelas;

b. Kejelasan strategi, yaitu artikulasi arahan dan strategi yang jelas untuk tercapainya visi atau tujuan organisasi, dan diterjemahkan menjadi tujuan atau target tertentu; dan

c. Keterlibatan pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya.

2. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah sejauh mana pimpinan organisasi menginspirasi aktivitas pegawai.

a. Kepemimpinan yang otoritatif, yaitu kepemimpinan yang menekankan pada hierarki dan tekanan manajerial untuk memastikan terselesaikannya pekerjaan; b. Kepemimpinan yang konsultatif, yaitu kepemimpinan yang melibatkan dan memberdayakan pegawai melalui komunikasi, konsultansi, serta pendelegasian pekerjaan;

c. Kepemimpinan yang mendukung, yaitu kepemimpinan yang dapat membangun lingkungan yang positif dengan ciri-ciri tim yang harmonis, saling mendukung, serta memberikan perhatian pada kesejahteraan pegawai; dan

d. Kepemimpinan yang menantang, yaitu kepemimpinan yang dapat mendorong pegawai untuk berani menerima tugas atau target yang menantang, atau berani melakukan sesuatu “yang lebih”.

(24)

3. Budaya dan iklim kerja

Budaya dan iklim kerja adalah keyakinan bersama dan kualitas interaksi di dalam dan lintas unit organisasi.

a. Keterbukaan dan kepercayaan, yaitu budaya dan iklim kerja yang mendorong kejujuran, transparansi, dan dialog terbuka;

b. Kompetisi internal, yaitu budaya dan iklim kerja yang menekankan pada hasil dan capaian, diwarnai dengan iklim kompetisi internal yang sehat;

c. Disiplin operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat; dan

d. Kreativitas dan kewirausahaan, yaitu budaya dan iklim kerja yang mendukung inovasi, kreativitas, dan pengambilan inisiatif.

Kluster 2: Kualitas Pelaksanaan

Organisasi yang sehat memiliki kemampuan, manajemen proses, dan motivasi yang baik untuk kesempurnaan pelaksanaan programnya.

1. Akuntabilitas

Akuntabilitas adalah sejauh mana individu memahami apa yang diharapkan darinya, memiliki cukup kewenangan untuk melaksanakannya, dan mengambil tanggung jawab untuk memberikan hasil terbaik.

a. Kejelasan peran, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan struktur, peran, dan tanggung jawab yang jelas;

b. Kontrak kinerja, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan tujuan yang jelas serta target kinerja yang diformalkan dan eksplisit;

c. Manajemen konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu; dan d. Kepemilikan personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa

kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi.

2. Koordinasi dan pengendalian

Koordinasi dan pengendalian adalah kemampuan untuk mengevaluasi kinerja dan risiko organisasi, dan untuk mengatasi isu dan peluang saat keduanya muncul. Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

(25)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 11 a. Kajian kinerja pegawai, yaitu pemanfaatan penilaian, umpan-balik, dan pengawasan kinerja pegawai yang telah diformalkanuntuk mengoordinasikan dan mengendalikan perpindahan talenta;

b. Manajemen operasional, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan pada indikator kinerja utama dan target operasional untuk memonitor dan mengelola kinerja organisasi;

c. Manajemen keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka pengawasan dan pengelolaan kinerja;

d. Standar profesional, yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance); dan

e. Manajemen risiko, yaitu identifikasi dan mitigasi risiko, serta tindakan cepat terhadap permasalahan yang muncul.

3. Kapabilitas

Kapabilitas adalah adanya keahlian dan talenta institusi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi serta menciptakan keunggulan kompetitif.

a. Perolehan talenta, yaitu penempatan talenta pada posisi yang tepat;

b. Pengembangan talenta, yaitu pengembangan pengetahuan dan keahlian pegawai;

c. Keahlian berbasis proses bisnis, yaitu penyatuan kapasitas dan pengetahuan melalui kodifikasi metode dan prosedur (seperti manual pelatihan dan standar prosedur kegiatan); dan

d. Penggunaan keahlian dari pihak luar, yaitu penggunaan sumber daya dari pihak luar (seperti vendor, mitra kerja, dan konsultan) untuk mengisi kekosongan kemampuan yang dimiliki organisasi.

4. Motivasi

Motivasi adalah adanya antusiasme yang mendorong pegawai untuk memberikan usaha lebih untuk memberikan hasil terbaik.

a. Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai yang menarik dan memiliki makna serta dapat memotivasi pegawai;

b. Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran pimpinan yang dapat menginspirasi pegawai melalui dorongan, bimbingan, dan pengakuan;

c. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada pegawai;

d. Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian kinerja untuk memotivasi pegawai; dan

(26)

e. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan

non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi.

Kluster 3: Kapasitas Pembaruan

Organisasi yang sehat secara efektif memahami, berinteraksi dengan, membentuk, dan beradaptasi dengan situasi dan lingkungan eksternalnya.

1. Orientasi eksternal

Orientasi eksternal adalah kualitas kedekatan dengan pengguna layanan, pemasok, mitra kerja, dan stakeholder eksternal lainnya.

Indikator-Indikator di dalam dimensi ini adalah:

a. Fokus pada pengguna layanan, yaitu usaha untuk memahami dan merespon kebutuhan pengguna layanan;

b. Wawasan kompetitif, yaitu usaha untuk memperoleh dan menggunakan informasi mengenai institusi atau lembaga lain yang berpotensi menghambat kinerja organisasi untuk mendukung pengambilan keputusan;

c. Kemitraan kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring kemitraan dengan institusi atau lembaga lain; dan

d. Hubungan kelembagaan dan masyarakat, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain.

2. Inovasi dan pembelajaran

Inovasi dan pembelajaran adalah kualitas dan arus ide-ide baru dan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dan membetuk dirinya sendiri saat dibutuhkan. Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

a. Inovasi top-down, yaitu dorongan inovasi dan pembelajaran melalui inisiatif pimpinan tingkat tinggi;

b. Inovasi bottom-up, yaitu dorongan dan penghargaan atas partisipasi pegawai di dalam memberikan pengembangan ide dan inisiatif perbaikan yang baru; c. Berbagi pengetahuan, yaitu adanya kerjasama antarunit untuk saling berbagai

pengetahuan; dan

d. Menangkap ide-ide dari luar organisasi, yaitu usaha untuk mengambil ide-ide dan praktik terbaik dari luar organisasi.

II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi

Selanjutnya, penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa suatu organisasi yang sehat memiliki karakteristik khusus yang membedakannya dari organisasi lainnya. Kesehatan suatu organisasi dapat dibagi ke dalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu sakit (ailing), mampu (able), dan sehat (elite). Untuk dapat memberikan kinerja yang optimal kepada para stakeholders, suatu organisasi harus keluar dari kondisi sakit (ailing)

(27)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 13 dan berada paling tidak pada tingkat mampu (able) untuk kesembilan dimensi kesehatan organisasi. Di sisi lain, penelitian mereka juga menunjukkan bahwa sangat sulit bagi suatu organisasi untuk mencapai dan mempertahankan kondisi sehat (elite) untuk kesembilan dimensi tersebut. Oleh karena itu, organisasi yang sehat secara keseluruhan adalah organisasi yang dapat mempertahankan kesehatannya pada sekurang-kurangnya kondisi mampu (able) untuk kesembilan dimensi tersebut, dan selanjutnya mencapai dan mempertahankan beberapa dimensi yang menjadi prioritas sesuai dengan visi organisasi ke depan untuk berada pada kondisi tertingginya, yaitu sehat (elite). Gambar II.3 menunjukkan karakteristik kesembilan dimensi tersebut pada setiap tingkatan kesehatan organisasi.

Gambar II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi

II.4. Alat Ukur Survei Kesehatan Organisasi

Alat ukur yang digunakan untuk menilai tingkat kesehatan suatu organisasi adalah survei kesehatan organisasi. Survei ini digunakan sebagai diagnosis awal tingkat kesehatan organisasi dan bertujuan untuk:

1. mengetahui kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi/ melaksanakan, dan memperbarui diri lebih cepat sehingga dapat mempertahankan kinerja tinggi dari waktu ke waktu;

(28)

3. memberikan pemahaman mengenai kondisi elemen-elemen penting yang mempengaruhi kesehatan organisasi.

Keller dan Price (2011) mengukur kesehatan organisasi dengan dua kelompok kuesioner, yaitu persepsi (atau outcome) dan praktik manajemen kesehatan organisasi. Kuesioner persepsi berisi pertanyaan mengenai persepsi pegawai atas tingkat kesehatan organisasi serta sejauh mana pegawai menganggap organisasi tersebut “unggul” pada kesembilan dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kuesioner praktik berisi pertanyaan mengenai praktik-praktik manajemen yang telah dilaksanakan serta frekuensi praktik-praktik tersebut dilaksanakan dengan baik.

II.5. Implementasi Survei Kesehatan Organisasi di Kementerian Keuangan

Pada tahun 2013, Kementerian Keuangan telah melaksanakan survei untuk mengukur indeks kesehatan organisasi (organizational health index atau disingkat OHI). Survei tersebut dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara online kepada lebih dari 24.000 pegawai Kementerian Keuangan untuk mengukur skor persepsi dan praktik kesehatan organisasi Kementerian Keuangan pada tahun 2013. Hasil dari survei ini menjadi bahan masukan untuk penyusunan cetak biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan hingga tahun 2025.

Tabel II.1. Perbandingan Survei OHI dan Survei Lainnya

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)

Survei kesehatan organisasi perlu dilaksanakan secara rutin untuk memonitor elemen-elemen kesehatan organisasi dari waktu ke waktu sehingga dapat diketahui strategi-strategi aktual yang harus dilaksanakan untuk mendorong perbaikan-perbaikan pada elemen yang nilainya perlu ditingkatkan. Kesehatan organisasi menjadi sangat penting karena organisasi yang sehat akan mendukung kinerja yang baik, yang pada akhirnya akan mendorong suatu organisasi sukses mencapai tujuannya. Karena itu, Kementerian Keuangan mengembangkan survei MOFIN dari survei OHI dengan

(29)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 15 menyesuaikan metodologi dengan kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik.

Pada survei MOFIN, kuesioner praktik kesehatan organisasi diutamakan agar survei tersebut dapat menangkap perubahan praktik-praktik kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan, mengingat praktik tersebut dapat berubah dalam waktu yang relatif singkat apabila kebijakan Kementerian Keuangan mengalami perubahan.Di sisi lain, persepsi pegawai secara umum terhadap dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi dianggap tidak mengalami perubahan yang signifikan dalam jangka pendek mengingat dampak perubahan kebijakan pada umumnya dirasakan dalam jangka panjang.

Dibandingkan dengan beberapa survei manajemen perubahan yang ada pada umumnya, metode Survei Kesehatan Organisasi yang berdasarkan pada teori Keller dan Price (2011) memiliki beberapa keunggulan, yaitu:

a. Komprehensif. Metode ini didasarkan pada 9 (sembilan) elemen yang menggerakkan kinerja organisasi melalui 3 (tiga) alur utama, yaitu keselarasan, pelaksanaan, dan pembaruan.

b. Segmentasi. Hasil yang spesifik terkait kelompok demografis tertentu dapat disediakan.

c. Perbandingan. Hasil Survei Kesehatan Organisasi dapat di-benchmark terhadap lebih dari 350 ribu respons individu.

d. Nilai-nilai organisasi. Memiliki komponen nilai-nilai yang menangkap persepsi dari suatu budaya organisasi.

e. Kustomisasi. Materi kuesioner dapat disesuaikan dengan kebutuhan.

f. Partisipatif. Semua responden dipastikan menjawab semua pernyataan sehingga tidak ada yang diabaikan.

(30)

(31)

(32)

(33)

III. Metodologi

III.1. Pelaksanaan Survei MOFIN Tahun 2015

Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan survei kesehatan organisasi tahun 2015 terlaksana sesuai dengan jadwal berikut:

Aktivitas Bulan

1. Penyempurnaan metodologi survei MOFIN Januari – April

Pembahasan kembali kuesioner MOFIN 2014 yang menghasilkan 88 item kuesioner baru

2. Uji coba (piloting) survei MOFIN Mei

Uji coba 88 item kuesioner pada pegawai di lingkungan Biro Organta dan perwakilan masing-masing unit Eselon I

3. Pengembangan aplikasi survei online MOFIN Juni – Agustus

Penyempurnaan aplikasi survei online MOFIN oleh Pusintek

4. User acceptance test Juli

Pengujian kelayakan infrastruktur IT Survei MOFIN oleh pegawai Biro Organta

5. Content validity analysis (CVA) Agustus

Meminta masukan kepada 8 profesor di Universitas Indonesia, Universitas Padjajaran dan Universitas Airlangga atas kelayakan 88 item kuesioner baru

6. Finalisasi kuesioner Agustus

Pembahasan butir-butir kuesioner MOFIN hasil CVA

7. Sosialisasi Survei MOFIN Agustus

Sosialisasi di kantor pusat dan 8 (delapan) instansi vertikal

8. Survei MOFIN September

Pelaksanaan survei MOFIN tahun 2015 pada 1-30 September, kemudian diperpanjang hingga tanggal 4 Oktober

9. Pengolahan dan analisis data survei Oktober

Survei MOFIN diikuti oleh sekitar 32.000 pegawai Kemenkeu.

10. FGD MOFIN November

FGD diselenggarakan untuk mengeksplorasi hasil survei MOFIN di seluruh unit Eselon I.

11. Pembahasan dan finalisasi rekomendasi survei MOFIN Desember

Perumusan rekomendasi kesehatan organisasi untuk Kemenkeu.

III.2. Metode Pengembangan Survei MOFIN Tahun 2015

Metode penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, yang menghasilkan indeks kesehatan organisasi Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational

Fitness Index atau MOFIN), merupakan pengembangan dari metode penilaian

(34)

18| Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

teori kesehatan organisasi dari Keller dan Price (2011) dan disesuaikan dengan kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik.

Di dalam mengembangkan survei MOFIN di tahun 2014 dan 2015, Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan telah melakukan beberapa evaluasi terhadap pelaksanaan survei OHI di tahun 2013. Beberapa evaluasi atas hasil survei kesehatan organisasi di tahun 2013 antara lain:

1. Penggunaan bahasa pada beberapa item kuesioner dalam survei OHI di tahun 2013 dapat menyebabkan multitafsir dan kurang mencerminkan kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik;

2. Jumlah item kuesioner yang disajikan kepada responden masih dianggap terlalu banyak; dan

3. Uji analisis yang dilakukan terhadap responden belum mempertimbangkan aspek konsistensi/keseriusan responden dalam menjawab kuesioner.

Berdasarkan beberapa hal di atas, perlu dilakukan penyesuaian terhadap metode penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan. Survei persepsi kesehatan organisasi tidak diukur pada survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 meskipun tercakup pada survei OHI di tahun 2013, karena diasumsikan bahwa persepsi pegawai terhadap outcome kesehatan organisasi tidak mengalami banyak berubah dalam jangka pendek, mengingat perubahan persepsi membutuhkan tahapan proses yang relatif panjang. Sebaliknya, praktik-praktik kesehatan organisasi sangat mungkin berubah dalam waktu yang singkat apabila arah dan kebijakan Kementerian Keuangan mengalami perubahan. Karena itu, sebagian besar isi survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 menilai pendapat pegawai mengenai praktik-praktik kesehatan organisasi yang telah dilaksanakan di Kementerian Keuangan.

III.3. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN

Di dalam pelaksanaan survei MOFIN tahun 2014 dan 2015, terdapat komponen-komponen yang dilakukan untuk mendukung pelaksanaan survei. Untuk memastikan bawah kuesioner survei kesehatan organisasi sesuai untuk mengukur kesembilan dimensi kesehatan organisasi, telah dilakukan beberapa langkah pengujian statistik, yaitu uji validitas, reliabilitas, readability, dan content validity analysis. Selanjutnya, untuk memastikan bahwa hasil survei merepresentasikan populasi pegawai Kementerian Keuangan, dilakukan analisis mengenai jumlah sampel yang memadai untuk masing-masing unit Eselon II di lingkungan Kementerian Keuangan. Tabel III. menunjukkan tahapan persiapan yang perlu dilakukan dalam pelaksanaan survei MOFIN.

(35)

Tabel III.1. Komponen Persiapan Survei KOMPONEN

PERSIAPAN SURVEI

TINDAKAN UTAMA

Kuesioner

Menyusun item-item kuesioner untuk 9 elemen kesehatan organisasi; melakukan uji statistik atas item-item yang telah dibuat; serta content validity analysis oleh para tenaga ahli (profesor).

Jumlah Sampel Penentuan jumlah sampel berdasarkan komposisi pegawai _{Kementerian Keuangan, di antaranya berdasarkan unit kerja.} Infrastruktur

Survei Online Persiapan aplikasi survei online MOFIN yang terintegrasi dengan sistem aplikasi kepegawaian, dibantu oleh Pusintek.

Sosialisasi Pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN, antara lain melalui kegiatan sosialisasi, e-mail broadcasting, running text di situs Kementerian Keuangan.

Monitoring

Secara terus-menerus melakukan evaluasi dan monitoring atas pelaksanaan survei pada periode pengumpulan data survei MOFIN.

Dalam rangka mendukung pelaksanaan survei kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan di seluruh Indonesia, infrastruktur survei secara online telah dikembangkan oleh Pusintek. Aplikasi ini menggunakan basis data e-performance untuk menjaga integritas data responden. Selanjutnya, untuk memberikan pemahaman dan pengenalan atas konsep kesehatan organisasi, perlu dilakukan sosialisasi, pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN, serta metode publikasi seperti

e-mail broadcasting dan running text pada situs Kementerian Keuangan. Selanjutnya, untuk

memastikan bahwa pelaksanaan survei terlaksana dengan baik dan target sampel terpenuhi, secara kontinu dilaksanakan evaluasi atas pelaksanaan survei pada periode pengumpulan data survei.

III.4. Koordinasi Pelaksanaan Survei

Sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan. Unit pelaksana survei kesehatan organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan survei kesehatan organisasi di masing-masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Adapun tugas dari unit pelaksana survei kesehatan organisasi adalah:

a. menyosialisasikan pedoman penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan kepada seluruh pegawai di unit Eselon I yang bersangkutan;

b. mengoordinasikan seluruh tahapan pelaksanaan survei, yaitu sosialisasi, pengisian kuesioner, focus group discussion, dan penyusunan laporan di unit Eselon I yang bersangkutan;

c. membantu koordinator survei kesehatan organisasi dalam rangka pencapaian target minimum sampel yang dibutuhkan dari unit Eselon I yang bersangkutan;

(36)

d. menyediakan data pendukung untuk penilaian kesehatan organisasi di unit Eselon I yang bersangkutan jika diperlukan;

e. memberikan analisis terhadap hasil survei kesehatan organisasi di unit Eselon I yang bersangkutan jika diperlukan; dan

f. melakukan koordinasi secara terus menerus selama proses pelaksanaan survei dengan koordinator survei kesehatan organisasi dalam rangka kelancaran pelaksanaan survei.

III.5. Waktu dan Lokasi Pelaksanaan Survei

Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan tahun 2015 dilaksanakan pada tanggal 1 s.d. 30 September melalui Surat Edaran Nomor SE-22/MK.1/2015 tentang Pelaksanaan Survei Kesehatan Organisasi dan Survei Kepemimpinan Kementerian Keuangan Tahun 2015, kemudian diperpanjang sampai dengan tanggal 4 Oktober 2015 melalui surat Kepala Biro Organta Nomor S-255/SJ.2/2015 hal Perpanjangan Waktu Pengumpulan Data Survei MOFIN dan Survei Kepemimpinan.

Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dilakukan secara serempak dan

online kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan, baik di kantor pusat maupun

vertikal. Adapun pelaksanaan survei online didukung menggunakan aplikasi survei MOFIN yang dapat diakses melalui laman http://mofin.kemenkeu.go.id.

III.6. Populasi dan Sampel

Populasi dan sampel survei kesehatan organisasi adalah para pegawai Kementerian Keuangan. Sampel pada survei kesehatan organisasi diperoleh menggunakan metode

stratified random sampling, dan jumlahnya diperoleh menggunakan formula Slovin

sebagai berikut:

𝑛 = 𝑁

1 + 𝑁 × 0.052

dimana:

n = Jumlah sampel pegawai pada suatu unit Eselon II Kementerian Keuangan N = Jumlah populasi pegawai pada suatu unit Eselon II Kementerian Keuangan

Formula di atas digunakan oleh unit pelaksana survei kesehatan organisasi untuk menghitung jumlah minimum sampel yang dibutuhkan untuk setiap kelompok responden dan dapat menggambarkan kondisi populasi yang sesungguhnya.

Bab ini akan menjelaskan target responden yang dibutuhkan dari unit Eselon I yang bersangkutan. Mengingat penghitungan indeks kesehatan organisasi dan kedalaman analisis mencapai level Eselon II, maka jumlah sampel untuk masing-masing unit Eselon I dihitung dari unit terkecil (bottom-up) dengan menjumlahkan sampel yang dibutuhkan pada masing-masing unit Eselon II di suatu unit Eselon I. Berikut ini contoh ilustrasi perolehan nilai sampel:

(37)

Tabel III.2. Contoh Penghitungan Jumlah Sampel untuk Sekretariat Jenderal

UNIT ESELON II Jumlah Sampel

Sekretaris Jenderal 1

Biro Perencanaan dan Keuangan 109

Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan 61

Biro Sumber Daya Manusia 305

Biro Hukum 85

Biro Bantuan Hukum 73

Biro Komunikasi dan Layanan Informasi 99

Biro Perlengkapan 74

Biro Umum 164

Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan 180 Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai 83 Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan 63

Pusat Investasi Pemerintah 46

Pusat Layanan Pengadaan Secara Elektronik 83

Sekretariat Pengadilan Pajak 185

Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan 34 Tenaga Pengkaji Bidang Perencanaan Strategik 1 Tenaga Pengkaji Bidang Sumber Daya Aparatur 1

Total Target Responden Sekretariat Jenderal 1,647

Sumber: Diolah dari data Biro SDM Kemenkeu (2014)

Untuk memperoleh jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal, jumlah sampel yang dibutuhkan dari masing-masing Eselon II dihitung terlebih dahulu. Pada Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, yang memiliki populasi pegawai sebanyak 72 orang, dibutuhkan jumlah sampel sebagai berikut:

𝑛_{𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑡𝑎} = 72

1 + 72(0.052₎= 61 pegawai

Selanjutnya, jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal dihitung dengan menjumlahkan sampel untuk masing-masing unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Pada contoh ini, jumlah sampel yang dibutuhkan dari Sekretariat Jenderal adalah 1.647 pegawai.

III.7. Instrumen Survei

Instrumen survei MOFIN terdiri dari kuesioner yang berisi butir-butir pernyataan praktik kesehatan organisasi dengan beberapa skala pilihan, serta beberapa pertanyaan terbuka dimana responden dapat secara bebas menuliskan pendapatnya. Selanjutnya, untuk melakukan pendalaman atas hasil survei, focus group discussion dilakukan pada beberapa unit Eselon I di Kementerian Keuangan yang diprioritaskan untuk dijadikan fokus analisis lanjutan.

Butir-butir kuesioner yang digunakan pada survei MOFIN telah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut:

1. Uji validitas, dilakukan untuk menilai kesesuaian butir-butir pernyataan yang telah disusun dalam rangka mengukur kesembilan dimensi kesehatan organisasi.

(38)

2. Uji reliabilitas, dilakukan untuk mengetahui konsistensi hasil dari butir-butir pernyataan di dalam kuesioner apabila survei kesehatan organisasi diulang pada kelompok responden dan waktu yang berbeda.

3. Uji readability, dilakukan untuk mengetahui tingkat pemahaman pegawai atas isi kuesioner dan kejelasan bahasa yang digunakan padaa tiap butir pernyataan. 4. Analisis validitas konten, dilakukan untuk memperoleh pendapat beberapa pakar

(profesor) secara kualitatif atas kejelasan bahasa yang digunakan pada tiap butir pernyataan yang telah disusun serta kesesuaiannya untuk mengukur kesembilan dimensi kesehatan organisasi.

Data survei diperoleh secara online menggunakan aplikasi yang dikembangkan oleh Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek). Setiap responden yang mengikuti survei perlu memiliki NIP dan kata kunci (password) yang sesuai dengan data pada aplikasi e-performance Kementerian Keuangan untuk dapat masuk ke dalam aplikasi survei MOFIN.

III.8. Analisis dan Pelaporan Survei

Metode Analisis dan Pelaporan MOFIN melalui tahapan sebagai berikut: 1. Penghitungan Skor MOFIN

a. Pengujian Structural Equation Modelling b. Rasch Model (Item Response Theory)

c. Social Desirability bias 2. Focus Group Discussion

3. Laporan Survei

1. Perhitungan Skor MOFIN

Setelah melalui tahap pengumpulan data, skor MOFIN dapat dihitung untuk level Kementerian Keuangan hingga unit Eselon II. Adapun skor tersebut merepresentasikan empat kelompok sebagaimana berikut ini:

1. Skor kesehatan organisasi untuk kesehatan organisasi secara keseluruhan; 2. Skor kesehatan organisasi untuk 3 (tiga) kluster kesehatan organisasi; 3. Skor kesehatan organisasi untuk 9 (sembilan) dimensi kesehatan

organisasi; dan

4. Skor kesehatan organisasi untuk 37 (tiga puluh tujuh) praktik kesehatan organisasi.

2. Focus Group Discussion

Focus group discussion dilakukan setelah skor MOFIN diperoleh untuk

mendalami hasil survei. Kegiatan ini dilakukan pada beberapa unit yang memperoleh hasil survei yang dapat dijadikan fokus analisis lanjutan, khususnya apabila terdapat unit-unit yang memperoleh skor praktik kesehatan organisasi yang rendah. Adapun pelaksanaan FGD dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan didukung oleh unit pelaksana survei kesehatan organisasi

(39)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 23 pada unit Eselon I yang berpartisipasi di dalamnya. Kegiatan ini dihadiri oleh para tenaga ahli, Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, serta unit terkait.

3. Laporan Survei

Hasil survei dan FGD penilaian kesehatan organisasi yang telah dilaksanakan dirangkum ke dalam laporan penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan yang dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan. Adapun isi dari laporan survei paling kurang mencakup:

1. hasil analisis yang berupa Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan; dan

2. skor rincian dari indikator-indikator kesehatan organisasi untuk masing-masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan.

(40)

(41)

HASIL PENILAIAN

KESEHATAN ORGANISASI

DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN

(42)

(43)

IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran

Tahun 2015

IV.1. Responden Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran

Secara keseluruhan, jumlah responden Kementerian Keuangan yang mengikuti survei kesehatan organisasi pada tahun 2015 adalah 32.039 pegawai (46,27% dari total pegawai), meningkat dibandingkan pelaksanaan survei selama dua tahun sebelumnya, yaitu 25.922 pegawai (40,83% dari total pegawai) pada tahun 2014 dan 24.091 pegawai (39,82% dari total pegawai) pada tahun 2013. Apabila dihitung dari jumlah responden, Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) adalah unit eselon I dengan jumlah responden yang meningkat setiap tahunnya, seperti yang dapat dilihat dalam Gambar IV.1. Pada tahun 2013, jumlah responden DJA adalah 385 pegawai, meningkat pada tahun 2014 menjadi 633 pegawai, dan terakhir pada tahun 2015 kembali meningkat menjadi 713 pegawai. Proporsi responden DJA sebesar 78,8% dari jumlah pegawai di DJA.

Gambar IV.1. Jumlah Responden Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 Berdasarkan Unit Eselon I

IV.2. Tren Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-2015

Seperti yang dapat dilihat pada Gambar IV.2, hasil survei kesehatan organisasi tahun 2015 menunjukkan bahwa indeks kesehatan organisasi DJA secara keseluruhan adalah 64. Nilai ini menurun dibandingkan indeks kesehatan organisasi di tahun 2014, namun meningkat dibandingkan tahun 2013. Perbedaan nilai tersebut dapat

Sekretariat Jenderal (SETJEN)

Direktorat Jenderal Anggaran (DJA)

Direktorat Jenderal Pajak (DJP)

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC)

Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB)

Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN)

Direktorat Jenderal Pengelolaan Pembiayaan dan Risiko (DJPPR)

Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan (DJPK)

Inspektorat Jenderal (ITJEN)

Badan Kebijakan Fiskal (BKF)

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK)

40% (n=241371₎

Eselon I 2015 2014

Total Pegawai Kemenkeu 69,246 63,490 60,499 2013 1,612 713 10,219 6,983 7,069 2,991 334 351 577 344 846 1,405 633 6,135 6,184 7,049 2,486 230 343 514 296 647 901 385 8,465 5,509 4,786 2,039 266 258 260 255 967 32,039 25,922 24,091 2015 2014 2013 Sumber: SIMPEG

(44)

disebabkan oleh banyak hal, antara lain karena perbedaan metodologi pengukuran indeks, seperti butir-butir kuesioner, dari tahun ke tahun. Dengan demikian, perbandingan indeks kesehatan organisasi idealnya perlu didalami dengan membandingkan butir-butir kuesioner dari tahun ke tahun.

Gambar IV.2. Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-2015

IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI dan MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-2014

Gambar IV.3 menunjukkan bahwa indeks kesehatan organisasi (OHI) DJA pada tahun 2013 adalah 54. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (OHI) DJA tahun 2013 adalah:

1. Perolehan Talenta, yaitu penempatan talenta pada posisi yang tepat. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 75;

2. Standar Profesional, yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance). Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 71;

3. Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 70;

4. Manajemen Operasional, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 66; dan

5. Manajemen Keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka pengawasan dan pengelolaan kinerja. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 65.

Selanjutnya, lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah Fokus pada Pengguna Layanan dengan nilai 64, Nilai-nilai yang Bermakna dengan nilai 63, Kemitraan Kerja dengan nilai 62, Kejelasan Peran dengan nilai 60, dan Kontrak Kinerja dengan nilai 60.

(45)

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 27 Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah dalam survei kesehatan organisasi (OHI) DJA tahun 2013 antara lain:

1. Insentif Keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian kinerja untuk memotivasi pegawai. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 32;

2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 35;

3. Keterlibatan Pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 37;

4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 39; dan

5. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 43.

Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Kesempatan Karir dengan nilai 44, Inovasi Bottom-up dengan nilai 46, Pimpinan yang Inspiratif dengan nilai 47, Kreativitas dan Kewirausahaan dengan nilai 47, dan Kompetisi Internal dengan nilai 47.

Gambar IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013

>=70 >=60 <60

Budaya & Iklim

Motivasi Kemampuan

Arahan

Koordinasi & Kendali Akuntabilitas

Kepemimpinan

Keselarasan

Pelaksanaan

Inovasi & Pembelajaran

Pembaruan Orientasi Eksternal 37 59 48 Keterlibatan pegawai Kejelasan strategi Visi bersama 57 71 65 66 50 Pengelolaan risiko Standar profesional Pengelolaan keuangan Manajemen operasional Tinjauan kinerja pegawai 55 51 46 56 Menangkap ide-ide eksternal Berbagi pengetahuan Inovasi bottom-up Inovasi top-down 35 32 44 47 63 Penghargaan & pengakuan Insentif finansial Peluang karier Pemimpin yang inspiratif Nilai-nilai yang bermakna 47 56 47 49 Kreatif dan entre-prenuerial Disiplin secara operasional Kompetitif secara internal Keterbukaan dan kepercayaan 57 56 53 75 Keahlian yang di-outsource Berbasis proses Pengembangan talent Perolehan talent 49 47 50 59 Kepemimpinan yang bersifat menantang Kepemimpinan yang suportif Kepemimpinan konsultatif Kepemimpinan otoriter 70 62 59 64 Hubungan masyarakat & pemerintah Kemitraan bisnis Wawasan tentang pesaing Berfokus pada stakeholder 43 39 60 60

Kontrak kinerja Kepemilikan pribadi Pengelolaan konsekuensi Kejelasan

peran

(46)

Gambar IV.4 menunjukkan bahwa nilai survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA pada tahun 2014 adalah 67. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2014 antara lain:

1. Standar Profesional, yaitu yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance). Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 84;

2. Disiplin Operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 83;

3. Kepemimpinan yang Konsultatif , yaitu kepemimpinan yang melibatkan dan memberdayakan pegawai melalui komunikasi, konsultansi, serta pendelegasian pekerjaan. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 82;

4. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 81; dan

5. Kejelasan Peran, akuntabilitas yang dilandasi dengan struktur, peran, dan tanggung jawab yang jelas. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 80. Lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat dengan nilai 80, Manajemen Operasional dengan nilai 80, Keterbukaan dan Kepercayaan dengan nilai 79, Kemitraan Kerja dengan nilai 77, dan Kepemimpinan yang Mendukung dengan nilai 77.

Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2014 antara lain:

1. Insentif Keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian kinerja untuk memotivasi pegawai. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 40;

2. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada pegawai. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 43;

3. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 47;

4. Wawasan Kompetitif, yaitu usaha untuk memperoleh dan menggunakan informasi mengenai institusi atau lembaga lain yang berpotensi menghambat kinerja organisasi untuk mendukung pengambilan keputusan. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 51; dan

5. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 52.

Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Kompetisi Internal dengan nilai 54, Keterlibatan Pegawai dengan nilai 55, Kejelasan Strategi dengan nilai 56, Perolehan Talenta dengan nilai 57, dan Inovasi Top-down dengan nilai 58.

(47)

Gambar IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2014

IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2015

Hasil survei kesehatan organisasi (MOFIN) tahun 2015 DJA adalah 64. Nilai tersebut dihitung berdasarkan persepsi dari 713 orang dari jumlah keseluruhan pegawai di DJA sebanyak 905 orang. Margin of error yang didapat yaitu 1,72%.

Hasil survei tersebut menunjukkan bahwa dimensi kepemimpinan merupakan dimensi yang paling baik dengan nilai 75. Sebaliknya, dimensi motivasi merupakan dimensi terburuk dengan nilai 47. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2015 antara lain:

1. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 97;

2. Kemitraan Kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring kemitraan dengan institusi atau lembaga lain. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 88;

3. Disiplin Operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 86;

4. Manajemen Keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka