BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan faktor-faktor internal dan eksternal yang mendukung Pengembangan Agribisnis Kopi di Desa Cane Baru Kecamatan Pantan Cuaca Kabupaten Gayo Lues maka dengan ini diajukan beberapa saran sebagai berikut :
1. Kepada Petani
Sebaiknya petani mulai mengembangkan organisasi – organisasi petani kopi yang telah ada di Desa Cane Baru serta Mulai menciptakan usaha permodalan sendiri seperti Koperasi Petani Kopi.Serta mulai mengusahakan bibit berkualitas dan sistem budidaya yang lebih modern sehingga dapat menghasilkan produksi kopi yang lebih tinggi selanjutnya.
2. Kepada Pemerintah
Pemerintah daerah melalui lembaga – lembaga terkait seharusnya membentuk Lembaga keuangan, Penyuluhan serta Lembaga Penelitian , Penyediaan Sarana Produksi khususnya bibit kopi yang bermutu, sehingga petani tidak membuat bibit sendiri. Pemerintah juga hendaknya membuat sertifikasi pada usaha tani kopi didaerah tersebut dan membantu dalam penciptaan industry kecil serta mendukung dan menjadi fasilitator bagi pengembangan organisasi – organisasi kopi yang telah ada, karena hal itu dapat meningkatkan kesejahteraan petani. Pembangunan agribisnis merupakan satu kesatuan sub sistem yang tidak terpisahkan
satu sama lainnya. Pemerintah hendaknya ikut membantu dalam perbaikan rantai pemasaran serta menguatkan lembaga agribisnis serta pengembangan Informasi dan Komunikasi.
3. Kepada peneliti selanjutnya
Perlu dilakukan penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan Pengembangan Agribisnis Kopi di Kabupaten Gayo Lues khususnya mengenai pemasaran kopi, serta pengolahan Kopi
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Pustaka
Tumbuhan kopi (Coffea Sp.) termasuk familia Rubiaceae yang dikenal mempunyai sekitar 500 jenis dengan tidak kurang dari 600 species. Genus Coffea merupakan salah satu genus penting dengan beberapa species jenis tanaman kopi namun secara garis besarnya kopi yang mempunyai nilai ekonomi dan dikembangkan secara komersial dibagi tiga, yaitu: Coffea Arabica (dengan hibridanya), Coffea Liberica dan Coffea Canephora (diantaranya varietas robusta) ( Siswoputranto,1993 ).
Dari ketiga jenis kopi yang paling komersial ditanam di Indonesia, Kopi Robusta adalah kopi yang paling pertama di usahakan di Indonesia kemudian menyusul kopi golongan liberica dan golongan Arabica dengan segala blaster ( hybride-hybridenya ). Di Indonesia yang terpenting hanya Kopi Robusta ( Coffea Robusta ) dan Kopi Arabika ( Coffea Arabica ) serta sedikit Kopi Liberika (Coffea Liberica ). Tanaman Kopi Robusta tumbuh baik didataran rendah sampai pada ketinggian 1.000m di atas permukaan laut, di daerah – daerah dengan suhu 20oC. Tanaman Kopi Arabica menghendaki daerah – daerah yang lebih tinggi sampai ketinggian sekitar 1.700m diatas permukaan laut, daerah – daerah yang umummnya dengan suhu sekitar 10 – 16 oC. Tanaman kopi Liberika dapat tumbuh didataran – dataran rendah (Spillane.1993 ).
Dari segi produksi yang paling menonjol dalam kualitas dan kuantitas adalah jenis Arabika,Andilnya dalam pasokan dunia tak kurang dari 70%. Jenis robusta yang mutunya dibawah arabika mengambil bagian 24% pada produksi dunia. Sedangkan liberica dan excels
masing – masing 3%. Arabika dianggap baik daripada robusta karena rasanya lebih enak dan jumlah kafeinnya lebih rendah. Maka arabika lebih mahal daripada robusta ( Spillane,1990 ).
Kopi Arabika ialah kopi yang paling baik tanda – tandanya ialah biji picak dan daun yang hijau – tua dan berombak ombak. Agar baik tumbuhnya maka hendaknya tinggi kadar bahan organik dalam tanah yang ditanami dengan kopi Arabika itu. Untuk keperluan itu ditanam berbagai leguminosa sebagai pupuk hijau didekat kopi tersebut serta pohon – pohon pelindung. Karena jenis ini ternyata tidak tahan disembarang tempat ( Spillane,1990 ).
Kopi memiliki rasa pahit - pahit sedap menyegarkan karena kandungan zat kafeina itu, kurang lebih sebagai berikut Kafeina 1% - 2,5% minyak atsiri 10% - 16% Asam Chlorogen 6% - 10% Zat Gula 4% - 12% selulosa 22% - 27% ( Spillane,1990 ).
Kopi Arabika Gayo ditanam pada lebih tinggi, ketinggian lebih dingin, biasanya 1100-1300 meter di atas permukaan laut kopi gunung ini berproduksi 1500-3000 kg perhektarnya dengan suhu 12-28 derajat celcius dan curah hujan 1500 sampai 3000mm jenis tanah di dataran tinggi gayo ini adalah tanah hitam berbentuk dari bahan vulkanik muda yang sangat subur mengandung nutrisi mikro yang penting bagi tanaman, kopi arabika gayo mengandung kafeein 0,8 sampai 1,4% bentuk biji kopi arabika gayo adalah Flat dengan garis tengah yang jelas karakter asam dan coklat dan trase 8 sampai max 10% atau nilai cacatnya 11 % . Elevasi yang lebih tinggi menyebabkan biji kopi tumbuh lebih lambat, yang menyumbang rasa mendalam dan aroma. Kopi ini tumbuh pada ketinggian yang lebih tinggi lebih sulit dan lebih baik dalam kualitas, tetapi mereka juga rentan terhadap embun beku (emun), hama dan penyakit, sehingga kacang (biji kopi) lebih sulit untuk melindungi dan panen. Biji matang pada waktu yang berbeda, sehingga mereka harus terpilih pada interval (Anonimous,2013).
Dataran Tinggi Gayo merupakan penghasil kopi Arabika terluas di Indonesia. Lahan yang ditanam di kopi dikawasan ini mencakup 46.493 ha, dengan jumlah petani kopi lebih dari 20.000 KK, dan setiap tahun jumlahnya terus meningkat. Ini menjadikan dataran tinggi Gayo sebagai produsen kopi Arabika terbesar tidak hanya di Indonesia, tapi juga Asia. Karena kebun kopi di Gayo dikelola oleh petani individual dengan rata-rata kepemilikan lahan maksimum 2 hektar. Karakter kopi Gayo menjadi sangat beragam, sudahlah jenis tanah dan ketinggian tumbuh yang berbeda bahkan terbilang ekstrim. (Tanah Vulkanis di Lukup Sabun, Bandar lampahan, Simpang Balik dan wilayah Bener Meriah lainnya dan bukan vulkanis di Jagong Jeget, Batu Lintang dan sekitarnya. Ketinggian sekitar 700-an Mdpl di Singah Mulo, sampai 1500-an Meter di Lukup Sabun). Varietas kopi yang ditanam pun berbeda-beda, mulai dari Bourbon sampai Catimor dengan aneka ragam variasinya.
Spesies Biji Kopi arbika gayo yang dikenal dibelahan dunia Jenisnya adalah
1. Typica - Ini adalah dasar dari mana varietals kopi banyak telah dikembangkan. Seperti Arabika varietas lain Coffe yang telah dikembangkan dari itu, tanaman kopi Typica memiliki bentuk kerucut dengan batang vertikal utama dan vertikal sekunder yang tumbuh pada miring sedikit. Typica adalah tanaman tinggi mencapai 3,5-4 m di ketinggian. Cabang-cabang lateral membentuk sudut 50-70 ° dengan batang vertikal. Typica kopi memiliki produksi yang sangat rendah, tetapi memiliki kualitas cangkir yang sangat baik.
2. Bourbon - Bourbon tanaman kopi menghasilkan kopi 20-30% lebih dari Typica, tetapi memiliki panen yang lebih kecil dari kurang varietals kopi paling. Bourbon memiliki kurang dari bentuk kerucut dari tanaman kopi Typica, tetapi memiliki cabang lebih sekunder. Sudut antara cabang-cabang sekunder dan batang utama lebih kecil, dan titik cabang pada batang utama sangat erat spasi. Daunnya lebar dan bergelombang di pinggiran. Buah ini relatif kecil dan padat.
Biji kopi yang jatuh tempo cepat dan berada pada risiko jatuh selama angin kencang atau hujan. Hasil terbaik untuk kopi Bourbon yang diwujudkan antara 3,500-6,500 kaki. Piala kualitas sangat baik dan mirip dengan Typica.
3. Caturra - Caturra adalah mutasi dari Bourbon kopi ditemukan di Brasil. Ini adalah mutasi dengan produksi tinggi dan kualitas yang baik, tetapi membutuhkan perawatan yang luas dan pembuahan. Ini adalah pendek dengan inti tebal dan memiliki cabang sekunder banyak. Ini memiliki daun besar dengan perbatasan bergelombang mirip dengan kopi Bourbon. Ini menyesuaikan dengan baik untuk hampir lingkungan apapun, tapi apakah terbaik antara 1,500-5,500 kaki dengan curah hujan tahunan antara 2,500-3,500 mm. Pada ketinggian yang lebih tinggi meningkatkan kualitas, tetapi penurunan produksi.
4. Catuai - Catuai adalah tanaman kopi unggul yang dihasilkan dari persilangan antara Mundo Novo dan Caturra. Tanaman ini relatif singkat, dan cabang-cabang lateral membentuk sudut dekat dengan cabang primer. Buah tidak jatuh dari dahan mudah, yang menguntungkan dengan daerah dengan angin kencang atau hujan. Catuai juga perlu pemupukan yang cukup dan perawatan.
5. Pache comum - Pache comum adalah mutasi kopi Typica pertama kali diamati di pertanian El Brito, Santa Cruz Naranjo, Santa Rosa, Guatemala. Banyak yang menganggap cangkir menjadi lancar atau flat. Ini varietas kopi beradaptasi dengan baik antara 3,500-5,500 kaki.
6. Pache colis - Pache colis ditemukan di Mataquescuintla, Guatemala di sebuah peternakan yang terdiri dari Caturra dan Pache comum. Buah kopi yang sangat besar dan daunnya yang bertekstur kasar. Pache colis memberikan ketahanan beberapa Phoma. Memiliki sekunder dan tersier bercabang, dan biasanya tumbuh 0,8-1,25 m. Ini menyesuaikan dengan baik untuk ketinggian 3,000-6,000 meter dengan suhu antara 20-21 ° C ( Anonimous,2012).
2.2 Landasan teori
Peranan Agribisnis dalam suatu negara agraris seperti Indonesia adalah besar sekali. Hal ini disebabkan karena cakupan aspek agribisnis adalah meliputi kaitan dari mulai proses produksi, pengolahan sampai pada pemasaran termasuk didalamnya kegiatan pertanian yang sering kita lihat sekarang adalah peranan pengembangan komoditi pertanian yang terputus – putus.
Prospek pengembangan merupakan suatu peluang dalam memperbaiki ataupun meningkatkan sesuatu, sehingga nilai kegunaannya akan meningkat pula. Aceh dikenal dengan kopi Arabika dan robusta yang hamper keseluruhan produksinya di ekspor ke luar negri. Hasil produksi itu diketahui berasal dari dataran tinggi gayo. Kopi gayo special karena kopi tanpa campuran ini memliki 5 Sertifikat International yang menjamin mutu kopi gayo tersebut (Bathin, 2012).
2.2.1 Konsep Managemen Strategi
Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik kecil maupun besar karena jika dilaksanakan, proses manajemen strategi secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan kemakmuran. Menurut David (2002), manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan ,meng implementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
Manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mmengaruh pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu menncapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan
peluang dimasa yang akan datang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah.
2.2.2 Analisis SWOT
Analisis Swot adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan berbagai masalah. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan ( Strength) dan peluang ( Opportunity ). Namun secara bersamaan dapat meminimkan kelemahan (weakness) dan Ancaman ( Threats ) ( Rangkuti 2009 ). Teknik analisis SWOT yang digunakan adalah sebagai berikut :
1. Analisis Internal
Setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya dibandingkan para pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktor-faktor seperti teknologi, sumber daya finansial, kemampuan kemanufakturan, kekuatan pemasaran, dan basis pelaggan yang dimiliki. Strenght (kekuatan) adalah keahlian dan kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan pesaing.
Analisis Kekuatan (Strenght)
Merupakan keadaan perusahaan dalam menghadapi pesaing mempunyai keterbatasan dan kekurangan serta kemampuan menguasai pasar, sumber daya serta keahlian. Jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktek, berbagai Analisis Kelemahan (Weaknesses)
keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana dan prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminta oleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
2. Analisis Eksternal
Setiap perusahaan memiliki sumber daya yang membedakan dirinya dari perusahaan lain. Peluang dan terobosan atau keunggulan bersaing tertentu dan beberapa peluang membutuhkan sejumlah besar modal untuk dapat dimanfaatkan. Dipihak lain, perusahaan-perusahaan baru bemunculan. Peluang pemasaran adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.
Analisis Peluang (Opportunity)
Ancaman adalah tantangan yang diperlihatkan atau diragukan oleh suatu kecenderungan atau suatu perkembangan yang tidak menguntung-kan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan. Pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis.
Analisis Ancaman (Threats)
Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun di masa depan. Dengan melakukan kedua analisis tersebut maka perusahaan dikenal dengan melakukan analisis SWOT (Kotler, 2000)
Menurut Freddy Rangkuti ( 2009 ) analisis SWOT merupakan analisis identifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan
usaha. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor – faktor strategis perusahaan ( Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman ) dalam kondisi saat ini.
Proses penyususnan perencanaan strategis melaui tiga ( 3 ) tahap analisis yaitu : 1. Tahap Pengumpulan Data
2. Tahap Analisis
3. Tahap Pengalihan Keputusan
Sebelum melakukan analisis maka diperlukan tahap pengumpulan data yang terdiri dari 3 model yaitu :
A. Matriks Faktor Startegi Internal
Sebelum membuat matriks Faktor Srategi Internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara – cara penentuan dalam membuat tabel IFAS.
1. Susunlah dalam kolom 1 Faktor – Faktor Internal ( Kekuatan dan Kelemahan )
2. Beri rating masing – masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar keciilnya pengaruh yang ada pada faktor strategi internal, mulai dari nilai 4 ( Sangat Baik ), 3 ( Baik ), 2 ( Cukup Baik ), 1 ( Tidak Baik ) terhadap kekuatan dan Nilai “ Rating “ terhadap kelemahan bernilai negatfnya. 3. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 ( Paling Penting ) sampai 0,0 ( Tidak Penting ) berdasarkan pengaruh faktor – faktoor tersebut terhaap posisi strategis perusahaan. ( Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) 4. Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3 untuk memperoleh scoring dalam kolom 4.
5. Jumlahkan total untuk memperoleh total skor pembobotan bagi usaha yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategi internalnya.
Hasil identifikasi yang merupakan Kelemhan dan kekuatan, Pembobotan dan total dipindahkan ke tabel Matriks Faktor Strategi Internal untuk dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan.
Tabel 2 Matriks Faktor Strategi Internal
No, STRENGTH SKOR BOBOT TOTAL
1
2 dst
Total Kekuatan
No Weakness Skor Bobot Total
1 2
TotalKelemahan
Selisish Total Kekuatan – Total Kelemahan = S – W = X
B. Matriks Faktor Startegi Eksternal
Sebelum membuat matriks Faktor Startegi Eksternal kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara – cara penentuan dalam membuat tabel EFAS.
1. Susunlah dalam kolom 1 Faktor – Faktor Eksternal ( Peluang dan Ancaman )
2. Beri rating masing – masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar keciilnya pengaruh yang ada pada faktor strategi Eksternal, mulai dari nilai 4 ( Sangat Baik ), 3 ( Baik ), 2 ( Cukup Baik ), 1 ( Tidak Baik ) terhadap kekuatan dan Nilai “ Rating “ terhadap kelemahan bernilai negatfnya. 3. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 ( Paling Penting ) sampai 0,0 ( Tidak Penting ) berdasarkan pengaruh faktor – faktoor tersebut terhaap posisi strategis perusahaan. ( Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) 4. Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3 untuk memperoleh scoring dalam kolom 4.
5. Jumlahkan total untuk memperoleh total skor pembobotan bagi usaha yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategi Eksternalnya.
Hasil identifikasi yang merupakan Peluang dan Ancaman, Pembobotan dan total dipindahkan ke tabel Matriks Faktor Strategi Eksternal untuk dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan antara total skor Peluang dan Ancaman.
Tabel 3 Matriks Faktor Strategi Eksternal untuk
No. Oppurtunity Skor Bobot Total
1
2 dst
Total Peluang
No Threath Skor Bobot Total
1
2 dst
Total tantangan
Selisih Total Peluang – Total Tantangan = O – T = y
C. Matriks Internal Eksternal
Hasil analisis pada tebel IFAS dan EFAS dipetakan pada The Matching Stage. Tujuan tahap ini adalah menghasilkan beberapa alternatif strategi yang layak dengan memadukan faktor internal-eksternal.
Matriks I-E merupakan pemetaan skor total IFE dan EFE yang telah dihasilkan dalam tahap input. Sumbu horisontal pada matriks I-E memperlihatkan total skor pembobotan IFE, sedangkan sumbu vertical menunjukkan total skor IFE .Skors antara 1,00 sampai 1,99 pada sumbu horizontal menunjukkan posisi internal usahaternak yang lemah, posisi 2,00 sampai dengan 2,99 menunjukkan skors rata – rata dan skor 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukkan kuatnya posisi internal usahaternak. Pada sumbu vertikal skor 1,00 sampai 1,99 menunjukkan
dengan 2,99 menunjukkan skors rata – rata dan skor 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukkan respon yang tinggi terhadap terhadap lingkungan eksternalnya.
Skor IFE
Kuat Rata - Rata Lemah
I GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi
vertical
II GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi
Horizontal III RETRENCHMENT Turnaround IV STABILITY Hati – Hati V GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi
Horizontal
SSTABILITY
Tak ada perubahan profit strategi
VI RETRENCHMENT Captive Company atau
divestment VII GROWTH Difersifikasi Konsentrik VII GROWTH Difersifikasi Konglomerat IX RETRENCHMENT Bangkrut atau Likuidasi
Gambar 1. Matriks Internal Eksternal
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi usaha, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama :
A. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri ( sel 1,2 dan 3 ) atau Upaya diversifikasi ( Sel 7 dan 8 )
B. Stability Strategi adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
4 3 2 1
2 3
C. Retrenchment Strategy ( Sel 3, 6 dan 9 ) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
Untuk penjelasan secara detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada Sembilan sel IE matrik tersebut diatas , berikut penjelasannya :
1. Strategi Pertumbuhan
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan profit.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industry atau diversifikasi ke industry lain. Berdasarkan hasil penelitian,. Perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi sedangkan perusahaan yang relative kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Contoh strategi pertumbuhan adalah 1, 2, 5, 7 dan 8.
3. Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal ( sel 1 )
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara mengambil alih fungsi supplier atau dengan cara mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan startegi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat dalam industry yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatannya atau posisi kompetitifnya maka perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak stabil untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
4. Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal ( sel 2 dan 5 )
Adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkanb jenis produk serta jasa.Jika usaha tersebut berada dalam sel 2 tujuannya adalah meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan baik diproduksi maupun di pemasaran. Jika usaha tersebut berada di posisi sel 5 maka tujuan relative lebih defensive yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Usaha yang berada disel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi dan tekhnologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau join venture dalam usaha yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris ( Sel 7 )
Strategi pertumbuhan ini dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membeuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudh memiliki kemampuan manufaktur dan pemsaran yang baik.
6. Diversifikasi Konglomerat ( Sel 8 )
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi financial daripada Product Market Sinergy.
Alat – alat yang dpakai untuk menyususn fakktor – faktor strategis usaha adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kekuatan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan emmpat set kemungkinan alternative strateggi :
1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran suatu usaha yaitu memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST
Ini adalah strategi yang menggunakan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi WO
Strateggi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusha meminimlakan kelemahan yang ada serta mennghindari ancaman.
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Eksternal
Internal Opportunity Threats
Strength ComparativeAdvantage Mobilization
Weakness Divestment/Investment Damage Control
Gambar 2 . Matriks Swot Kearns
2.2.3 Analisis QSPM
Menurut David (2006) QSPM adalah alat yang direkomendasikan untuk melakukan pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor – faktor sukses kritis eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara teoritis tujuan penggunaaan QSPM adalah untuk menentukan suatu rekomendasi strategi yang dianggap paling tepat untuk diimplementasikan. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang ada berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu sel alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
2.3 Kerangka Pemikiran
Kopi gayo adalah kopi yang terkenal sampai ke mancanegara. Terkenalnya kopi tersebut karena adanya mutu yang baik serta kualitas yang baik. Kemampuan tersebut dalam mengekspor kopi tidak terlepas dari strategi dan pengembangan usaha tani tersebut. Setiap unit usaha tidak