berbasis kinerja dan budaya yang memacu kinerja sales dan
service.” —
SaSmita direkturBank Mandiri telah mengawali proses transformasi jangka panjang dalam rangka mencapai aspirasi untuk menjadi Dominant Multi-Specialist Bank. Salah satu tujuan dan kunci yang memungkinkan pencapaian aspirasi tersebut adalah pengembangan organisasi berbasis kinerja dan budaya yang memacu kinerja sales dan service. Sebagai upaya untuk mencapai tujuan tersebut, Bank Mandiri menempuh beberapa langkah di tahun 2005.
Tujuan jangka panjang yang hendak dicapai adalah melaksanakan revitalisasi budaya baru dan mendorong penerapan Standar Etika yang tinggi. Bank Mandiri juga telah menyusun program pengembangan karir berbasis kinerja dan merumuskan sistem insentif guna mendukung penilaian kinerja termasuk kinerja penjualan secara spesiik.
BuDaYa PEruSaHaan
Sustainable growth Bank Mandiri dalam jangka panjang akan sangat ditentukan oleh keberhasilan dalam melaksanakan internalisasi nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai perusahaan diharapkan akan menjadi pedoman tingkah laku atau panduan bagi seluruh insan Bank Mandiri dalam berikir, berkata dan bertindak dalam kegiatan sehari-hari.
Pada tahun 2005, Bank Mandiri telah merevitalisasi dan merumuskan budaya kerja yang baru yang mencakup nilai-nilai: Kepercayaan (Trust), Integritas (Integrity), Profesionalisme (Professionalism), Fokus Pada Pelanggan (Customer Focus) dan Kesempurnaan (Excellence) yang bermuara pada 10
perilaku utama.
Sosialisasi dari nilai-nilai baru ke seluruh jajaran insan Bank Mandiri sangat tergantung pada proses penyampaian yang diawali dengan seleksi 240 orang Change Agent Champion yang diikutsertakan dalam program Train the Trainer sebagai fasilitator. Selain itu, in house training juga disediakan bagi 1.200 orang Change Agent yang diharapkan dapat mensosialisasikan dan menginternalisasikan budaya kerja baru kepada rekan kerjanya. Sosialisasi dan diskusi budaya kerja baru Bank Mandiri dilaksanakan ke seluruh Kantor Wilayah secara bertahap melalui roadshow yang dihadiri jajaran Top Management Bank Mandiri untuk mengetahui implikasi dan dampak penerapan budaya kerja yang baru. Di samping itu, juga dilakukan program komunikasi budaya kerja baru Bank Mandiri kepada seluruh pegawai melalui media: video, poster, jingle dan pembuatan buku saku pegawai
Bank Mandiri juga melakukan program monitoring terhadap seluruh Change Agent atas kegiatan yang telah dilakukan dan untuk mengukur efektiitas dari internalisasi budaya kerja ini, maka dilakukan program survey budaya untuk mengukur kelemahan dan kekuatan internalisasi nilai-nilai budaya kerja Bank Mandiri. Rencana tiga tahap ini diharapkan selesai pada akhir tahun 2006. Sesuai dengan judul tahapan Phase 3, bagaimanapun juga mengubah budaya perusahaan akan membutuhkan proses evaluasi dan perbaikan yang berkelanjutan.
PEngEmBangan karir
Bank Mandiri melanjutkan upaya transformasi
melalui Sistem Pengembangan Karir Pegawai Berbasis Kinerja, Talent Management dan Program Leadership Development. Dengan berfokus pada pengembangan kompetensi, maka produktivitas akan meningkat dalam waktu singkat dan memperkuat ikatan antara senior management dan middle management di masa yang akan datang.
Bank Mandiri telah mengimplementasikan sistem Competency Proiling and Growth Model sebagai alat panduan unit kerja dalam merencanakan pengembangan kompetensi pegawai dan rotasi pegawai. Model ini juga menjelaskan proses promosi pegawai serta perencanaan perkembangan karir pegawai dengan jelas. Bank Mandiri saat ini mewajibkan dan memonitor seluruh Kepala Unit Kerja untuk memberikan Coaching dan Counseling kepada bawahannya secara periodik dengan memasukkan aktiitas tersebut ke dalam Key Performance Indicator (KPI) masing-masing Kepala Unit Kerja. Bank Mandiri juga telah menyelesaikan proses identiikasi 175 pegawai dengan kinerja terbaik (excellence) dan potensial. Pegawai tersebut terpilih untuk mengikuti program akselerasi program talent management dibawah pembinaan Direksi, Group Head dan Regional Manager.
Bank Mandiri telah mengimplementasikan Performance Management System (PMS) meliputi siklus proses planning, tracking dan evaluation yang ketat dari setiap Kepala Unit Kerja kepada bawahannya. Melalui Performance Management System, pencapaian individu diharapkan berdampak langsung
nop–Des ‘05 jan–jul ‘06 jul–Des ‘06
PHaSE 1
Pengembangan Desain Program & Quick Wins
PHaSE 2
Implementasi Program Internalisasi & Monitoring
PHaSE 3
Pelaksanaan Evaluasi & Perumusan Program Perbaikan
• Merancang program implementasi Revitalisasi Budaya Bank Mandiri:
- Internalisasi - Komunikasi - Monitoring/evaluasi • Mengembangkan desain program:
- Pelatihan - Komunikasi - Perangkat survey budaya • Implementasi awal program:
- Pembekalan Change Agent & Fasilitator Pelatihan (TTT)
- Merumuskan modeling behaviors
• Implementasi program internalisasi:
- Pembekalan Change Agent & Fasilitator Pelatihan - Pelaksanaan sosialisasi budaya oleh para Change
Agent/Fasilitator Pelatihan • Pelaksanaan survei budaya Bank Mandiri
(pra-revitalisasi budaya) • Implementasi program komunikasi:
- Penyiapan perangkat komunikasi - Implementasi proses komunikasi • Implementasi program monitoring:
- Penyiapan perangkat monitoring - Implementasi proses monitoring
• Penyempurnaan desain perangkat survei/evaluasi budaya Bank Mandiri
• Pelaksanaan survei budaya
• Analisis hasil dan pengembangan rekomendasi langkah-langkah tindak lanjut perbaikan
PELATiHAN dAN PENGEMBANGAN KArYAWAN
program 2000 2001 2002 2003 2004 2005
number % number % number % number % number % number %
Inhouse—Internal 3.815 56,5 4.872 33,0 13.927 49,9 1.881 6,2 4.682 25,0 4.421 39,7 Inhouse—External 1.257 18,6 2.179 14,8 2.755 9,9 2.287 7,6 3.779 20,2 1.720 15,4 Socialization 464 6,9 5.090 34,5 8.616 30,9 6.507 21,6 3.889 20,8 3.616 32,5 Public Class 1.220 18,1 2.619 17,7 1.684 6,0 2.408 8,0 2.103 11,2 866 7,8 E-mas Training 0 0,0 0 0,0 919 3,3 17.062 56,6 3.651 19,5 34 0,3 Special Project 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 613 3,3 482 4,3 sub Total 6.756 100.0 14.760 100,0 27.901 100,0 30.145 100,0 18.717 100,0 11.139 100,0 oThers E-Learning 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 37.127 86,3 119.553 99,0 ODP 0 0,0 43 100,0 48 100,0 206 35,6 417 5,3 450 0,3 Master Degree 0 0,0 0 0,0 0 0,0 22 6,6 41 0,5 6 0,0 Doctorate Program 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 0,3 2 0,0 2 0,0 SDP 0 0,0 0 0,0 0 0,0 192 57,5 613 7,8 1.065 0,7 sub Total 0 0,0 43 100,0 48 100,0 334 100,0 7.827 100,0 148.888 100,0 Total 6.756 14.803 27.949 30.479 26.544 160.027
KOMPOsisi PEGAWAi MENUrUT LEVEL JABATAN PEr dirEKTOrAT
2005 7.291 pegawai 2004 10.793 pegawai 2003 14.969 pegawai 2002 14.437 pegawai manager oficer Clerk non Clerk 12,8% 16,9% 63,3% 7,0% 3,7% 28,7% 66,2% 1,4% manager oficer Clerk non Clerk 8,8% 33,5% 57,5% 0,2% 16,3% 37,9% 43,2% 2,6%
KOMPOsisi PEGAWAi BErdAsArKAN LAMANYA PrOGrAM TrAiNiNG
2005 21.261 pegawai 2004 19.764 pegawai 2003 18.426 pegawai 2002 13.255 pegawai 28,6% 47,6% 4,2% 14,9% 3,3% 1,4% 18,8% 52,5% 22,3% 4,8% 0,7% 1,0% kurang dari satu hari 1–4 hari 5–9 hari 10–14 hari 15–19 hari >= 20 hari 45,4% 32,5% 17,0% 2,8% 1,0% 1,4% 65,7% 21,6% 10,5% 1,5% 0,3% 0,4% kurang dari satu hari 1–4 hari 5–9 hari 10–14 hari 15–19 hari >= 20 hari
pada pencapaian target kinerja bank dan merupakan input utama dalam penentuan komponen pay for performance. Prinsip pay for performance merupakan penerapan sistem kompensasi dan beneit yang leksibel dan dapat disesuaikan bagi pegawai yang berkinerja di atas rata-rata dan berpotensi tinggi.
Tujuan akhir Bank Mandiri adalah meningkatkan kemampuan dan motivasi pegawai dalam memberikan kontribusi terhadap pengembangan Bank, dengan cara menciptakan jenjang karier yang jelas dan fokus terhadap pengembangan kompetensi yang akan diperkuat melalui performance evaluations yang transparan dan terkait dengan sistem kompensasi.
SiStEm inSEntiF
Bank Mandiri secara selektif telah menerapkan sistem insentif dalam upaya meningkatkan penjualan dari produk dan layanan perbankan. Selain di diterapkan pada beberapa unit kerja yang berkaitan dengan penjualan, sistem insentif ini juga diterapkan pada beberapa unit kerja yang sesuai. Bank Mandiri telah mengembangkan paket kompensasi yang lebih baik bagi pegawai yang bertugas di program Weekend Banking, menawarkan insentif penjualan kepada pegawai dan pihak ketiga berkaitan dengan promosi Tabungan Mandiri dan penjualan produk/layanan kredit. Insentif juga diberikan kepada AXA Mandiri maupun pihak ketiga dalam penjualan produk Bancassurance. Melalui penjualan Mandiri Visa pegawai juga dimungkinkan untuk berpartisipasi
dalam Program Staff Get Member. Insentif ini selain diberikan kepada unit kerja yang terkait dengan penjualan produk dan jasa, juga diberikan kepada Credit Recovery Unit atas hasil penagihan kredit macet ekstrakomptabel.
komPoSiSi PEgaWai
Dari sisi jumlah pegawai, berdasarkan data per 31 Desember 2005, Bank Mandiri memiliki pegawai sebanyak 21.192 orang, dimana 10 (sepuluh) diantaranya adalah Manajemen Senior yaitu Direksi/ SEVP/ Koordinator. Jumlah pegawai pada tahun 2005 ini mengalami peningkatan sebanyak 1.499 orang sejalan dengan kebijakan Bank Mandiri dalam ekspansi jaringan distribusi dan upaya mempertahankan tingkat pelayanan serta adanya pengembangan kesempatan bisnis.
KOMPOsisi PEGAWAi MENUrUT LEVEL JABATAN PEr dirEKTOrAT (per 31 Desember 2005)
level direkToraT
corp comm cons micro Trs & inTl dnw comphr & risk mgT fin & sTrg iT audiT & oThers
Direksi & SEVP 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 2
Group Head 3 2 4 2 5 6 4 5 3 4 3
Deputy Group Head 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Department Head 17 5 22 6 18 64 22 24 11 10 9 Senior Oficer 13 47 7 15 36 161 37 31 2 15 46 Oficer 108 461 375 652 359 3,979 379 216 73 60 184 Clerk 47 155 363 103 170 11,558 87 70 114 218 70 Non Clerk 6 5 4 1 17 626 17 7 4 8 25 Total 195 676 776 780 606 16,395 547 354 207 316 339
KOMPOsisi PEGAWAi MENUrUT JENJANG PENdidiKAN (per 31 Desember 2005)
37% 18% 43% 3% 43% 15% 39% 3% 51% 15% 32% 2% 54% 14% 30% 2% 2005 21.192 pegawai 2002 17.735 pegawai 2004 19.693 pegawai 2001 17.204 pegawai 2003 18.397 pegawai 2000 18.016 pegawai 48% 15% 35% 2% 58% 13% 27% 2%
universitas* Sarjana muda/Diploma Smu SmP/SD
