3. Perspektif Proses Bisnis Internal
4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas A. Direksi
Berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN nomor 38/MBU/2005 tanggal 27 Juni 2005, susunan Direksi Perum Perhutani adalah sebagai berikut:
Direktur Utama : Ir. Transtoto Handadhari Direktur Produksi : Dr. Ir. Upik Rosalina Wasrin Direktur Pemasaran : Ir. Achmad Fachrodji Direktur Keuangan : Ir. Tjipta Purwita, MBA Direktur Umum : Drs. Sondang M. H. Gultom B. Dewan Pengawas
Berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN nomor 31/MBU/2004 tanggal 16 Maret 2004, susunan Dewan Pengawas Perum Perhutani adalah sebagai berikut:
Ketua : Ir. Wahjudi Wardojo, MSc
Anggota : Dr. Ir. Boni Siahaan, ME (Hons) Dr. Maurin Sitorus, SH
Drs. Ali Mufiz, MPA Drs. Nukman Abdul Hakim
--- Perspektif Finansial --- Perspektif Proses Bisnis Internal --- Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran --- Gambar 10. Peta strategi BSC Perum Perhutani
Meningkatnya kapabilitas karyawan Meningkatnya efektifitas pemasaran Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan Meningkatnya kelestarian hutan Meningkatnya
efektifitas dan efisiensi pengamanan hutan Meningkatnya laba perusahaan Optimalisasi struktur biaya Tersedianya sistem informasi manajemen Terciptanya budaya organisasi yang efisein
dan profesional Meningkatnya komitmen karyawan Meningkatnya citra perusahaan kesejahteraan masyarakat sekitar hutan 71
200x 200x (3) : (4) (5) x (6)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Perspektif Pelanggan ( C )
C1 Meningkatnya kesejahteraan Pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan 0.05
masyarakat di sekitar hutan Rasio pengelolaan SDH bersama masyarakat 0.06
Rasio pembinaan masyarakat desa hutan 0.05
C2 Meningkatnya citra perusahaan Indeks kinerja perusahaan 0.13
Perspektif Finansial ( F )
F1 Meningkatnya laba Laba bersih 0.07
F2 Berkurangnya struktur biaya Rasio biaya-pendapatan 0.15
Perspektif Proses Bisnis Internal ( I )
I1 Meningkatnya efektifitas pengusahaan Rasio pengelolaan industri 0.02
Hutan Rasio nilai tambah industri 0.02
Rasio litbang 0.02
I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran Total pendapatan perusahaan 0.03
Rasio harga produk terhadap harga industri 0.04
I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan Jumlah kasus gangguan keamanan hutan 0.03
Hutan Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu 0.03
I4 Meningkatnya kelestarian hutan Rasio kelestarian hutan 0.03
Laju kerusakan hutan 0.03
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G )
G1 Meningkatnya komitmen karyawan Tingkat kehadiran karyawan 0.03
Tingkat kepuasan karyawan 0.03
G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan 0.02
Rasio peningkatan SDM 0.02
Rasio produktivitas karyawan 0.02
G3 Tersedianya SIM Jumlah unit kerja yang tersambung online 0.06
G4 Terciptanya budaya organisasi yang Tingkat pemahaman visi misi perusahaan 0.03
efisien dan profesional Jumlah kasus penyimpangan 0.03
1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis pada lingkungan perusahaan, kemudian dilakukan pengkombinasian faktor-faktor internal perusahaan dengan situasi lingkungan eksternal yang dihadapi. Sehingga dirumuskan beberapa sasaran-sasaran strategis Perum Perhutani berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard yang dikelompokkan sebagai berikut :
(1) Perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan, dan meningkatnya citra perusahaan.
(2) Perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya laba perusahaan, dan optimalisasi struktur biaya. (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri menjadi empat sasaran
strategis, yaitu meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan, meningkatnya efektifitas pemasaran, meningkatnya efektifitas pengamanan hutan, dan meningkatnya kelestarian hutan.
(4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatnya komitmen karyawan, meningkatnya kapabilitas karyawan, tersedianya sistem informasi manajemen (SIM), serta terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional.
Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada Perum Perhutani, perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran sebesar 29%; perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran sebesar 22%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran sebesar 25%; dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran sebesar 24%. Hal ini memperlihatkan bahwa sesuai dengan visi dan misinya, Perum Perhutani menempatkan pelanggan/masyarakat sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.
2. Saran
1. Implementasi budaya PETIK dan sosialisasi visi, misi, dan perubahan strategi perusahaan memerlukan tim khusus (campaign team) yang bertugas untuk mensosialisasikan berbagai kebijakan yang ditetapkan perusahaan, dan memastikan bahwa pelaksanaannya di lapangan sesuai dengan yang diharapkan.
2. Rancangan Balanced Scorecard yang dihasilkan dari penelitian ini dapat dikembangkan lebih lanjut oleh pihak manajemen perusahaan, agar lebih relevan dan sesuai dengan kompleksitas kondisi yang sesungguhnya dihadapi Perum Perhutani.
Anandya, S.D. 2005. Penerapan Metode Balanced Scorecard dalam Penilaian Kinerja PT.
Katsushiro Indonesia. Tesis pada Program Studi Magister Manajemen
Agribisnis, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Badan Revitalisasi Industri Kehutanan. 2003. Data Ekspor Kayu Lapis Tahun 1977-2002,
Jakarta.
David, F.R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Terjemahan. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta.
Departemen Kehutanan. 2004. Data Strategis Kehutanan 2004. Jakarta.
Gaspersz, V. 2005. Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan
Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Handadhari, T. 2005, Evaluasi Rente Ekonomi dalam Pengusahaan Hasil Hutan Kayu
Bulat di Indonesia. Disertasi pada Program Pasca Sarjana Ilmu Ekonomi
Kehutanan, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.
Kaplan and Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
Penerbit Erlangga, Jakarta.
Ismarson, I.Y. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pelaksanaan
Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia, Tbk.
Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor
Marbun, B.N. 2003. Kamus Manajemen. Pustaka Sinar Harapan. Jakarta
Mardiansyah, M.Y. 2005. Analisis Kinerja BUMN Perkebunan Kelapa Sawit dengan
Menerapkan Konsep Balanced Scorecard. Skripsi pada Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja
Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
_______
. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Penerbit UPP
AMP YKPN, Yogyakarta
Pearce dan Robinson.1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Penerbit Bina Rupa
Aksara, Jakarta
Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode
Balanced Scorecard (Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT.
Indosat, Tbk. Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi
Teknologi Telkom, Bandung.
Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Terjemahan. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Perum Perhutani. 2005. Rencana Jangka Panjang Perum Perhutani 2005-2009. Jakarta.
PT. Perhutani. 2001. Transformasi Menuju Perhutani Masa Depan: Strategi Penyehatan
PT. Perhutani (Persero) 2001-2005. Jakarta.
Rangkuty, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. PT. Pustaka Binaman
Pressindo. Jakarta.
Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen
Strategi pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk.
Suwarno, A.I.. 2003. Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif Balanced
Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hirarki
Analitik. Skripsi pada Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Umar, H.2001. Strategic Manajemen In Action: Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis
Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Micheal R.
Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger. Penerbit PT. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian