3 METODOLOGI PENELITIAN
LANGKAH 3. Tahap Pengambilan Keputusan Arsitektur Strateg
Gambar 3 Kerangka penyusunan strategi secara komprehensif Evaluasi Faktor Internal (IFE–Internal Factor Evaluation)
Evaluasi Faktor Internal (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal industri kecil tahu berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Tahapan kerja pada penyusunan Evaluasi Faktor Internal adalah sebagai berikut (David, 1995) :
a. Menyusun daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) dengan melibatkan beberapa responden.
Gambar 4 Unit Internal dan Unit Eksternal Industri Kecil Tahu di Kabupaten Tegal
b. Menentukan derajat kepentingan relatif setiap faktor internal (bobot) yang bernilai 1 sampai 4. Penentuan bobot faktor internal dilakukan dengan memberikan penilaian atau pembobotan angka pada masing-masing faktor.
Iklim Usaha
Unit Internal
Pengusaha dan Tenaga Kerja Pemerintah Daerah Industri Terkait Industri Tahu Daerah Lain Konsumen Unit Ekternal Petani lokal Perguruan Tinggi Lembaga Keuangan
Penilaian angka pembobotan adalah sebagai berikut: (1) nilai faktor kekuatan, semakin besar nilai kekuatan maka semakin besar kepentingan terhadap kekuatan tersebut. (2) sebaliknya untuk faktor kelemahan, semakin rendah maka semakin penting kelemahan tersebut untuk diperhatikan. Untuk mendapatkan bobot nilai, tiap faktor dibagi dengan total nilai dari analisis internal. Jumlah seluruh bobot adalah 1.
c. Memberikan skala rating (peringkat) 1 sampai 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut mewakili kelemahan utama/ sangat lemah (peringkat = 1), kelemahan kecil/agak lemah (peringkat = 2), kekuatan kecil/agak kuat (peringkat = 3), dan kekuatan utama/sangat kuat (peringkat = 4).
d. Mengalikan bobot dengan rating (peringkat) dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total. Nilai rata-rata adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menunjukkan bahwa secara internal, lembaga adalah lemah. Sedangkan nilai yang lebih besar dari 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Matriks Evaluasi Faktor Internal tersaji dalam Tabel 6.
Tabel 6 Kerangka matriks evaluasi faktor internal
No. Faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating A. Kekuatan(Strenghts) 1. ... 2. ... 3. ... B. Kelemahan(Weaknesses) 1. ... 2. ... 3. ... TOTAL 1.00 Sumber : David, 1995
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE–External Factor Evaluation)
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor eksternal industri kecil tahu Kabupaten Tegal. Faktor eksternal menyangkut ekonomi, sosial budaya, demografi, teknologi, dan faktor lingkungan berupa lingkungan usaha industri, pasar, serta data eksternal relevan lainnya. Faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap industri kecil tahu. Hasil analisis eksternal digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada. Tahapan kerja pada penyusuan Evaluasi Faktor Eksternal adalah sebagai berikut :
a. Menyusun daftar critical success factors untuk aspek eksternal yangmencakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan melibatkan beberapa responden.
b. Menentukan derajat kepentingan relatif setiap faktor eksternal (bobot).
Penentuan bobot faktor eksternal dilakukan dengan memberikan penilaian atau pembobotan angka pada masing-masing faktor dengan nilai 1 sampai 4. Penilaian angka pembobotan adalah sebagai berikut: (1) faktor peluang, semakin penting faktor peluang maka semakin besar nilainya, (2) sebaliknya
faktor ancaman, semakin kecil nilainya maka semakin penting untuk diperhatikan karena tidak mampu direspon atau diatasi. Untuk mendapatkan bobot nilai, tiap faktor dibagi dengan total nilai dari analisis eksternal. Jumlah seluruh bobot adalah 1.
c. Memberi peringkat (rating) 1 sampai 4 pada peluang dan ancaman untuk menunjukkan seberapa efektif strategi mampu merespon faktor-faktor eksternal yang berpengaruh tersebut. Angka 1 menunjukkan respon jelek, 2 respon rata-rata, 3 respon diatas rata-rata, dan 4 respon sangat bagus.
d. Menentukan nilai yang dibobot (skor tertimbang) dengan cara mengalikan bobot dengan peringkat (rating).
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total. Skor total 4 mengindikasikan bahwa lembaga merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1 menunjukkan bahwa lembaga tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Matriks evaluasi faktor eksternal tersaji pada Tabel 7.
Tabel 7 Kerangka matriks evaluasi faktor eksternal
No. Faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating A. Peluang(Opportunities) 1. ... 2. ... 3. ... B. Ancaman(Threats) 1. ... 2. ... 3. ... TOTAL 1.00 Sumber : David, 1995
Indentifikasi dan evaluasi faktor internal dan faktor eksternal industri kecil tahu Kabupaten Tegal memberikan acuan penentuan penempatan faktor-faktor strategis yang akan digunakan dalam analasis SWOT. Nilai yang dihasilkan dalam perhitungan analisis faktor-faktor internal dan eksternal menggambarkan kestrategisan faktor-faktor tersebut. Bagi kekuatan dan peluang, semakin besar nilainya maka akan semakin strategis faktor tersebut. Sedangkan bagi kelemahan dan ancaman, semakin kecil nilainya maka semakin strategis faktor tersebut.
Semakin strategis faktor internal dan eksternal akan menentukan urutan penempatan faktor tersebut dalam tahap analisis penggabungan. Faktor strategis yang bernilai paling tinggi akan ditempatkan di posisi awal dan seterusnya semakin kecil. Nilai faktor internal dan eksternal juga akan berguna dalam menentukan strategi dalam rangka mengembangkan industri kecil tahu. Perancangan strategi yang dirumuskan akan lebih merujuk dan mendasarkan pada faktor-faktor strategis yang memiliki nilai tinggi.
Matriks I-E
Matriks I-E digunakan untuk memetakan posisi industri kecil tahu di Kabupaten Tegal saat ini ke dalam sembilan sel strategi berdasarkan analisis
matriks IFE dan EFE (Gambar 5). David (1995) menyatakan bahwa matriks I-E didasari pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Pada sumbu y matriks I-E, skor total dari 1.0 hingga 1.99 dianggap rendah; 2.0 hingga 2.99 adalah menengah; dan 3.0 hingga 4.0 adalah tinggi. Sembilan sel matriks I-E yang terlihat pada Gambar 5 tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, sel I, II, IV digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk diterapkan. Kedua, sel II, V, VII digambarkan sebagai pertahankan dan memelihara. Ketiga, sel VI, VII, IX digambarkan sebagai panen atau divestasi, yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha dengan menggunakan strategi divestasi, diversifikasi konglomerat, dan likuidasi.
Total Skor IFE Total Skor EFE Kuat
4.0–3.0 Menengah 2.9–2.0 Lemah 1.9–1.0 Kuat 4.0–3.0 I II II Menengah 2.9–2.0 IV V VI Lemah 1.9–1.0 VII VIII IX Gambar 5 Matrik IE Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan alat untuk memaksimalkan peranan faktor yang bersifat positif, meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul. Hasil analisis SWOT adalah berupa sebuah matriks yang terdiri atas empat kuadran. Masing-masing kuadran merupakan perpaduan strategi antara faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Secara lengkap kerangka matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 8. Menurut David (1995) langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut:
a. Mendaftar peluang eksternal b. Mendaftar ancaman eksternal c. Mendaftar kekuatan internal d. Mendaftar kelemahan internal
e. Memadukan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel S-O.
f. Memadukan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya ke dalam sel W-O.
g. Memadukan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel S-T.
h. Memadukan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya pada sel W-T.
Teknik Arsitektur Strategi
Road Map dalam analisis strategi pengembangan industri kecil tahu di Kabupaten Tegal merupakan upaya pembangunan suatu model konseptual yang dapat menjelaskan posisi dan kebijakan strategis sehingga dapat ditempuh oleh semuastakeholder.Road Mapmemuat 10 unsur diantaranya :
1. Selalu mengajukan pertanyaan pasti ;
2. Mengidentifikasi keterlibatan institusi/kelompok pemeduli ; 3. Memuat hubungan timbal balik ;
4. Menilai fungsi suatu institusi/kelompok pemeduli ; 5. Merangkum keseluruhan data dan informasi ; 6. Menganalisa dampak yang muncul ;
7. Wahana dalam mendesain perencanaan dan transparansi kepentingan ; 8. Mengukur resiko yang muncul ;
9. Sarana/alat fungsi pengawasan dan evaluasi ; 10. Memberikan umpan balik terhadap kebijakan
Tabel 8 Kerangka matriks SWOT IFE EFE Kekuatan (S) 1. 2. 3. Kelemahan (W) 1. 2. 3.
Strategi S-O Strategi W-O Peluang (O)
1. 2. 3.
Strategi menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada
Strategi memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan internal Strategi S-T Strategi W-T Ancaman (T) 1. 2. 3. Strategi menggunakan kekuatan untuk menghindari dan mengatasi ancaman Srategi berupaya meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, 1995
Mapping dapat dilakukan dengan membuat skema ilustrasi untuk memudahkan operasionalisasi kerangka kerja konseptual. Mapping dapat berupa langkah-langkah (stage) dapat juga berupa bentangan jangka waktu menjajar secara horisontal dan beberapa parameter yang dibentangkan secara vertikal.Parameter tersebut diantaranya isu ’issues’, landasan/pijakan logis ’computational platforms’, konsep/desain, metode analisis ’concepts/tools from computer science’, tantangan keilmuan ’scientific challenges’, dan tujuan ’goals’.
Mapping dapat juga dilakukan dengan terlebih dahulu menetapkan tujuan
’goals’. Kerangka kerja konseptual kemudian dijabarkan kedalam 4 (empat) parameter yakni ringkasan naratif (narrative summary), observasi (observation), perhitungan melalui metode analisis (means of verification), asumsi/resiko (risks/assumptions), sedangkan kategori yang digunakan adalah tujuan (goals), peruntukan (purpose), keluaran (output) kesatu, kedua, ketiga, keempat dan seterusnya.
Perencanaan strategik melalui pendekatan arsitektur strategik/mapping
1. Menganalisis kesenjangan (gap analysis) yang terjadi antara kapabilitas internal UMKM (ditunjukan dengan audit kinerja) dengan sasaran masa depan yang ingin dicapai oleh UMKM. Setelah mendapatkan hasil analisis kelayakan kesenjangan, UMKM kemudian menyusun arsitektur strategik
yang disebut ”peta” untuk meminimalisir kesenjangan yang ada dengan
memuat beberapa tindakan yang bersifat umum. Hal ini berguna agar mampu menyusun langkah adaptif yang fleksibel dalam menghadapi perubahan di masa mendatang.
2. Pada dasarnya, pendekatan kedua ini menggunakan komponen yang hampir sama dengan pendekatan pertama dalam menyusun arsitektur strategik. Pada pendekatan ini, arsitektur strategik disusun dengan memperhatikan beberapa unsur. Unsur tersebut diantaranya visi dan misi UMKM, analisis lingkungan internal dan eksternal UMKM, melakukan ”pengintipan terhadap masa depan yang akan dihadapi” atau industry foresight, mengetahui dan memahami tantangan UMKM, dan sasaran yang akan dicapai.
Gambar 6 Pendekatan Arsitektur Strategi/Mapping
Arsitektur strategi/Maping diciptakan untuk lebih adaptif dan fleksibel dalam menangani perubahan, sehingga dengan aplikasinya arsitektur strategi ini, organisasi akan dengan leluasanya mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dengan skenarionya yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah cetak biru atau yang lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan (visi) organisasi dalam waktu yang telah ditentukan (Yoshida, 2006).
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Visi dan Misi UMKM
Tantangan UMKM
Arsitektur Strategi
Sasaran
Program Strategi dan
Tahapan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dalam beberapa tahap sebagai berikut: 1. Tahap pra lapangan dan persiapan instrumen penelitian
a) Kajian literatur, melakukan pendalaman literatur dan teori-teori mengenai pengembangan industri kecil tahu dalam kerangka pengembangan UMKM, dan teori-teori mengenai evaluasi dan faktor–
faktor dalam pengembangan industri kecil tahu sebagai salah satu wujud pengembangan UMKM dalam rangka pembangunan ekonomi daerah Kabupaten Tegal.
b) Penyusunan desain penelitian, sebagai pegangan dalam melaksanakan penelitian.
c) Observasi awal, dilakukan untuk mengetahui secara sepintas kondisi lapangan penelitian, kondisi sosial dan aktivitas masyarakat di lokasi penelitian.
2. Tahap Pengumpulan data di lapangan
Pengumpulan data di lapangan dilakukan dengan cara observasi, survei/kuesioner, wawancara dan pengumpulan data sekunder lainnya.
3. Tahap pengolahan data dan analisis
Pengolahan dan analisis data menggunakan metode analisis deskriptif kuantitatif sesuai dengan metode analisis yang direncanakan yaitu analisis kelayakan usaha untuk uji keunggulan industri kecil tahu, analisis regresi linier dalam rangka mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat produksi industri kecil tahu di Kabupaten Tegal.
Analisis selanjutnya adalah perumusan strategi dan program pengembangan industri kecil tahu di Kabupaten Tegal menggunakan kombinasi tahapan penyusunan strategi menurut David dan pengambilan keputusan dengan menyusun arsitektur strategi.
4. Tahap penulisan laporan
Tahap penulisan laporan penelitian merupakan tahap akhir penelitian, dimana semua hasil penelitian yang telah di analisis dituangkan dalam sebuah produk tulisan yang terstruktur menurut kaidah penulisan penelitian Institut Pertanian Bogor.