Analisis faktor eksternal dibagi dua kelompok yaitu analisis makro dan analisis industri. Analisis makro meliputi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi industri seperti aspek ekonomi, sosial, politik dan kebijakan pemerintah, dan teknologi. Analisis industi menggunakan konsep five-forces dari Porter yaitu terkait dengan ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk subtitusi, dan persaingan diantara para anggota industri.
Faktor kunci dari hasil analisis eksternal dimasukkan ke dalam matriks external factor evaluation (EFE). Matriks ini digunakan untuk mengukur peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Penyusunan matriks EFE tersebut dapat dibuat dengan lima tahapan, yaitu:
1. Identifikasi faktor-faktor eksternal perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor eksternal, yaitu mendaftar semua peluang dan ancaman yang dianalisis. Daftarkan peluang terlebih dahulu, baru kemudian ancaman bagi perusahaan yang dianalisis. 2. Penentuan bobot variabel
Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang pada umumnya menerima bobot yang lebih besar dari ancaman, akan tetapi ancaman dapat pula menerima bobot yang lebih besar bila perusahaan berada dalam keadaan sulit atau terancam. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal tersebut kepada stakeholder dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear 1992). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal yang dianalisis.
3. Penentuan rating (peringkat)
Penentuan rating oleh stakeholder dilakukan untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (respon perusahaan superior), 3 (respon perusahaan di atas rata-rata), 2 (respon perusahaan rata-rata), dan 1 (respon perusahaan buruk) berdasarkan pengaruh dari faktor-faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan, sehingga peringkat didasarkan pada kepentingan perusahaan.
4. Penghitungan nilai tertimbang (weighted score)
Nilai tertimbang (weighted score) dari masing-masing faktor eksternal diperoleh dengan mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing faktor eksternalnya.
5. Penghitungan total nilai tertimbang (total weighted score)
Total nilai tertimbang (total weighted score) untuk keseluruhan faktor eksternal perusahaan diperoleh dengan menjumlahkan nilai tertimbang (weighted score) pada masing-masing faktor eksternal. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci eksternalnya. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor-Faktor
Strategi Eksternal Bobot Rating
Bobot x Rating (weighted score) PELUANG ANCAMAN Total 1,00 Total Weighted Score Sumber: David (2005)
Total nilai tertimbang pada matriks EFE berkisar antara 4,0 (tertinggi) dan 1,0 (terendah). Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
4.6.2 Analisis Faktor Internal
Analisis faktor internal meliputi fungsi-fungsi bisnis perusahaan yaitu aspek manajemen dan sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, dan produksi. Faktor kunci sukses internal tersebut dimasukkan ke dalam matriks internal factor evaluation (IFE). Matriks ini digunakan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks IFE dapat dibuat dalam lima tahapan, yaitu:
1. Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Penentuan bobot variabel
Pemberian bobot setiap faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor internal terhadap keberhasilan perusahaan. Penjumlahan dari seluruh bobot faktor internal harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal tersebut kepada stakeholder dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear 1992). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal yang dianalisis.
3. Penentuan rating (peringkat)
Penentuan rating oleh stakeholder dilakukan terhadap masing-masing faktor internal dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pengertian rating untuk matriks IFE adalah kisaran nilai yang menunjukkan apakah faktor-faktor tersebut merupakan (1) kelemahan utama, (2) kelemahan kecil, (3) kekuatan kecil, dan (4) kekuatan besar.
4. Penghitungan nilai tertimbang (weighted score)
Nilai tertimbang (weighted score) dari masing-masing faktor internal diperoleh dengan mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing faktor internalnya.
5. Penghitungan total nilai tertimbang (total weighted score)
Total nilai tertimbang (total weighted score) untuk keseluruhan faktor internal perusahaan diperoleh dengan menjumlahkan nilai tertimbang (weighted score) pada masing-masing faktor internal. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci internalnya. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor-Faktor
Strategi Internal Bobot Rating
Bobot x Rating (weighted score) KEKUATAN KELEMAHAN Total 1,00 Total Weighted Score Sumber: David (2005)
Total nilai tertimbang pada matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dan skor rata-rata 2,5. Total nilai lebih tinggi dari 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan dalam posisi yang cukup baik, sedangkan total nilai lebih rendah dari 2,5 berarti perusahaan dalam keadaan lemah. Jika total skor 1 (satu) menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menutupi kelemahan yang ada dengan kekuatan yang dimiliki.
4.7 Tahapan Analisis Pencocokan
Tahap pencocokan diperlukan untuk mencocokkan antara sumberdaya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor eksternal. Pada tahap pencocokan dalam penelitian ini digunakan matriks internal-external (IE) serta matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman atau lebih dikenal dengan matriks strengths-weaknesses-opportunities-threats (SWOT).
4.7.1 Matriks IE
Matriks IE atau matriks internal-external digunakan untuk memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE disebut juga matriks portofolio karena menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis. Matriks IE didasari oleh dua dimensi kunci yaitu: total nilai tertimbang EFE pada sumbu vertikal (sumbu y) dan total nilai tertimbang IFE pada sumbu horizontal (sumbu x). Pada sumbu vertikal, nilai antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan
pengaruh eksternal yang rendah, nilai 2,00 sampai 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal rata-rata, dan nilai 3,00 sampai 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal yang kuat. Sedangkan untuk sumbu horizontal, nilai antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan pengaruh internal yang lemah, nilai 2,00 sampai 2,99 menunjukkan pengaruh internal rata-rata, dan nilai 3,00 sampai 4,00 menunjukkan pengaruh internal yang kuat.
Matriks tersebut dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi yang paling cocok atau sesuai dengan divisi tersebut adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Daerah kedua divisi yang masuk ke dalam sel III, V, dan VII dapat dikelola melalui cara yang terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, strategi yang paling sesuai pada divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan daerah ketiga yang masuk ke dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi, strategi yang paling sering digunakan adalah strategi divestasi, likuidasi, atau diversifikasi konglomerat. Perusahaan atau organisasi dapat dikatakan berhasil jika berada di posisi dalam atau sekitar sel I di dalam matriks IE. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David (2006)
Gambar 4. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David (2005)
4.7.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor eksternal. Untuk membuat matriks SWOT, ada delapan langkah yang perlu dilakukan yaitu :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat 3,0 - 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VII IX Tinggi 3,0 - 4,0 Menengah 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 T O T A L R A T A -R A T A T E R T IM B A N G E F E
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan
Menurut Rangkuti (2005) matriks SWOT dapat diaplikasikan baik oleh perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis serta unit bisnis. Matriks ini menggunakan informasi yang didapatkan dari tahap input dan merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu :
a. Strategi S-O (kekuatan-peluang)
Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
b. Strategi W-O (kelemahan-peluang)
Strategi WO merupakan strategi untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang.
c. Strategi S-T (kekuatan-ancaman)
Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman.
d. Strategi W-T (kelemahan-ancaman)
Strategi WT merupakan strategi kelemahan-ancaman berupa taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan dan ancaman.
Tabel 8. Matriks SWOT Faktor-Faktor Strategis Strengths (S) Weaknesses (W) Opportunities (O) Strategi SO Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Threats (T)
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WT Minimalkan kelemahan dan
atasi ancaman Sumber : Rangkuti (2005)
Hasil yang didapat dari tahap pencocokan atau matching stage berupa alternatif-alternatif strategi yang nantinya akan diolah lebih lanjut pada tahap keputusan untuk menentukan strategi utama atau strategi yang tepat untuk direkomendasikan kepada perusahaan.
4.8 Tahapan Analisis Keputusan
Tahapan analisis keputusan menggunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM). Matriks ini merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2005). QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki, oleh karena itu dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk memilih strategi spesifik atau strategi alternatif terbaik.
QSPM menggunakan input dari analisis data yang dihasilkan dari tahap pencocokan untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Format dasar dari QSPM yaitu pada bagian kolom kiri bagan terdiri dari faktor eksternal dan internal berdasarkan atas informasi yang diperoleh dari matriks EFE dan IFE. Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari integrasi matriks IE dan matriks SWOT. Menurut David (2005), Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu:
1. Mendaftar peluang atau ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimal sepuluh faktor internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE. Bobot dituliskan dalam kolom di sebelah kanan faktor sukses kunci eksternal dan internal.
3. Mengevaluasi matriks pencocokan (SWOT dan IE) serta mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam set yang independen jika memungkinkan.
4. Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores atau AS). Hal ini didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing set alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor eksternal dan internal satu per satu dan mengajukan pertanyaan “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabanya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan tersebut adalah tidak maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif.
Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) Faktor-Faktor
Kunci Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS
Faktor-Faktor Kunci
Eksternal
Faktor-Faktor Kunci Internal
Jumlah Total Daya Tarik
Sumber : David (2005)
Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS)
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Prima Diet Catering
Prima Diet Catering yang berdiri pada tanggal 25 Oktober 1999 merupakan pelopor katering kesehatan yang memfokuskan penyelenggaraan makanan kesehatan pada tingkat kebutuhan individu konsumennya. Pada awalnya usaha jasa penyelenggaraan makanan kesehatan yang dijalankan oleh dr. Peni M. Hartanto merupakan usaha rumahan dengan konsep yang sederhana. Dalam hal ini, semua kegiatan usaha dalam penyediaan makanan kesehatan dilakukan sendiri oleh dr. Peni mulai dari kegiatan berbelanja, memasak, bahkan mengantarkan makanan ke rumah kliennya. Usaha ini secara bertahap terus berkembang dari mulut ke mulut yang mengakibatkan adanya penambahan pesanan. Berdasarkan pada hal tersebut maka dr. Peni yang dibantu oleh suaminnya, dr. Mungki, mulai serius menggarap usahanya menjadi usaha katering diet yang lebih besar atas nama Prima Diet Catering.
Sejak awal berdirinya Prima Diet Catering terus berupaya untuk dapat berkembang menjadi perusahaan penyelenggaraan jasa katering kesehatan yang besar. Salah satu usaha yang telah dilakukan oleh Prima Diet Catering adalah melakukan kegiatan legalitas usaha dalam memperkuat posisi perusahaan. Kegiatan-kegiatan legalitas usaha yang dimiliki oleh Prima Diet Catering diantaranya adalah mendapatkan surat izin usaha pendirian (SIUP) dengan No. 1118/09-04/PK/VI/2002, izin usaha dari dinas kesehatan Jakarta Selatan, dan hak paten atas merk Prima Diet Catering dari Departemen Kehakiman RI. Kegiatan legalitas usaha tersebut memberikan kesempatan bagi Prima Diet Catering untuk dapat dikenal secara luas terhadap kegiatan penyelenggaraan katering kesehatan yang dijalaninya. Pelanggan Prima Diet Catering sudah mampu tersebar di wilayah DKI Jakarta dan sekitarnya dengan tingkat pelanggan yang sangat beragam mulai dari kalangan karyawan, hakim, artis, pengusaha sampai pada tingkat pejabat tinggi seperti menteri dan duta besar. Tingkat pendapatan usaha yang diterima oleh Prima Diet Catering pun mengalami pertumbuhan yang cukup pesat, yaitu mampu mencapai omzet hingga Rp 80.000.000 – Rp 100.000.000 per bulan. Keberhasilan usaha yang dijalani oleh Prima Diet Catering tidak sebatas
itu, Prima Diet Catering mampu mendapatkan penghargaan Indonesian Small and Medium Business Entrepreneur Award (ISMBEA) pada tahun 2006 dari majalah wirausaha yang disponsori oleh Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Republik Indonesia.
Prima Diet Catering dalam menjalani usahanya tidak hanya berhenti pada kegiatan penyelenggaraan jasa katering kesehatan bagi pemenuhan kebutuhan individu pada tingkat rumah tangga. Kegiatan penyelenggaraan katering kesehatan Prima Diet Catering pun telah berkembang secara baik. Hal ini dapat dilihat dari jangkauan pemenuhan kebutuhan katering kesehatan yang berkembang luas pada kegiatan penyelenggaraan katering kesehatan bagi kegiatan instansi, misalnya kegiatan-kegiatan perusahaan dan rumah sakit dengan tetap memfokuskan pada karakteristik kebutuhan diet individu. Selama periode delapan tahun (2000-2008), Prima Diet Catering mendapatkan kepercayaan untuk menyelenggarakan kebutuhan katering kesehatan bagi perusahaan dan rumah sakit tertentu. Kegiatan- kegiatan penyelenggaraan yang dilakukan oleh Prima Diet Catering dapat dilihat pada Tabel 4.
5.2 Lokasi Prima Diet Catering
Prima Diet Catering terletak di Jalan Bukit Duri Selatan No. 72, Kecamatan Tebet, Jakarta Selatan, DKI Jakarta. Lokasi ini merupakan lokasi usaha bagi Prima Diet Catering untuk melaksanakan berbagai aktivitas usaha mulai dari manajemen perusahaan hingga tempat produksi bagi penyelenggaraan katering kesehatan. Lokasi usaha Prima Diet Catering berada pada wilayah yang strategis dalam mendukung kelancaran penyelenggaraan usaha, baik terhadap keterjangkauan akan bahan baku maupun terhadap kegiatan pemasaran usaha seperti akses jalan raya dan sarana transportasi.
5.3 Visi, Misi, dan Tujuan Prima Diet Catering
Pada dasarnya, Prima Diet Catering sebagai perusahaan yang sudah beroperasi dalam waktu yang cukup lama akan berusaha untuk mampu memproyeksikan posisi usaha kedepannya. Hal ini terkait bagaimana Prima Diet Catering mampu menerapkan langkah-langkah apa yang akan dilakukan atau dikerjakan untuk mencapai tujuan dari kegiatan usaha tersebut. Dalam hal ini,
pernyataan tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan menjadi pedoman dalam membantu Prima Diet Catering untuk dapat mencapai tujuan sesuai dengan harapan yang diinginkan.
Berdasarkan hal tersebut, Prima Diet Catering memiliki visi, misi, dan tujuan perusahaan agar proyeksi keberhasilan usaha pada akhirnya dapat tercapai sesuai dengan harapan perusahaan. Visi Prima Diet Catering adalah menjadi perusahaan besar dalam pelayanan jasa dan penyelenggaraan produk katering khusus yang menyediakan makanan khusus (diet) dengan karakteristik dan sentuhan personal. Pencapaian visi ini tertuang dalam misi Prima Diet Catering, yaitu:
a. Pemenuhan kebutuhan terhadap makanan yang bersih, sehat, cukup kalori sebagai sumber ketersediaan energi penunjang aktivitas sehari-hari
b. Pemenuhan kebutuhan terhadap makanan khusus sebagai penunjang keberhasilan terapi dan mencegah timbulnya komplikasi
c. Pemenuhan kebutuhan terhadap makanan khusus disesuaikan dengan selera individu dan gaya hidupnya
Berdasarkan visi dan misi Prima Diet Catering tersebut, maka tujuan perusahaan adalah mengkontribusikan pelayanan bagi pencapaian kebutuhan makanan yang sehat melalui keterjangkauan usaha. Pencapaian tujuan tersebut diantaranya dengan rencana membuka sistem waralaba (franchise), pendirian wellness center, dan pengembangan frozen diet food yaitu makanan sehat beku yang siap santap.
5.4 Struktur Organisasi Prima Diet Catering
Struktur organisasi suatu perusahaan menggambarkan suatu hubungan tanggung jawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan. Selain itu, struktur organisasi juga menggambarkan pembagian kerja dari suatu aktivitas tertentu guna kelancaran usaha yang sedang dijalankan oleh suatu perusahaan. Prima Diet Catering dalam menjalankan kegiatan usahanya juga memiliki pembagian tugas dalam suatu struktur organisasi. Gambaran umum mengenai struktur organisasi Prima Diet Catering dalam kegiatan usahanya dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Struktur Organisasi Prima Diet Catering
Berdasarkan Gambar 5 dapat dijelaskan bahwa Prima Diet Catering memiliki dua orang yang bertanggung jawab terhadap manajemen puncak Prima Diet Catering. Namun, secara keseluruhan kegiatan operasional penyelenggaraan Prima Diet Catering berada di bawah wewenang direktur utama Prima Diet Catering. Direktur keuangan dan pengembangan bisnis memiliki wewenang terhadap sumber-sumber pembiayaan dan juga berupaya melakukan kegiatan pengembangan usaha bagi Prima Diet Catering. Kegiatan operasional Prima Diet Catering secara umum terbagi dalam tiga bagian manajemen, yaitu: (1) bagian administrasi kantor, (2) bagian produksi dan operasi, dan (3) bagian marketing. Bagian administrasi kantor terdiri atas satu orang bendahara, satu orang sekretaris, dan satu orang customer care. Bagian produksi dan operasi terdiri atas satu orang tenaga ahli gizi, empat orang tenaga persiapan produksi, empat orang tenaga pengolahan, dua orang tenaga packaging, dan tiga orang office boy (OB). Bagian marketing dimaksudkan pada tenaga distribusi dengan jumlah lima orang.
5.5 Kegiatan Operasional Prima Diet Catering
Kegiatan operasional perusahaan terkait dengan kegiatan penyelenggaraan katering kesehatan yang dilakukan oleh Prima Diet Catering secara umum dari input, proses penyelenggaraan makanan, dan output.
Direktur Keuangan dan Pengembangan Bisnis (dr. Mungki M. Hartanto)
Bagian Administrasi
Bagian
Produksi dan Operasi
Bagian Marketing Direktur Utama, Pendiri, dan
Konsultan Diet
1) Input
a) Fasilitas produksi
Fasilitas produksi yang dimiliki oleh Prima Diet Catering dalam penyelenggaraan jasa katering meliputi bangunan dan peralatan. Gedung yang digunakan sebagai tempat produksi dan penyelenggaraan makanan diantaranya terdiri dari ruang persiapan nabati dan hewani, ruang pencucian alat masak, dapur pengolahan dan ruang packaging yang berdekatan, dan ruang kantor (administrasi). Perlengkapan dan peralatan produksi yang dimiliki oleh Prima Diet Catering dalam penyelenggaraan makanan terdiri dari 8 buah kompor gas, oven, lemari pendingin (kulkas), lemari es (freezer), blender, panci, wajan, panci penanak nasi, dan lain-lain. Kondisi perlengkapan produksi seperti kompor gas, oven, kulkas, freezer, dan blender dalam keadaan baik. Peralatan masak seperti panci, wajan, panci penanak nasi, dan lainnya juga berada dalam kondisi yang baik. Kebersihan akan peralatan masak diperhatikan dengan baik, dalam hal ini kebersihan peralatan masak khususnya peralatan masak untuk pengolahan
