TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Teori Tentang Prestasi kerja
2.3.1. Pengertian dan pengukuran prestasi kerja
Prestasi kerja adalah tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang telah
diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur. Hal ini
dapat berkaitan dengan jumlah, kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dapat
diselesaikan oleh individu dalam kurun waktu tertentu (Swasto, 1996).
Hasibuan (1997 ) menyatakan bahwa: prestasi kerja adalah “Suatu hasil
kerja yang dimiliki oleh seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta
waktu”.
Menurut Handoko (1997) bahwa: prestasi kerja adalah “ Merupakan suatu
proses melalui mana yang penting dalam suatu perusahaan dalam rangka membangun
dalam rangka mengembangkan karyawan. Kegiatan tersebut dapat memperbaiki
keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Menurut Martoyo (2000) bahwa: prestasi kerja seseorang juga dipengaruhi
oleh berbagai macam faktor, baik faktor internal kecakapan orang itu sendiri, maupun
faktor eksternal lingkungan kerja dimana seseorang itu sedang bekerja. Yang
dimaksud dengan faktor internal disini adalah tingkat pengetahuan dan
keterampilannya dalam bidang yang sedang dikerjakan serta kondisi emosi dan
kejiwaannya saat bekerja, sedangkan faktor eksternal lingkungan adalah kondisi
lingkungan kerja seperti luasan ruang kerja dan hubungan manusiawi antar pekerja.
Secara lebih spesifik lagi dikatakan oleh Martoyo (2000) bahwa: faktor-
faktor prestasi kerja sebagai berikut: 1) Kecakapan kerja; 2) Kualitas Kerja;
3) Pengembangan; 4) Tanggung Jawab; 5) Prakarsa; 6) Ketabahan; 7) kejujuran;
8) Tingkat Kehadiran; 9) Kerja Sama; dan 10) Tingkah Laku.
Bernadin dan Russel (1994) mendefinisikan kinerja sebagai berikut: “the
record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period“ (Catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu
atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu).
Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2002) adalah: “hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
bahwa: prestasi kerja dihasilkan dari gabungan usaha individu dan kemampuan,
keterampilan dan pengalaman yang bersangkutan. Pengukuran prestasi kerja
dilakukan berdasarkan instrumen yang dikembangkan dari indikator yang telah
ditetapkan melalui suatu kriteria tertentu.
Swasto (1996) menyatakan bahwa: prestasi kerja dapat diukur melalui
kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, pendapat atau
pernyataan yang disampaikan, keputusan yang diambil, perencanaan kerja dan
daerah organisasi kerja.
Mathiew dan Jackson (2002) menyatakan bahwa:“Performance operasional
(PA) is the process evaluating how well employees perform their jobs when compared to a set of standars, and then communicating that information to those employees”
(Penilaian prestasi kerja merupakan proses evaluasi seberapa baik para pekerja
melaksanakan pekerjaannya ketika dikomfirmasikan terhadap standar kemudian
mengkomunikasikan informasi tersebut pada para pekerja).
Menurut Bernadin dan Rusell (1994) bahwa: terdapat 6 (enam) kriteria primer
yang dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja yaitu: 1) Quality (kualitas),
merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati
kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan; 2) Quantity (kuantitas),
merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah
siklus kegiatan yang diselesaikan; 3) Timeliness (ketepatan waktu), adalah tingkat
sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan
4) Cost effective (efektifitas biaya) adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya
organisasi (manusia, keuangan, teknologi, materiil) dimaksimalkan untuk mencapai
hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap inti penggunaan sumber daya; 5)
Need for supervision (kebutuhan terhadap pengawasan), merupakan tingkat sejauh
mana seorang pegawai dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa pengawasan
seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan; 6)
Interpersonal Impact (dampak interpersonal) merupakan tingkat sejauh mana seorang
pegawai menjaga harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan
bawahan.
Lopez (dalam Swasto, 1996 ) menyatakan bahwa: prestasi kerja diukur
dengan instrumen yang dikembangkan dalam studi yang tergabung dalam beberapa
ukuran kinerja secara umum, yang kemudian diterjemahkan dalam penelitian perilaku
secara mendasar meliputi: 1) Kuantitas hasil kerja; 2) Kualitas hasil kerja; 3)
Pengetahuan tentang pekerjaan; 4) Pendapat atau pernyataan yang disampaikan; 5)
Keputusan yang diambil; 6) Perencanaan kerja dan; 7) Daerah organisasi kerja.
Pengukuran prestasi kerja mempertimbangkan kuantitas, kualitas dan
ketepatan waktu (Dharma, 1996): 1) Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan;
2) Kualitas, yaitu mutu yang dihasilkan; 3) Ketepatan waktu, yaitu kesesuaian
dengan waktu yang telah direncanakan.
Menurut Steers (1985) bahwa: terdapat 6 (enam) tahapan dalam proses
prestasi kerja, yaitu: 1) Persepsi dan penilaian. Setiap organisasi mempunyai tujuan
tuntutan obyektif organisasi dipenuhi oleh individu berdasarkan sudut pandang
kebutuhan, tujuan, serta nilai-nilai pribadi; 2) Perumusan kembali tugas-tugas,
Berdasarkan tuntutan yang diterima akan nilai, maka individu akan merumuskan
kembali tugas-tugas yang diserahkan kepadanya sebelum mereka menerima tanggung
jawab pribadi atas pencapaian tugas-tugas tersebut; 3) Mengembalikan rencana
penilaian. Setelah redefinisi tugas, maka individu harus memilih strategi atau cara
untuk menyelesaikan tugas-tugasnya; 4) Perilaku pekerja. Rencana tindakan akan
mempengaruhi perilaku kerja. Hal ini banyak dipengaruhi oleh kemampuan dalam
menjalankan aktivitasnya. Jadi jika individu menjalankan tugasnya yang baik bagi
dirinya dan berprestasi maka ia akan meningkatkan prestasinya yang lebih baik dari
pada mereka yang rencananya tidak baik; 5) Pencapaian hasil. Pada dasarnya bila kita
lihat lebih jauh, maka perilaku individu mengarah pada suatu hasil kerja atau prestasi
kerja; 6) Umpan balik. Hasil dari prestasi kerja merupakan hasil umpan balik dari
perilaku kerja individu dan organisasi.
Penilaian prestasi kerja (human apprasial) adalah proses melalui bagaimana
organisasi - organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan
(Handoko, 1997).
Menurut Sentono (1999) bahwa: Penilaian dapat dicapai oleh seseorang
atau kelompok dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
adalah: 1) Penilaian kinerja memberikan informasi tentang dapat dilakukannya
promosi dan penetapan gaji; 2) Penilaian kinerja untuk meninjau perilaku individu
yang berhubungan dengan pekerjaannya.
Handoko (1997) menyatakan bahwa: “Elemen - elemen pokok sistem
penilaian mencakup kriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja,
ukuran-ukuran prestasi kerja, dan kemudian pemberian umpan balik kepada para
karyawan dan departemen personalia”.
Elemen-elemen pokok sistem penilaian tersebut dapat dilihat pada gambar
berikut ini :
Gambar 2.1. Skema Elemen-Elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian Catatan-catatan Tentang karyawan Keputusan-keputusan personalia Kriteria yang Ada Hubungannya dengan pelaksanaan kerja Ukuran-Ukuran Prestasi Kerja Umpan Balik Bagi Karyawan Penilaian Prestasi Kerja Prestasi Kerja Karyawan
kriteria yang ditetapkan secara rasional dan diterapkan secara obyektif serta di
dokumentasikan secara sistematik. Dengan demikian jelas bahwa dalam melakukan
penilaian atas prestasi kerja para karyawan terdapat interaktif positif dan kontinyu
antara pimpinan dan bagian kepegawaian (Handoko, 1997).
Dalam praktek interaktif positif yang dimaksud melibatkan tiga pihak, yaitu
bagian kepegawaian, atasan langsung dan pegawai yang dinilai, bentuknya adalah
ketiga belah pihak yang terlibat harus memahami bahwa penilaian prestasi kerja
merupakan suatu sistem yang bukan saja efektif, melainkan juga diterima oleh
pihak-pihak yang berkepentingan (Siagian, 2000).
Penilaian prestasi kerja akan sangat bermanfaat bagi organisasi dalam rangka
pengembangan personel untuk peningkatan kinerja kerja pegawai. Menurut Handoko
(1997) bahwa: terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja yang baik, sebagai berikut: 1) Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik
pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, pimpinan dan bagian personalia untuk
dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja pegawai;
2) Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya; 3) Keputusan-Keputusan Penempatan. Promosi, transfer dan
demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi
kerja masa lalu; 4) Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan. Prestasi kerja
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan; 5) Perencanaan dan
Pengembangan Karier. Umpan balik prestasi kerja seorang pegawai dapat
mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang
harus diteliti; 6) Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing. Prestasi karja yang
baik atau jelek mencermikan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen
personalia; 7) Ketidakakuratan Informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana
sumber daya manusia, atau komponen-komponen sistem informasi manajemen
personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat; 8)
Kesalahan-kesalahan desain Pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut; 9) Kesempatan Kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja
secara akurat akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal diambil tanpa
diskriminasi; 10) Tantangan-Tantangan Eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja
dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti: keluarga, kesehatan,
kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi
kerja tersebut, bagian personalia dimungkinkan untuk dapat menawarkan bantuan
kepada semua karyawan yang membutuhkan atau yang diperkirakan diperlukan.
2.3.2. Metode penilaian prestasi kerja
kerja ke dalam dua kelompok yaitu metode yang berorientasi ke masa yang lalu dan
metode yang berorientasi ke masa depan.
1) Metode yang berorientasi ke masa lalu
Hasil penilaian prestasi kerja pegawai di masa lalu dapat dijadikan sebagai
informasi umpan balik untuk membina dan mengarahkan mereka untuk perbaikan
dan peningkatan prestasi kerja. Metode ini mempunyai kelemahan yaitu bahwa
prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah bahkan mungkin telah menimbulkan
kerugian bagi organisasi. Teknik-teknik yang umum digunakan yaitu:
a) Rating scale (skala peringkat), penilai memberikan evaluasi subyektif
terhadap prestasi kerja pegawai dengan skala tertentu, seperti “amat baik” (nilai
90 – 100), “baik” (nilai 80 – 89), “cukup” (nilai 70 – 79), “kurang” (nilai 60 –
69), dan “sangat kurang” (nilai 0 – 59).
Penilaian hanya atas dasar pendapat penilai sendiri yang membandingkan
prestrasi pegawai dengan kriteria-kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan
pekerjaan. Keunggulannya ialah hasil penilaian mudah dihubungkan dengan
tujuan kenaikan gaji, mudah diadministrasikan, waktu pelatihan bagi penilai perlu
waktu sedikit, biaya pengembangan sistem ini murah, dapat diterapkan
diorganisasi yang memiliki jumlah pegawai yang besar. Sedangkan kelemahannya
ialah kesulitan untuk menentukan kriteria yang berhubungan dengan pelaksanaan
kerja, sehingga penilai sering melakukan penilaian berdasarkan pendapat pribadi
dan memaksakan suatu kriteria yang sebetulnya tidak berhubungan dengan
b) Checklist, berupa formulir isian dimana penilai memberikan bobot penilaian
tertentu yang berbeda untuk pekerjaan yang satu dengan yang lainnya sehingga
penilaian akan terkait dengan tugas pekerjaan seseorang. Misalnya bobot bagi
faktor kepemimpinan akan tinggi bagi seseorang yang menjabat suatu jabatan
manajerial. Sebaliknya bobot kepemimpinan akan rendah atau bahkan tidak
dinilai bagi pegawai yang melaksanakan kegiatan operasional dan tidak punya
bawahan sama sekali. Keunggulannya, murah, terstandarisasi, mudah untuk
dilaksanakan dan diadministrasikan, sedikit kebutuhan pelatihan bagi penilai.
Sedangkan kelemahannya ialah adanya kecenderungan penilai bertindak
subyektif, interprestasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cara
pembobotan yang tidak tepat.
c) Critical incident method (metode insiden kritikal), teknik yang berdasarkan pada
catatan-catatan penilai tentang perilaku pegawai baik yang sifatnya positif
maupun yang negatif dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugasnya. Teknik ini
berguna untuk memberikan feedback bagi pegawai dan dapat mengurangi recency
effect bias. Akan tetapi akan menjadi tidak berguna bila penilai tidak mencatat
peristiwa-peristiwa kritis tersebut atau mengada–ada tentang pelaksanaan kerja
pegawai bersangkutan.
d) Behaviorally anchored rating scale/BARS (skala peringkat yang dikaitkan dengan
perilaku),teknik yang mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku
tertentu kelebihannya ialah berkurangnya tingkat subyektivitas dalam penilaian.
pegawai sendiri, rekan kerja dan atasan langsung masing-masing. Deskripsi
demikian memungkinkan bagian kepegawaian menyusun berbagai kategori
perilaku pegawai dikaitkan dengan prestasi kerja.
e) Field review method (metode evaluasi lapangan), merupakan teknik penilaian
dengan cara ikut melibatkan staf ahli penilaian dari bagian kepegawaian untuk
menilai prestasi kerja pegawai. Hasil dari penilaian akan disampaikan kepada
atasan langsung pegawai untuk diteliti dan kepada pegawai yang dinilai.
Kelebihannya, obyektivitas dapat terjamin karena penilaian dilakukan oleh para
ahli penilaian dan tidak terpengaruh halo effect. Kelemahannya, mahal, tidak
praktis, dan terdapat perbedaan persepsi antara penilai dengan wakil
kepegawaian tersebut apabila ukuran standar yang digunakan penilaian bersifat
subyektif.
f) Test and observation (tes dan observasi), artinya pegawai yang dinilai diuji
kemampuan dan keterampilannya baik secara tertulis maupun presentasi, yang
langsung diamati oleh penilai. Kelebihannya ialah adanya keterkaitan langsung
antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan pegawai, adanya standarisasi.
Kelemahannya, biaya besar untuk alat tes (simulator) dan untuk mendatangkan
penilai dari luar organisasi.
g) Comparative approach (pendekatan komparatif), dengan cara membandingkan
prestasi kerja seseorang dengan orang lain yang memiliki pekerjaan sejenis, lalu
ditentukan peringkat prestasi dari yang terbaik sampai yang terburuk.
tunjangan, dan promosi, serta terstandarisasi. Sedangkan kelemahannya, sulit
digunakan apabila jumlah pegawai besar, lebih menekankan pada peringkat
pegawai sehingga bisa menimbulkan persaingan yang tidak sehat, selain itu juga
dapat menimbulkan halo effect dan recency effect.
2) Metode yang berorientasi ke masa depan
a) Self appraisal (penilaian diri sendiri), setiap pegawai akan dapat mencapai
tingkat kedewasaan mental, intelektual dan psikologisnya, berarti ia akan
mampu untuk menilai dirinya sendiri termasuk potensinya baik hal-hal yang
bersifat positif (kebaikannya) maupun yang bersifat kelemahannya.
b) Management by objectives / MBO (manajemen berdasarkan asaran), dengan
cara melibatkan pegawai dalam menentukan berbagai sasaran prestasi kerja
yang ingin dicapai dan ukuran-ukuran obyektif yang digunakan dalam kurun
waktu tertentu di masa depan. Sehingga ia akan memiliki rasa tanggung jawab
yang lebih besar dalam pencapaian sasaran tersebut dibandingakan bila
sasaran dan ukuran tersebut hanya ditentukan oleh atasannya.
c) Psychological appraisal (penilaian psikologis), dilakukan dengan cara
wawancara yang mendalam, tes psikologi, diskusi dengan supervisor. Cara
tersebut dapat memperkirakan prestasi kerja pegawai bersangkutan dimasa
depan dengan melakukan penilaian intelektualnya, emosi dan motivasinya
yang berhubungan dengan pekerjaannya. Keterandalan metode ini akan
tergantung dari tingkat pengetahuan dan keterampilan serta pengalaman
pengembangan karier pegawai. Akan tetapi pelaksanaannya butuh waktu yang
lama dan dana yang besar.
d) Assesment centers (pusat-pusat penilaian),teknik ini digunakan untuk menilai
para manager tingkat menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk
menduduki jabatan manajerial yang lebih tinggi. Bentuk dari penilaian ini
seperti tes psikologi, tes toleransi terhadap tekanan dan ketidakjelasan,
kreativitas, wawancara yang mendalam, dan simulasi. Keunggulannya, baik
untuk digunakan dalam menentukan program pengembangan karier
pegawainya, penempatan pegawai, promosi dan mutasi. Kelemahannya, biaya
yang besar dan waktu yang lama.