UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN
SKRIPSI
PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT
BIAYA KEBIJAKAN PADA PT. SURISENA PLASMATARUNA
MEDAN
Oleh:
Nama : Fernando S. A. Sidabutar NIM : 040522073
Departemen : S-1 Akuntansi
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
BERITA ACARA BIMBINGAN SKRIPSI
UNIVERSITAS : SUMATERA UTARA
FAKULTAS : EKONOMI
PROGRAM : S1-EKSTENSI
JURUSAN : AKUNTANSI
NAMA MAHASISWA : FERNANDO S.A. SIDABUTAR
NIM : 040522073
JUDUL SKRIPSI :PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT BIAYA KEBIJAKAN PADA PT.SURISENIA PLASMATARUNA MEDAN
PEMBIMBING : M. UTAMA NASUTION, SE., MM.
TGL/BLN/THN Materi Bimbingan TGL/BLN/THN
Diterima Paraf Pembimbing
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul:
Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan Pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan
Adalah benar hasil kerja saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah
dimuat, dipublikasi atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan
skripsi level Program S1-Ekstensi Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara.
Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas,
benar apa adanya. Dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya
bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas.
Medan, Mei 2008
Yang Membuat Pernyataan
Fernando S.A Sidabutar
NIM:040522073
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur penulis ucapkan kepada Juru Selamat Yesus Kristus yang
selalu setia membimbing dan memberi kekuatan kepada penulis, sehingga penulis
dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman penulis belumlah
cukup untuk menyempurnakan skripsi ini sehingga masih banyak terdapat
kekurangan baik dalam penggunaan bahasa maupun penyajian data.
Dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini, Penulis banyak menerima
bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, Penulis menyampaikan rasa terima
kasih kepada:
1. Kedua orang tua saya, Ayahanda K. Sidabutar dan Ibunda Dra. E. Pasaribu
beserta saudara-saudaraku, B’Jonathan, B’ Refael, K’Helen, B’ Alex yang telah
banyak membantu penulis dalam dana, nasehat, dan doa.
2. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Drs. Arifin Akhmad, M.Si., Ak., selaku Ketua Departemen Akuntansi
dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, selaku Sekretaris Ketua
Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak M. Utama Nasution, SE, MM, selaku dosen pembimbing yang telah
banyak memberikan bimbingan dan masukkan sehingga skripsi ini dapat
5. Bapak Drs. Syamsul Lubis dan Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak,
selaku dosen pembanding/penguji.
6. Bapak Drs. Syahrul Rambe, MM, selaku dosen wali yang telah banyak
membantu Penulis selama perkuliahan
7. Bapak Rusdi Sitepu dan Bapak Agus serta karyawan PT.Surisenia
Plasmataruna Medan yang telah banyak membantu Penulis dalam penyediaan
data dan informasi yang dibutuhkan.
8. Untuk sahabat terdekatku Intan, Kamerlan, Juni, leli, lia, indri, kristianti,
Austina, dan teman-teman stambuk 2004 yang telah banyak memotivasi
Penulis.
Medan, Mei 2008
Penulis
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat pertanggungjawaban manajemen pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan.
Untuk memperoleh data yang diperlukan maka penulis menggunakan alat pengumpul data berupa wawancara dan kepustakaan. Dalam penelitian ini, jenis data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data yang diperoleh dari responden bersumber dari kepala cabang, manajer administrasi dan karyawan dari objek penelitian.
Dari hasil wawancara dengan responden, diketahui bahwa tidak terdapat pembagian antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada laporan pertanggungjawaban PT.Surisenia Plasmataruna Medan. Hal ini menyebabkan manajemen kesulitandalam menjalankan program pengawasan terhadap laporan pertanggungjawaban secara maksimal akan tetapi sangat dibantu dengan dibuatnya laporan pertanggungjawaban secara sangat mendetail.
Sesuai dengan hasil penelitian bahwa tidak ada pembagian biaya terkendali dan tidak terkendali yang mengakibatkan manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan mengalami kesulitan dalam mengawasi perkembangan perusahaan melalui laporan pertanggungjawaban untuk dapat memperbaiki program dan anggaran periode berikutnya, sehingga dapat menghambat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan
ABSTRACT
The purpose of this study is in order to know the benefit of implementing Cost Center Of Controllership Policy as a tool of Accounting Responsibility in PT. Surisenia Plasmataruna Medan.
To get information about this topic, The writer use primary and secondary data which were taken from the Branch Manager, Finance and Administration Manager and the employees as the respondents of this topic.
Based on the interview with the respondent, the writer finds out that there is no division between cost control and cost not control in accounting responsibility of PT. Surisenia Plasmataruna Medan. This make it difficult for the management to implement maximum controllership, but on the other hand, the accounting responsibility which was made in details give help to the management.
Since thre is not division between cost control and cost not control, it is difficult for Cost Center Of Controllership Policy to control company growth based on the accounting responsibility in order to improve program and budget for next periode. As a consequse, this will obstruct the implementation of Cost Center Of Controllership Policy of PT. Surisenia Plasmataruna Medan.
DAFTAR ISI
Halaman
PERNYATAAN………. i
KATA PENGHANTAR……… ii
ABSTRAK………. iv
ABSTRACT………. . v
DAFTAR ISI………. vi
DAFTAR GAMBAR……… ix
DAFTAR LAMPIRAN……… x
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah……….. 1
B. Perumusan Masalah………. 7
C. Tujuan Penelitian………. 7
D. Manfaat Penelitian………... 7
E. Kerangka Konseptual……….. 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban……… 9
1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban………. 9
2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban………... 11
3. Kondisi-kondisi yang menunjang Efektivitas Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban………..… 14
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban……… 15
2. Manfaat Pusat Pertanggungjawaban……… 17
3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban………. 17
4. Hubungan Pusat Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi.... 23
C. Pusat Biaya Kebijakan……….. 25
1.Pengertian Pusat Biaya Kebijakan……….. 25
2.Jenis-jenis Pusat Biaya Kebijakan……….. 25
3.Pengukuran Prestasi Pusat Biaya Kebijakan………... 28
4.Pengertian dan Ciri-Ciri Biaya Terkendali dan Tidak Terkendali... 29
D. Akuntansi Pertanggungjawan Pusat Biaya Kebijakan…..…..……. 31
1. Sistem Penyusunan Program Pusat Biaya Kebijakan……… 31
2. Sistem Penyusunan Anggaran Pusat Biaya Kebijakan………….. 36
3. Sistem Penyusunan Laporan Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan………... 46
BAB III METODE PENELITIAN A. Tempat dan Waktu Penelitian………. 49
B. Jenis Data……… 49
C. Metode Perolehan Data……….. 49
D. Teknik Penganalisaan Data……… 50
BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian………. 51
1.Gambaran Umum Perusahaan……… 51
b. Struktur Organisasi Perusahaan ……… 51
2.Tingkatan Rapat Pengambilan Keputusan………. 53
3.Jenis pusat pertanggungjawaban Biaya Kebijakan pada
PT.Surisenia Plasmataruna Medan……… 54
4. Pertanggungjawaban Biaya Kebijakan pada
PT.Surisenia Plasmataruna Medan………. 55
5. Proses Penyusunan Program sbagai Bagian dari Perencanaan…. 56
6. Proses Penyusunan Anggaran Pembiayaan Program………. 57
7. Proses Penyusunan Laporan Pertanggungjawaban Biaya Kebijakan 60
B. Analisis Hasil Penelitian……….. 63
1.Analisis dan Evaluasi Struktur Organisasi Perusahaan
PT.Surisenia Plasmataruna Medan……… 63
2.Analisis dan Evaluasi Program dan Realisasi
Pusat Biaya Kebijakan pada Bagian Administrasi……… 65
3.Analisis dan Evaluasi Anggaran dan Realisasi
Pusat Biaya Kebijakan pada Bagian Administrasi………. 67
4. Analisis dan Evaluasi Sistem Pelaporan Biaya Kebijakan
Bagian Administrasi……… 68
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan ……….. 71
B. Saran………. 73
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1 Kerangka Konseptual 8
2.1 Organisasi Fungsional 24
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran
1. Struktur Organisasi PT.Surisenia Plasmataruna Medan
2. Laporan Pertanggungjawaban Anggaran Realisasi Bagian Administrasi
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat pertanggungjawaban manajemen pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan.
Untuk memperoleh data yang diperlukan maka penulis menggunakan alat pengumpul data berupa wawancara dan kepustakaan. Dalam penelitian ini, jenis data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data yang diperoleh dari responden bersumber dari kepala cabang, manajer administrasi dan karyawan dari objek penelitian.
Dari hasil wawancara dengan responden, diketahui bahwa tidak terdapat pembagian antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada laporan pertanggungjawaban PT.Surisenia Plasmataruna Medan. Hal ini menyebabkan manajemen kesulitandalam menjalankan program pengawasan terhadap laporan pertanggungjawaban secara maksimal akan tetapi sangat dibantu dengan dibuatnya laporan pertanggungjawaban secara sangat mendetail.
Sesuai dengan hasil penelitian bahwa tidak ada pembagian biaya terkendali dan tidak terkendali yang mengakibatkan manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan mengalami kesulitan dalam mengawasi perkembangan perusahaan melalui laporan pertanggungjawaban untuk dapat memperbaiki program dan anggaran periode berikutnya, sehingga dapat menghambat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan
ABSTRACT
The purpose of this study is in order to know the benefit of implementing Cost Center Of Controllership Policy as a tool of Accounting Responsibility in PT. Surisenia Plasmataruna Medan.
To get information about this topic, The writer use primary and secondary data which were taken from the Branch Manager, Finance and Administration Manager and the employees as the respondents of this topic.
Based on the interview with the respondent, the writer finds out that there is no division between cost control and cost not control in accounting responsibility of PT. Surisenia Plasmataruna Medan. This make it difficult for the management to implement maximum controllership, but on the other hand, the accounting responsibility which was made in details give help to the management.
Since thre is not division between cost control and cost not control, it is difficult for Cost Center Of Controllership Policy to control company growth based on the accounting responsibility in order to improve program and budget for next periode. As a consequse, this will obstruct the implementation of Cost Center Of Controllership Policy of PT. Surisenia Plasmataruna Medan.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam perencanaan dan pengendalian operasi perusahaan, manajemen
puncak memberikan peran bagi para manajer dalam merencanakan pencapaian
sasaran organisasi yang kemudian dibuat dalam suatu anggaran. Untuk dapat
melaksanakan rencana tersebut, manajemen puncak mengalokasikan sumber daya
yang diukur dalam satuan uang.
Pusat biaya melaporkan secara berjenjang menurut organisasi hasil
pelaksanaan rencana pencapaian sasaran organisasi yang merupakan perannya
dalam mencapai tujuan utama perusahaan. Proses perencanaan pencapaian sasaran
pelaksanaan dan pelaporan hasil pelaksanaan oleh manajemen yang bertanggung
jawab, pada umumnya menggunakan istilah akuntansi pertanggungjawaban.
Dengan demikian dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban perilaku
dan tindakan harus mendapat perhatian dari manajemen agar proses pengendalian
khususnya pada biaya operasi dapat berjalan dengan efektif. Pengendalian pada
umumnya bertujuan untuk memeriksa efektifitas penyelesaian rencana dalam
perusahaan dan juga mengoreksi adanya penyimpangan yang terjadi. Dengan
demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan
Pengendalian dapat dilakukan salah satunya dengan cara melimpahkan
wewenang kedalam suatu departemen. Kinerja departemen akan dinilai
berdasarkan pelimpahan wewenang dan tugas ke dalam departemen/devisi yang
masing-masing memiliki suatu kendali terhadap wewenang tersebut. Prestasi
masing-masing departemen/divisi akan dinilai oleh perusahaan melalui laporan
pertanggungjawaban masing-masing departemen/devisi.
Menurut Rudianto (2006:293)
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi itu mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban itu dan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki tanggung jawab bersangkutan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah disiplin ilmu yang berkenaan
dengan penggunaan informasi akuntansi oleh para manajer dan pihak-pihak
internal lainnya untuk keperluan perencanaan dan pengambilan keputusan
Akuntansi pertanggungjawaban memberikan kerangka acuan untuk
mengidentifikasi dan menganalisa alternatif-alternatif keputusan serta
mengevaluasi keberhasilan manajemen dalam mencapai tujuan organisasi.
Sejalan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban biaya, manajemen
merencanakan dan membentuk pusat-pusat biaya pada perusahaannya. Pusat biaya
sendiri terbagi atas pusat biaya teknis dan pusat biaya kebijakan, sebagaimana
yang dikemukakan oleh suadi (2001:50-51)
volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya kebijakan adalah bagian akuntansi, personalia, bagian penelitian dan pengembangan.
Dari gambaran singkat tentang akuntansi pertanggungjawaban di atas
dapat dilihat bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian yang
sangat erat kaitannya dengan perkembangan suatu perusahaan dan dapat
disimpulkan suatu perusahaan tidak akan dapat mengikuti perkembangan
perekonomian tanpa penerapan akuntansi manajeman yang baik di perusahaan
tersebut. Keputusan-keputusan yang dibuat manajer beserta pihak-pihak internal
lainnya mempengaruhi hasil-hasil yang akan didapat pada masa yang akan datang.
Akuntansi pertanggungjawaban juga berperan dalam menyediakan informasi
akuntansi pertanggungjawaban bagi penyusunan perencanaan aktivitas, yang
memberikan informasi sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya kepada
berbagai aktivitas yang direncanakan.
Dalam pengambilan keputusan manajer harus membuat pilihan yang
masuk akal diantara alternatif yang ada. Karena pilihan yang akan diambil oleh
manajer sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan, sebagian besar
kualitas keputusan manajemen mencerminkan kualitas akuntansi dan informasi
lain yang diterima oleh manajemen.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan penghubung yang sistematis
dalam menyajikan informasi yang berguna dan dapat dipercayai untuk membantu
manjer dalam usahanya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya. Tujuan utama Akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk
memenuhi kebutuhan intern manajemen. Akuntansi pertanggungjawaban berusaha
digunakan untuk menginterprestasikan anggaran, menginterprestasikan antara
hasil dengan biaya baik sebagai dasar pengambilan keputusan maupun sebagai
dasar dalam menetapkan tanggung jawab masing-masing jabatan ataupun posisi
dalam perusahaan dan juga prosedur pengawasan intern untuk menyelamatkan
kekayaan perusahaan serta mencegah terjadinya pemborosan dan penyelewengan.
Selain menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban, suatu
perusahaan perlu melakukan pengendalian manajemen terhadap operasinya agar
tujuannya tercapai. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan alat bantu dalam
sistem pengendalian manajemen karena:
a. Dalam perencanaan akuntansi pertanggungjawaban terdapat hubungan antara
tanggung jawab dengan fungsi pelaporan sebagai media informasi yang
dibutuhkan manajemen dalam pengambilan keputusan.
b. Akuntansi pertanggungjawaban sebagai bagian dari akuntansi manajemen
memainkan peran penting dalam mengukur tindakan dan hasil dalam
mendefinisikan penghargaan yang diterima oleh setiap individu.
Adapun yang menjadi objek penelitian penulis adalah PT. Surisenia
Plasmataruna Medan. PT. Surisenia Plasmataruna Medan merupakan perusahaan
yang bergerak dalam bidang jasa kontruksi. Misalnya Konstruksi perumahan,
jalan, jembatan, gedung, dan lain-lain,
Pada PT. Surisenia Plasmataruna Medan yang bertanggung jawab atas
pusat biaya kebijakan adalah bagian administrasi yang juga mencakup bagian
keuangan, sehingga dalam penelitian ini penulis meneliti penerapan akuntansi
Plasmataruna Medan. Adapun sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT.
Surisenia Plasmataruna Medan adalah sebagai berikut:
a. Bagian administrasi menyusun program selama satu tahun yang merupakan
implementasi dari strategi sub bagian tersebut, menyusun anggaran yang
dibutuhkan untuk menjalankan program tersebut, menyusun laporan
pertanggungjawaban setelah merealisasikan program yang telah dianggarkan
tersebut. Setelah merealisasikan program kerja, manager akuntansi menyusun
sebuah laporan pertanggungjawaban kepada manager cabang, namun di dalam
proses pengkomunikasian informasi, manajer akuntansi mengalami kendala,
dimana wewenang manajer akuntansi haya menyampaikan rencana program
kerja dan anggaran kepada manejer cabang kemudian laporan
pertanggungjawaban tersebut dilaporkan kepada manajer puncak di Jakarta.
Di dalam proses penetapan rencana tersebut, program kerja dan anggaran bisa
saja mengalami perbaikan, dimana proses tersebut tanpa melibatkan manajer
administrasi. Hal ini berdampak besar pada kesanggupan seorang manajer
pusat pertanggungjawaban karena manajer tersebut harus mengerjakan
program yang belum tentu dapat dikerjakan dengan anggaran yang ada,
sehingga dalam pelaporan pertanggungjawaban dapat saja terjadi
penyimpangan dalam anggaran.
b. Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara anggaran biaya dan
realisai biaya. Dari perbandingan tersebut dapat diketahui selisih atau varians
biaya dan varians tersebut dianalisis oleh Bagian administrasi. Laporan
ada dokumen-dokumen yang mendukung tersebut, sehingga bisa saja
penjelasan yang diberikan tidak relevan dengan keadaan sebenarnya. Selain
itu juga tidak terdapat tindakan koreksi yang harus diambil atas selisih yang
terjadi, sehingga besar kemungkinan akan terjadi lagi selisih yang akan
datang. Hal ini tentu saja dapat menyebabkan kurang efektifnya penerapan
akuntansi pertanggungjawaban yang terdapat pada PT. Surisenia Plasmataruna
Medan khususnya pusat biaya kebijakan.
c. Berdasarkan laporan pertanggungjawaban tersebut, manajemen akan
mengambil suatu kesimpulan sudah seberapa besar perkembangan perusahaan
tersebut dan tindakan apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki atau
meningkatkan hasil yang lebih baik pada periode berikutnya dan laporan
pertanggungjawaban ini sangat besar peranannya pada Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS), dimana hasil dari laporan tersebut sangat
mempengaruhi tindakan yang akan menguntungkan para pemegang saham,
mereka dapat segera menarik saham yang mereka tanamkan di perusahaan dan
sebaliknya, pada RUPS ini juga biasanya dibicarakan apakah diperlukan
perubahan struktur untuk perbaikan kinerja perusahaan yang lebih baik lagi.
Untuk mengetahui bagaimana penerapan akuntansi pertanggungjawaban,
bagaimana perlakuan kebijakan di dalam pusat biaya kebijakan dan apakah
penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai alat bantu
dalam sistem pengendalian manajemen, maka penulis tertarik untuk
Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan”.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang masalah tersebut diatas, maka dapat
dirumuskan masalah sebagai berikut:
“Apakah PT. Surisenia Plasmataruna Medan telah menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat pertanggungjawaban
manajemen?”
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan memperoleh bukti tentang
penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PT.Surisenia Plasmataruna
Medan.
D. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:
1. Manfaat bagi peneliti, untuk menambah pengetahuan dan pemahaman
mengenai penerapan akuntansi manajemen khususnya akuntansi
pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada perusahaan dalam
kaitannya terhadap pengambilan keputusan untuk perkembangan
perusahaan sendiri.
2. Manfaat bagi perusahaan, untuk memberikan tambahan informasi
bagaimana akuntansi manajemen tersebut merupakan komponen yang
sangat besar pengaruhnya terhadap perkembangan perusahaan terutama
dalam hal pengambilan keputusan yang efekif, tepat waktu, dan efisien.
3. Manfaat bagi pembaca, untuk menambah pengetahuan atau kepustakaan
tentang akuntansi manajemen, khusus yang berkaitan dengan akuntansi
E. Kerangka Kobseptual
Berikut ini penulis akan memberikan kerangka pemikiran untuk
mempermudah alur dari skripsi ini:
Pada umumnya Manajer Umum setiap menjelang akhir tahun akan
memberikan arahan strategi untuk periode mendatang kepada manajer pusat
pertanggungjawaban. Arahan strategi ini diterjemahkan manajer pusat
pertanggungjawaban biaya kebijakan ke dalam program. Setelah menyusun
program, manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan menyusun anggaran
pembiayaan program, setelah program dan anggaran disusun dan disahkan,
barulah manajer pusat pertanggungjawaban menjalankan program dan anggaran
dilaksanakan, maka tugas manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan
selanjutnya adalah menyusun laporan pertanggungjawaban yang berisikan
informasi tentang laporan pelaksanaan program dan laporan realisasi anggaran.
Dapat digambarkan sebagai berikut:
MANAJER PUSAT BIAYA
KEBIJAKAN KEPALA
(KEPALA ADMINISTRASI) CABANG
PROGRAM LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN
BIAYA KEBIJAKAN
ANGGARAN BIAYA LAPORAN
KEBIJAKAN PERTANGGUNGJAWABAN
ANGGARAN DAN REALISASI
Gambar 1.1 Kerangka Konseptual
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban dapat didefinisikan sebagai alat untuk
mengukur kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban, dimana kinerja tersebut
dapat dibandingkan antara anggaran kegiatan/biaya dengan realisasi
kegiatan/biaya.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang digunakan
untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi
yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka. Sistem ini diciptakan untuk memberikan keleluasaan kepada manajer
untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal.
Akuntansi Pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001:818)
merupakan sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat
pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang
diharapkan atau dianggarkan.
Akuntansi Pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:218)
Definisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
mengelompokkan organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga
apabila terjadi penyimpangan biaya, kita dapat mencari orang atau kelompok
orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut.
Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa akuntansi
pertanggungjawaban biaya yaitu setiap biaya dari tiap-tiap unit organisasi harus
dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh
masing-masing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan
anggaran biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam
perusahaan. Akuntansi Pertanggungjawaban bukan hanya menunjukkan besarnya
penyimpangan biaya yang terjadi, tetapi memberikan informasi bagaimana
manajer pusat pertanggungjawaban melakukan tanggung jawabnya. Melalui
informasi ini diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih
efektif dan efisien serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar
tujuan perusahaan tercapai.
Dapat juga diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
adalah proses yang meliputi penunjukkan pusat pertanggungjawaban,
pendelegasian wewenang kepada orang-orang dalam pusat pertanggungjawaban,
penyajian anggaran, pengumpulan data realisasi, dan penyajian laporan
perbandingan antara realisasi dengan anggaran, dan penanganan orang-orang yang
bertanggung jawab atas tindakan tersebut.
Dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa penerapan akuntansi
pertanggungjawaban, sehingga pusat pertanggungjawaban dapat bertanggung
jawab atas realisasi anggaran.
Halim dan Supomo (2005:10-11) mengemukan tiga konsep dasar
mengenai akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:
a. Akuntansi Pertanggungjawaban didasarkan atas penggolongan tanggung
jawab manajemen (departemen) pada setiap tindakan dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran bagi setiap departemen. Individu yang mengepalai pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya dari kegiatannya. Konsep ini menekankan perlunya penggolongan biaya menurut biaya yang dapat atau tidak dapat dikendalikan pada departemen (kecuali biaya tetap) merupakan biaya yang dapat dikendalaikan oleh para manajer departemen tersebut.
b. Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup dan wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya-biaya tertentu dengan pertimbangan dan kerjasama antara penyelia, kepala departemen atau manajer. Biaya tersebut diajukan dalam anggaran departemen.
c. Setiap anggaran harus jelas menunjukkan biaya-biaya yang dapat
dikendalikan oleh orang yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya dapat dilakukan pencatatan atas biaya-biaya yang dapat dikendalikan atau di pertanggungjawabkan dalam kerangka kerja yang tercakup dalam wewenang.
Konsep diatas menekankan perlunya pembentukan pusat-pusat
pertanggungjawaban dan pusat-pusat pertanggungjawaban atas biaya terkendali
yang telah dianggarkan.
2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi Pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang
tersebut bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu
bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat
Maka dapat diambil suatu kesimpulan manfaat dari akuntansi
pertanggungjawaban yang perlu diketahui perusahaan yaitu:
a. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai dasar Penyusunan Anggaran Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat dipakai sebagai dasar
penyusunan amggaran. Informasi tesebut berhubungan dengan peran dan
tanggung jawab yang diberikan kepada manajer pusat pertanggungjawaban
tersebut selama periode tertentu.
Menurut Mulyadi (2001:175)
“Proses penyususnan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan siapa yang bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan
pencapaian tujuan perusahaan dan penetapan sumber daya yang disediakan bagi
pemegang tanggung jawab tersebut.”
Setiap pusat pertanggungjawaban harus menyusun anggaran sesuai dengan
kebutuhan pusat pertanggungjawaban itu sendiri.
b. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Penilai Kerja Manajer Pusat pertanggungjawaban
Penilai kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka miliki dalam organisasi. Jika informasi
akuntansi merupakan salah satu dasar penilaian kinerja, maka informasi itu terkait
dengan akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan individu yang memiliki
peran dalam organisasi yang merupakan informasi akuntansi manajemen. Pada
akhir periode yang telah ditentukan, manajer pusat pertanggungjawaban harus
Pada awal periode, manajer puncak akan menentukan batasan tanggung
jawab kepada manajer pusat pertanggungjawaban, sebagaimna yang dikemukakan
oleh Mulyadi (2001:421) “Jika seorang diminta untuk bertanggung jawab atas
sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas
daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenangnya.”
Manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam
menjalankan tanggung jawab dan mencapai sasaran yang diberikan oleh
manajemen puncak sehinnga kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.
Setelah batasan tanggung jawab ditetapkan, tahap berikutnya adalah
menetapkan kriteria penilai kerja. Kriteria penilaian kerja harus disesuaikan
dengan ruang lingkup tanggung jawab. Kinerja ini berbeda untuk setiap pusat
pertanggungjawaban. Kinerja pusat biaya teknis dinilai berdasarkan produktivitas
dengan biaya lebih rendah dari yang dianggarkan, kinerja manajer pusat biaya
kebijakan dinilai berdasarkan pelaksanaan tugas dan batas biaya yang
dianggarkan, kinerja manajer pusat investasi dinilai dari Return On Investment.
c. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai alat Pemotivasi Manajer
Mulyadi (2001:418) mengatakan “Seorang akan termotivasi untuk bekerja
jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan.” Pemberian penghargaan
atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung pada motivasi manajer untuk
meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berisi
laporan pertanggungjawaban manajer dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk
menilai prestasi manajer yang tentunya secara positif memotivasi manajer untuk
membangkitkan dorongan dalam diri setiap orang untuk mengarahkan semua
usahanya dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Motivasi dapat
dibangkitkan secara langsung yaitu dengan memberikan penghargaan berupa
bonus dan promosi. Penghargaan tidak langsung dilakukan dengan memberikan
tunjangan kesejahteraan karyawan seperti asuransi, honorarium, liburan atau
tunjangan lainnya.
3. Kondisi-kondisi yang menunjang Efektivitas Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan pada pemikiran bahwa
seorang manajer harus dibebani tanggung jawab atas kinerjanya sendiri dan
kinerja bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman
departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja
sesungguhnya/kinerja yang diharapkan, dan selisih yang timbul dalam setiap pusat
pertanggungjawaban.
Supriyono (2001:374) mengemukakan bahwa:
Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika terdapat kondisi-kondisi berikut:
a. Luas wewenang dan tanggung jawab perbuatan keputusan harus
ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.
b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam
penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.
c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha mencapai tujuan
yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.
d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas
kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya. e. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh
manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan dalam laporan kinerjanya.
f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat
g. Laporan kinerjanya menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian.
h. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap
struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.
i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya menukur salah satu
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat menilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.
Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam akuntansi
pertanggungjawaban terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi yaitu:
a. Struktur organisasi baik, artinya memiliki batasan wewenang dan tanggung
jawab yang jelas dan tegas sehingga setiap karyawan dan personal perusahaan
dapat menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.
b. Anggaran harus disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban sehingga
pendapatan dan biaya dapat dipertanggungjawabkan.
c. Khusus untuk akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya, harus dilakukan
pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan biaya yang tidak
dapat dikendalikan oleh manajer pertanggungjawaban yang bersangkutan.
B. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001:818)
“Merupakan sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat
pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang
diharapkan atau dianggarkan.”
Informasi yang erat kaitannya dengan akuntansi pertanggungjawaban
sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Akuntansi
pertanggungjawaban berhubungan dengan pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen dan Mowen (2001:818) “Pusat pertanggungjawaban
merupakan sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab atas hasil
kegiatan unit bisnisnya. Dan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yaitu pusat
biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi.”
Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pusat
pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang bertanggung jawab atas
serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya biaya, perolehan
pendapatan, dan investasinya. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk
mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan mengelompokkan
organisasi ke dalam pusat- pusat pertanggungjawaban, wewenang dan tanggung
jawab setiap personel perusahaan dari jenjang tertinggi sampai jenjang terendah
menjadi lebih jelas.
Ada dua kriteria yang dapat digunakan untuk menilai prestasi sebuah pusat
pertanggungjawaban, yaitu efisiensi dan efektifitas. Efisiensi merupakan
perbandingan antara keluaran dan masukan atau perbandingan antara jumlah hasil
(output) dengan sumber daya (input) yang dipergunakan. Sebagian besar pusat
pertanggungjawaban mengukur efisiensinya dengan membandingkan biaya
sebenarnya dengan biaya yang ditetapkan. Efektifitas adalah hubungan antara
keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuan yang harus dicapai. Apabila
kontribusi keluaran yang dihasilkan semakain mendekati sasaran maka pusat
2. Manfaat Pusat Pertanggungjawaban
Manfaat pusat pertangung jawaban menurut Sukarno (2002:35-36) yaitu:
a. Mutu berbagai decision semakin baik, sebab dipersiapkan/dibuat oleh pemimpin yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa terfokus pada
konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
c. Bagi pemimpin suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian
wewenan ini dapat dimanfaat sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreativitas (pimpinan proaktif) untuk mengantisipasi promosi dirinya ke jenjang yang kebih tinggi dalam level/jajaran manajemen perusahaan.
3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat- pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan berdasarkan hubungan
antara masukan dan keluaran dan wewenang dengan tanggung jawab yang diukur
dengan tujuan pengendalian, yaitu
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang menajernya
bertanggung jawab atas biaya yang terjadi dalam unit tersebut, yang meliputi
seluruh biaya yang dibebankan untuk aktivitas usaha atau dapat juga diartikan
bahwa pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban atau segmen dalam
suatu organisasi yang menajernya memiliki kendali dan tangung jawab atas
biaya-biaya dalam pusat pertanggungjawaban atau segmen yang dipimpinnya. Prestasi
manajer pusat biaya diukur atas dasar biayanya atau masukannya dalam
menghasilkan keluaran, dengan kata lain prestasinya diukur berdasarkan
kemampuannya menekan biaya-biaya yang digunakan oleh pusat
juga dinilai dengan membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan biaya
menurut anggaran atau dengan harga pokok standar.
Menurut Suadi (2001:49) “Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban
yang oleh sistem pengendalian manajemen masukannya diukur satuan moneter,
sedangkan keluarannya tidak diukur dalam satuan moneter.”
Alasan untuk tidak mengukur keluaran pusat biaya adalah:
1. Pimpinan pusat biaya tidak bertanggung jawab atas nilai moneter keluarannya
sesuai dengan azas “tanggung jawab harus sama dengan moneter.” Dengan
kata lain keluaran pusat biaya tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan.
2. Keluaran pusat biaya sulit diukur dalam satuan moneter. Contoh pusat biaya
yang sulit diukur keluarnnya adalah bagian keuangan, akuntansi, personalia,
dan bagian penelitian dan pengembangan.
Anthony dan Govindarajan (2001:117) mengatakan”Pusat biaya adalah
pusat dimana seluruh input diukur dalam bentuk jumlah uang, namun tidak diukur
dalam cara yang sama.”
Biaya yang terjadi dalam pusat biaya tidak selamanya dapat dikendalikan
oleh manajer yang bersangkutan sehingga dalam pengumpulan dan pelaporan
biaya-biaya dari setiap pusat pertanggungjawaban, harus dipisahkan antara biaya
yang dapat dikendalikan dengan biaya tidak dapat di kendalikan. Manajer pusat
biaya bertanggung jawab terhadap biaya-biaya yang dapat dikendalikan saja.
Pusat biaya sendiri terbagi atas pusat biaya teknis dan pusat biaya
1) Pusat Biaya Teknis
Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian biayanya dapat
ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume
kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya teknis adalah bagian produksi
dan bagian pengiriman. Dalam bagian produksi adalah biaya bahan baku, biaya
tenakerja langsung, dan biaya overhead pabrik jenis variabel. Efisiensi pusat biaya
diukur dengan jalan menghitung jumlah masukkan yang diperlukan untuk
menghasilkan satu unit keluaran. Efektivitas pusat biaya tercermin oleh kualitas
keluaran pada tingkat produksi yang direncanakan, dan ketepatan waktu dalam
mencapai tingkat produksi yang direncanakan.
2) Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Jumlah
biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan tidak ditentukan
berdasarkan studi teknik, tetapi didasarkan kebijakan manajemen. Oleh karena itu
pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan
volume kegiatan, maka efisiensinya sulit diukur. Efektivitas bagian penelitian dan
pengembangan dapat diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan
rencana manciptakan produk baru ataupun peningkatan teknologi.
b. Pusat Laba
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana seorang
adalah ukuran moneter dari kekuatan-kekuatan, biaya adalah ukuran moneter dari
masukan-masukan atau sumber daya yang dikonsumsi. Menurut Suadi (2001:77)
“Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluaran dan maukannya
diukur dalam satuan moneter, sehingga laba dapat dihitung.” Setiap pusat laba
merupaka unit operasi yang relatif independen dan manajernya harus mempunyai
pengendalian yang signifikan atau sebagian besar keputusan operasional. Kinerja
pimpinannya dilihat dari laba yang dihasilkan. Dalam konsep sistem pengendalian
manajemen, pimpinan pusat laba memiliki kewenangan dan tanggung jawab atas
pendapatan dan biaya. Pimpinan pusat laba memiliki kewenangan yang terbatas
terhadap pendapat dan biaya disebut pusat laba semu.
Keberadaan suatu pusat laba lebih relevan untuk perencanan laba yang
mengacu kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.
Menurut Sukarno (2002:52-53) keuntungan adanya pusat laba:
1. Kesadaran atas laba memicu para manajer untuk senantiasa peka dalam aktivitas pemasaranyang memperbesar keuntungan.
2. Proses pembuatan keputusan operasional relatif lebih singkat sebab
tidak perlu harus dibuat di kantor pusat, tetapi cukup di pusat laba yang bersangkutan.
3. Manajer pusat laba semakin leluasa mengembangkan inisiatif dan
kapabilitasnya dalam mengendalikan strategic business unit yang dipimpinnya.
Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektifitas perusahaan
maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah.
Menurut Suadi (2001:78):
adalah peningkatan kualitas sumber daya manusia (semangat kerja, keterampilan, dan moral), arah pangsa pasar (naik atau turun), dan sebagainya. Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentukan standar laba bagi sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba sering digunakan sebagai standar, tetapi penentuan anggaran tersebut tergantung pada manajemen sehinnga diragukan perannya sebagai standar.
Cara-cara mengukur kinerja pusat laba menurut Sukarno (2002:54), yaitu:
1. Contribution margin yaitu pendapatan setelah dikurangi harga pokok
penjualan dan semua biaya variabel.
2. Direct profit yaitu contribution margin setelah dikurangi biaya tetap
terjadi di pusat laba yang bersangkutan.
3. Controllable profit yaitu direct profit dikurangi biaya yang dibebankan
oleh kantor pusat namun masih bagi pusat laba yang bersangkutan.
4. Income before income tax yaitu controllable profit setelah dikurangi beban
dari kantor pusat lainnya.
5. Net income yaitu income before tax setelah dikurangi pajak yang
terhutang.
c. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana
manajemen mempunyai kendali dan tanggung jawab atas penjualan atau
perolehan pendapatan. Menurut Supriyono (2001:46) “Pusat pendapatan adalah
suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut.”
Dalam pusat pendapatan yang menjadi kekuatan adalah pendapatan yang
diukur dalam ukuran moneter tetap tidak terdapat hubungan erat dan nyata dengna
biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan barang atau jasa yang akan dijual
atau dipasarkan. Pada dasarnya setiap pusat pendapatan sekaligus merupakan
pusat pengeluaran, namun yang menjadi ukuran utamanya adalah pendapatan,
biaya-biaya yang terjadi dalam pusat pendapatan hanyalah biaya yang terjadi
Biaya yang terjadi pada pusat pendapatan seringnya adalah biaya kebijakan,
contohnya adalah departemen pemasaran.
Dalam menganalisis kinerja manajer pusat pendapatan seyogyanya tidak
semata-mata dengan mencermati hasil penjualan, namun juga dengan menelaah
keseluruhan pasar yang tersedia dan besarnya pangsa pasar yang dikuasai oleh
manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini analisis industri menjadi relevan.
Prestasi manajer pusat pendapatan diukur atas dasar satuan moneter
pendapatannya yaitu dengan membandingkan penjualan yang dicapai dengan
penjualan yang dianggarkan dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan
biaya pemasaran yang dianggarkan. Namun demikian nilai dan volume penjualan
tidak dapat menjadi satu-satunya alat ukur prestasi karena akan mendorong
manajer untuk meningkatkan penjualan, membuat iklan dengan biaya yang mahal,
atau mempromosikan produk-produk yang kecil labanya. Tindakan-tindakan
semacam ini akan menaikkan penjualan tetapi disisi lain kenaikkan tersebut tidak
akan selalu diikuti kenaikkan laba secara proporsional.
d. Pusat Investasi
Hansen dan Mowen (2001:818) mengatakan “Pusat investasi adalah pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan investasi yang
digunakan, pendapatan yang dihasilkan, serta biaya-biaya yang terjadi.”
Sedangkan Menurut Sukarno (2002:73) “Jika investasi diidentikkan dengan aset,
maka pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya
Sukarno (2002:73-74) mengatakan:
Pengertian prestasi memanfaatkan adalah prestasi untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Pusat investasi menyerupai pusat laba. Yang membedakan adalah orientasi operasionalnya. Pusat laba lebih mengacu ke bisnis utama (core business) perusahaan dan waktunya periodik, sedangkan pusat investasi lebih mengacu pada pendayagunaan semua asset produktif (Earnig Asset) dan jangka waktunya tidak selalu periodik. Dengan kata lain pusat laba menggunakan Transaction Approach dan pusat investasi menggunakan Capital Maintenance Approach. Dalam manajemen keuangan, aset produktif terdiri dari modal kerja, penyertaan dan aktiva tetap.
4. Hubungan Pusat Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi
Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan wewenang dalam
perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian
wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada lower manager agar
pembagian kerja bermanfaat.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem
akuntansi pertanggungjawaban, kerangka pusat pertanggungjawaban harus
dirancang secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui
kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Pusat
pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan
organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional. Dengan kata lain
struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi
pertanggungjawaban dimana struktur organisasi merupakan gambaran dari pusat-
pusat pertanggungjawaban sehingga struktur organisasi dan sistem akuntansi
pertanggungjawaban merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dan saling
mempengaruhi. Menutut Supriyono (2001:78), ada dua tipe struktur organisasi
a. Organisasi Fungsional
Tipe organisasi ini lebih menekankan pembagian fungsi. Secara skematik
organisasi fungsional dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.1 Organisasi Fungsional Sumber: R.A Supriyono, 2001, hal 16
Pada organisasi fungsional, pusat pertanggungjawaban yang paling
dominan adalah pusat biaya dan pusat investasi. Menurut Sukarno (2002:38):
Keuntungan struktur organisasi fungsional:
1. Masing-maing fungsi dikendalikan oleh ahli dibidangnya sehingga ada
keselarasan antara tugas dan keahlian. 2. Cocok untuk lingkungan yang stabil.
3. Membantu pengembangan keahlian dan spesialisasi serta karier yang jelas. 4. Koordinasi internal yang sederhana.
Kelemahan struktur organisasi fungsional:
1. Tidak ada hubungan “garis langsung” dengan atasan sehingga
penyelesaian masalah kurang efisien.
2. Dapat menyebabkan ketidak lancaran pada alur kerja yang berurutan. 3. Mudah menciptakan konflik.
b. Organisasi Divisional
Tipe organisasi ini menekankan pembagian divisi. Pada organisasi
divisional, pusat pertanggungjawaban yang paling dominan adalah pusat
pendapatan dan pusat laba. Secara skematik organisasi divisional dapat
digambarkan sebagai berikut :
Direktur
Gambar 2.2 Organisasi Divisional Sumber: R.A Supriyono, 2001, hal 17
C. Pusat Biaya Kebijakan
1. Pengertian Pusat Biaya Kebijakan
Sejalan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban, manajemen
merencanakan dan membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat biaya
terbagi atas pusat-pusat biaya teknis dan pusat-pusat biaya kebijakan.
Menurut Suadi (2001:50-51)
Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya teknis adalah bagian produksi dan bagian pengiriman. Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya kebijakan adalah bagian akuntansi, personalia, bagian penelitian dan pengembangan.
2. Jenis-jenis Pusat Biaya Kebijakan
a. Pusat Administrasi dan Umum
Pusat administrasi dan umum meliputi pusat-pusat pertanggungjawaban
yang berfungsi sebagai penentu startegi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan
dan pengendalian kegiatan organisasi atau unit organisasi. Yang termasuk dalam
pusat biaya ini adalah manajemen puncak, manajer divisi, dan unit-unit staf
seperti departemen akuntansi, keuangan, personalia, humas, hukum, keamanan,
pemeriksa internal, dan sekretariat.
Pengendalian pusat administrasi dan umum sulit dilakukan karena:
1. Kesulitan mengukur keluarnya pusat biaya ini secara kuantitatif
2. Ketidak sesuaian antara tujuan pusat administrasi dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Oleh karena itu dalam pengendalian pusat administrasi
dan umum perlu diperhatikan karakteristiknya.
Kesulitan dalam mengukur keluaran dan ketidak sesuaian tujuan pusat
administrasi dan umum dengan tujuan perusahaan yang mengakibatkan dalam
pengendalian pusat biaya ini perlu diperhatikan karekteristiknya yaitu dalam hal
penyusunan anggaran, pengukuran prestasi, dan pertimbangan manajemen
b. Pusat Penelitian dan Pengembangan 1. Penelitian Dasar/Murni
Penelitian dasar adalah penyelidikan suatu gejala-gejala tanpa menentukan
kegunaan yang diperoleh dari penyelidikan tersebut. Penelitian dasar biasanya
2. Penelitian Terapan/Praktis
Penelitian terapan merupakan penyelidikan yang dirancang untuk
mengidentifikasikan penerapan potensi ilmu pengetahuan agar dapat
digunakan untuk keperluan tertentu.
3. Pengembangan
Pengembangan bertujuan untuk menerapkan dan meningkatkan suatu potensi
menjadi suatu model untuk menemukan suatu proses baru dan perbaikan
proses produk yang sudah ada.
4. Pilot Plan Testing
Pilot plan testing merupakan pengujian dan efektivitasnya suatu model
5. Manufacturing, Tolling, dan Debugging
Manufacturing, Tolling, dan debugging terhadap kegunaan merancang,
membuat, dan merakit peralatan untuk melaksanakan proses baru atau untuk
menghasilkan produk baru.
6. Test Pemasaran
Test pemasaran merupakan pengujian pemasaran produk yang dihasilkan
dengan proses baru atau produk baru kepada para konsumen/pemakai.
Pengendalian pusat biaya ini sulit dilakukan, dalam pengendalian pusat
biaya ini perlu diperhatikan:
1. Karakteristik pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan
2. Pendekatan pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan
4. Pertimbangan manajemen dalam pengendalian biaya pusat penelitian dan
pengembangan
5. Peranan komite dalam pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan
3. Pengukuran Prestasi Pusat Biaya Kebijakan
Pengukuran pusat biaya kebijakan berkaitan dengan efektivitas dan
efisiensi, Anthony dan Govindarajan (2002:114) mengatakan “Efisiensi dan
efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat pertanggungjawaban harus
efektif dan efisien dimana perusahaan harus mencapai tujuannya dengan cara
yang optimum.” Menurut Supriyono (2001:24-25), “Efisiensi adalah rasio
keluaran terhadap masukan. Efektivitas adalah hubungan antara keluaran pusat
pertanggungjawaban dengan tujuannya.” Semakin besar kontribusi keluaran pusat
pertanggungjawaban terhadap pencapaian tujuan perusahaan, semakin efektif
kegiatan pusat pertanggungjawaban tersebut.
Biaya kebijakan sulit diukur efisiensinya. Tidak ada kepastian dimana
semakin besar biaya yang digunakan maka keluaran yang dihasilkan akan
semakin besar. Sebagai contoh bagian penelitian dan pengembangan meminta
agar diperkenankan melakukan pengeluaran yang lebih besar untuk mengkaji
mengapa dalam tiga bulan terakhir omset penjualan menurun. Beban penelitian
pemasaran tersebut tidak menjamin omset penjualan akan semakin meningkat.
Akan tetapi biaya kebijakan dapat diukur efektivitasnya, walaupun sulit
dilakukan. Efektivitas kadang-kadang dinyatakan dalam standar kualitatif.
Misalnya bagian penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru ataupun
4. Pengertian dan Ciri-ciri Biaya Terkendali dan Biaya tidak Terkendali Klasifikasi biaya untuk keperluan pengendalian dibagi atas dua bagian
yaitu biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Semua biaya dapat dikendalikan
oleh pimpinan puncak, tetapi tidak semua biaya dapat dikendalikan oleh
manajemen yang ada di bawahnya. Oleh karena itu diperlukan laporan
pertanggungjawaban yang memisahkan antara biaya yang terkendali dengan biaya
yang tidak terkendali untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban. Cara ini
akan memudahkan pimpinan untuk menilai prestasi seorang manajer dengan
menganalisa penyimpangan biaya yang berada di bawah pengendaliannya.
Biaya terkendali adalah biaya yang dapat diatur secara langsung pada
tingkat pimpinan atau dapat dipengaruhi oleh pimpinan pada jangka waktu
tertentu. Suatu biaya dianggap sebagai biaya terkendali jika tingkat manajemen
tersebut memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya.
Menurut Mulyadi (2001:168):
Pedoman untuk menciptakan apakah suatu biaya dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
a. Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan
maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Manajer pemasaran yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah biayanya, bertanggung jawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.
b. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah
c. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya, ia dapat juga dibebani biaya tersebut-jika manajemen puncak menghendakinya agar ia menarug perhatian sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.
Artinya apabila seorang manajer berpengaruh dalam perolehan barang atau
jasa atau berpengaruh dalam penentuan jumlah biaya tersebut, biaya tersebut
dapat dikendalikan. Selain itu manajer juga bisa bertanggung jawab atas biaya
apabila manajemen puncak menghendaki membantu manajer lain untuk
mempengaruhi suatu pusat biaya.
Mulyadi (2001:169) mengatakan:
“Biaya tidak terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang berada di
luar kendali manajer dan tidak dapat diotorisasi oleh manajer tersebut.”
Biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara:
a. Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung
Yaitu biaya tersebut dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban tertentu
sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer
pusat pertanggungjawaban tersebut.
b. Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.
Yaitu dengan mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari
manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan.
Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya terkendali oleh
pertanggungjawaban yang membawahinya. Contoh biaya terkendali dan biaya
tidak terkendali adalah sebagai berikut:
a. Biaya iklan surat kabar menjadi terkendalikan oleh manajer pemasaran jika ia
memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya dan jenis iklan surat kabar. Di
lain pihak biaya penyusutan mesin dan perlengkapan pabrik tidak akan
terkendalikan oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk
mengotorisasi pemakaian mesin pabrik.
b. Biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya terkendali oleh pejabat yang
diberi wewenang untuk melindungi kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak
terkendali oleh mandor pabrik.
D. Akuntansi Pertanggungjawan Pusat Biaya Kebijakan
Adapun tahap-tahap dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah
penyusunan program, penyusunan anggaran, dan penyusunan laporan
pertanggungjawaban. Penyusunan program merupakan bagian dari tahapan
perencanaan yang memuat rancangan aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut
selama periode mendatang. Penyusunan anggaran merupakan perencanaan
pembiayaan program-program yang telah disusun. Laporan pertanggungjawaban
merupakan mekanisme pengawasan atas pelaksanaan program dan realisasi
anggaran yang telah disepakati sebelumnya.
1. Sistem Penyusunan Program Pusat Biaya Kebijakan
Sistem penyusunan program secara formal diperlukan setiap organisasi,
baik dalam kegiatan peninjauan kembali program-program yang sedang
Proses penyusunan program umumnya dimulai beberapa bulan menjelang
dimulainya proses penyusunan anggaran. Halim dan Supomo (2005:165)
mengatakan penyusunan program yang formal umumnya melalui tahap-tahap
sebagai berikut:
a. Penentuan tujuan dan strategi dasar oleh manajemen puncak, yang
hasilnya disebarkan kepada para manajer operasi.
b. Berpedoman pada tujuan dan strategi yang ditetapkan, para manajer
operasi membuat usulan-usualan program untuk didiskusikan dengna manajemen puncak.
c. Usulan program tersebut didiskusikan oleh manajemen puncak dan
para manajer operasi, jika perlu diadakan revisi, penambahan penggunaannya sehingga ditetapkan sebagai suatu program perusahaan secara keseluruhan.
Setiap perusahaan harus melakukan perencanaan sebagai langkah awal
dalam menjalankan aktivitasnya. Hasil dari perencanaan adalah tujuan yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Alat untuk mencapai tujuan tersebut adalah strategi.
Implemen strategi adalah program yang berupa kegiatan perusahaan dalam jangka
waktu panjang.
Program adalah kegiatan pokok yang akan dilaksanakan oleh suatu
organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi yang telah ditetapkan
dalam perumusan strategi. Perumusan strategi adalah proses pembuatan keputusan
mengenai tujuan-tujuan dan strategi-strategi baru. Program terbagi atas dua bagian
yaitu program berjalan (program yang masih dilaksanakan untuk menjabarkan
strategi yang ditetapkan pada masa lalu) dan program baru.
Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa
mempertimbangkan usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan
dengan investasi modal baru yang umunya memerlukan dana dalam jumlah relatif
besar dan terkait dalam jangka waktu lama. Program yang telah ditetapkan
tersebut selanjutnya menjadi pedoman bagi proses anggaran perusahaan.
a. Analisis Program Berjalan
Perubahan lingkungan luar mungkin mengakibatkan program yang sedang
berjalan tidak dapat dipertahankan. Oleh karena itu program tersebut masih dapat
dipertahankan atau direvisi. Contoh-contoh perubahan lingkungan luar adalah
perubahan kebutuhan dan selera masyarakat, perubahan kondisi persaingan,
perubahan metode produksi, perubahan kondisi ekonomi, perubahan politik dan
kebijaksanaan pemerintah, dan sebagainya.
Penelahaan program yang sedang berjalan adalah peninjauan secara
berkesinambungan dan sistematis terhadap program yang ada untuk menjamin
bahwa kondisi-kondisi lingkungan luar yang baru telah diperkirakan dan tindakan
yang tepat terhadap kondisi tersebut telah diputuskan. Salah satu cara untuk
menelaah program yang sedang berjalan adalah telaah dasar
nol(zero-base-review).
Menurut Supriyono (2001:10) “zero-base-review adalah cara-cara sistematis untuk menelaah program yang sedang berjalan dengan cara menentukan sumber (biaya) untuk menyelesaikan program tersebut berdasarkan tahun penelahaan sebagai kondisi titik awal untuk menyelesaikan program dan tidak dari tingkatan biaya program yang sudah dikeluarkan.
Dan manfaat-manfaat zero-base-review adalah :
1. Untuk menanggulangi kecenderungan ke arah cepat puas diri terhadap
pelaksanaan program utama yang ada sehingga mengubah program yang seharusnya sudah memerlukan perubahan.
2. Untuk menelaah secara individual pusat biaya yang mempunyai biaya
Supriyono (2001:10) menyatakan bahwa untuk pusat biaya kebijakan,
tinjauan program dengan zero-base-review dirumuskan dengan
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
1. Haruskah program atau kegiatan dilaksanakan?
2. Apakah program yang dilaksanakan terlalu banyak atau terlalu sedikit?
3. Haruskah program tersebut dilaksanakan sendiri atau harus
dikontrakkan kepada pihak luar?
4. Apakah ada cara-cara yang lebih efisien untuk mencapai hasil yang
diharapakan?
5. Berapa biaya yang diperlukan untuk melaksanakan program tersebut?
b. Penyusunan Program Baru
Manajemen harus selalu siap untuk mengusulkan program-program baru.
Usulan ini dalam rangka menghadapi ancaman terhadap program yang sedang
berjalan dan untuk memanfaatkan keunggulan dan kesempatan baru yang
diperoleh dari lingkungan luarnya.
Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa
mempertimbangkan usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan
usulan program baru harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan
dengan investasi modal baru yang umumnya memerlukan dana dalam jumlah
relatif besar dan terkait dalam jangka waktu lama. Program yang telah ditetapkan
tersebut selanjutnya menjadi pedoman bagi proses anggaran perusahaan.
Usulan program baru dapat bersifat reaktif dan proaktif. Usulan program
reaktif adalah usulan program sebagai reaksi atas tantangan yang dihadapi
perusahaan. Usulan program proaktif adalah usulan program yang timbul karena
Sistem yang biasanya digunakan untuk menganalisis program baru adalah
sistem penyusunan anggaran. Sistem penyusunan anggaran modal adalah proses
pembuatan keputusan mengenai pembelanjaan proyek-proyek investasi. Hal ini
disebabkan usulan program baru memerlukan komitmen dana modal dalam
jumlah besar dan tertanam dalam jangka panjang.
Menurut Supriyono (2001:3-4) “proses penyusunan program pada
hakikatnya adalah proses pembuatan keputusan mengenai program-program yang
akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan taksiran jumlah sumber-sumber yang
akan dialokasikan untuk setiap program.”
Prosedur penyusunan anggaran modal terdiri dari:
1. Pada tahap awal penyusunan program menyusun deskripsi usulan
program dan alasan-alasannya.
2. Staf manajemen puncak menganalisis usulan tersebut dan
menyampaikan rekomendasi bagi pengambilan keputusan.
3. Bagian anggaran menyusun anggaran pengeluaran modal (biasanya
sekali setahun) dan terpisah dari anggaran operasi.
4. Manajemen puncak mempertimbangkan, merevisi (jika perlu) dan
mensyahkan anggarang pengeluaran modal. Pengesahan anggaran penanaman modal menetapkan pengesahan program secara prinsip.
Menurut Mulyadi (2001:545) “Penyusunan program harus menjabarkan
inisiatif strategi dengan meliputi tiga perspektif yaitu customer, proses
bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan.”
Perspektif customer artinya dalam program yang disusun harus memiliki
unsur peningkatan kualitas layanan kepada pelanggan. Perspektif bisnis/intern
merupakan bagian program reorganisasi dari organisai yang bermasalah. Hal ini
diperlukan agar kinerja organisasi tidak terganggu. Perspektif pembelajaran dan
Usulan program yang telah disusun oleh manajemen lalu disampaikan
kepada komite penyediaan modal untuk direview dan disahkan. Review awal
dilakukan oleh staf dan hanya mencakup apakah program telah disusun
berdasarkan panduan program dan apakah terdapat konsistensi dalam program
yang diusulkan. Kemudian usulan program tersebut didiskusikan dengan
manajemen puncak yang mencakup apakah program yang diusulkan telah
mencukupi dalam menjabarkan strategi perusahaan. Pada diskusi ini dapat terjadi
revisi terhadap usulan program. Setelah usulan program disetujui oleh manajemen
puncak maka program ini disahkan menjadi program.
2. Sistem Penyusunan Anggaran Pusat Biaya Kebijakan a. Pengertian Anggaran
Menurut Halim dan Supomo (2005:166) “Anggaran adalah suatu rencana
yang dinyatakan secara kuantitatif, umumnya dalam bentuk satuan uang untuk
jangka waktu tertentu.” Periode anggaran umumnya satu tahun, atau dikenal
dengan nama Anggaran Tahunan. Anggaran memuat tentang kegiatan-kegiatan
yang akan dilaksanakan oleh suatu perusahaan, yang penyusunannya biasanya
berdasarkan setiap pusat pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan yang
bersangkutan.
Penyusunan anggaran dilakukan, baik oleh organisasi yang berorientasi
mencari keuntungan maupun oleh organisasi yang orientasinya tidak semata-mata
mencari keuntungan. Bagi organisasi yang berorientasi laba anggaran tahunan
umumnya dimasukkan sebagai perencanaan laba.
b. Manfaat Anggaran
Manfaat anggaran menurut Halim dan Supomo (2005:166-167) antara lain:
1) Sebagai alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasi perencanaan
jangka pendek (short-range-plans)
2) Sebagai alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban.
3) Sebagai lat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
4) Sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sedang
dilaksanakan.
5) Sebagai pedoman untuk mengevaluasi prestasi para manajer dan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. 6) Sebagai piranti pendidikan bagi para manajer.
c. Fungsi-fungsi Anggaran 1) Perencanaan
Anggaran merupakan salah satu kegiatanyang berkaitan dengan
perencanaan. Para manajer dalam menyusun anggarang harus mempertimbangkan
kemungkinan perubahan kondisi pada masa yang akan datang dan menentukan
langkah yang diperlukan untuk menghadapi perubahan kondisi tersebut. Rencana
kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan mempengaruhi dan atau
dipengaruhi oleh rencana kegiatan yang disusun oleh pusat pertanggungjawaban
yang lain. Dalam hal ini anggaran berfungsi untuk menyelaraskan masing-masing
rencana kegiatan yang disusun oleh setiap pusat pertanggungjawaban yang ada di
dalam perusahaan.
2) Komunikasi
Rencana kegiatan yagn telah disusun oleh manajemen tidak akandapat
dilaksanakan dengan baik, jika manajemen yang bersangkutan tidak cukup
