UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
MEDAN
S K R I P S I
PERANAN SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENGUKURAN KINERJA DAN PENGENDALIAN BIAYA
PUSAT BIAYA PADA PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
OLEH
NAMA : PUTRI NUSANTARA NASUTION
NIM : 060503169
DEPARTEMEN : AKUNTANSI
Guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyataan bahwa skripsi yang berjudul “Peranan Sistem
Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Pengukuran Kinerja dan Pengendalian
Biaya Pusat Biaya pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan” adalah
benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat,
dipublikasikan, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi
untuk Program Reguler S-1 Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas
Sumatera Utara. Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah
dinyatakan dengan jelas dan benar adanya. Apabila di kemudian hari pernyataan
ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas
Sumatera Utara.
Medan, 09 Juni 2010
Yang Membuat Pernyataan,
Putri Nusantara Nasution
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Subhanahu wa Ta’ala yang
telah memberikan nikmat dan kemudahannya sehingga penulis mampu
menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Peranan Sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban dalam Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Biaya Pusat
Biaya pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan”.
Sepanjang proses penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak
bantuan, dukungan, serta do’a dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam
kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, MSi, Ak selaku Ketua Departemen
Akuntansi dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MM, Ak selaku Sekretaris
Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Prof. DR. H. Azhar Maksum, M.Ec, Acc selaku Dosen
Pembimbing. Terima kasih atas semua waktu dan bimbingan yang telah
diberikan kepada penulis selama proses penyusunan dan penyelesaian
skripsi ini.
4. Bapak Drs. M. Zainul Bahri Torong, Msi. selaku Dosen Pembanding I dan
Ibu Dra. Sri Mulyani, MBA, Ak. selaku Dosen Pembanding II atas
5. Bapak dan Ibu dosen yang telah mendidik dan mengajar penulis selama
masa perkuliahan serta para staff pegawai Fakultas Ekonomi Universitas
Sumatera Utara.
6. Kedua orang tua penulis, Ayahanda Drs. H. Syafruddin Nst dan Ibunda
Hj.Nenny Chairani dan kedua kakak saya bunda, umi, dan kedua adik
saya. Terima kasih atas semua kasih sayang, do’a, dukungan, didikan, dan
semangat yang sangat berarti. Semoga penulis dapat menjadi anak yang
dapat dibanggakan keluarga.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna karena
keterbatasan penulis dalam pengetahuan dan pengulasan skripsi. Oleh karena itu
saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan dari para pembaca
untuk penulisan selanjutnya. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini
bermanfaat bagi para pembaca.
Medan, 09 Juni 2010
Penulis,
Putri Nusantara Nasution
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengukuran kinerja dan pengendalian biaya dan pusat biaya PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang berkedudukan di Jl. Sei Batanghari No.2 Medan.
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian eksploratif, disebut juga penelitian penjelajahan dan merupakan penelitian ilmiah yang bertujuan untuk memahami karakteristik fenomena atau masalah yang akan diteliti. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah melalui observasi, wawancara dan keperpustakaan.
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara memberikan sejumlah kuesioner kepada staf akuntansi pada kantor pusat PTPN (III) Medan. Kuesioner yang diberikan berisi pertanyaan mengenai akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari stuktur organissi, anggaran dan sistem akuntansi biaya dan pelaporan biaya. Data primer yang diperoleh dari penelitian ini berupa sejarah perusahaan, struktur organisasi dan laporan realiasi anggaran tahun 2008 secara triwulan dan tahunan.
Hasil penelitian menyatakan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PTPN III (Persero) Medan secara keseluruhan dinyatakan baik. Tetapi untuk struktur organisasi perusahaan tidak mengelompokkan para karyawan ke dalam unit organsisasi yang berdasarkan keahlian dari pada karyawannya.Kinerja realisasi pada beban produksi dan beban pokok penjualan pada PTPN III (Persero) Medan mengalami kenaikan dari pada anggaran yang tersedia. Hal ini menunjukkan bahwa pengendalian biaya pada pusat pengendalian biaya tidak berjalan secara efektif dan efisien. Kinerja realisasi penggunaan Beban Penjulan Karet, beban penjualan sawit dan pencapaian laba bersih pada PTPN III (Persero) Medan sangat baik karena penggunaan dan pencapaiannya telah efektif dan efisien
DAFTAR ISI
PERNYATAAN ... i
KATA PENGANTAR ... ii
ABSTRAK ... iv
ABSTRAC ... v
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian ... 1
B. Batasan Penelitian ... 4
C. Perumusan Masalah ... 4
D. Tujuan Penelitian ... 4
E. Manfaat Penelitian ... 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban ... 6
1. Defenisi Akuntansipertanggungjawaban ... 6
B. Pengendalian Biaya ... 11
1. Pengertian Pengendalian Biaya ... 11
2. Tujuan dan Metode Pengendalian Biaya ... 14
C. Pusat Pertanggungjawaban ... 15
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban ... 15
2. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban ... 16
a. Pusat Biaya (Cost Center) ... 16
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center) ... 17
c. Pusat Laba (Profit Center) ... 17
d. Pusat Investasi (Investment Center) ... 18
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggung jawaban ... 18
4. Biaya yang Terkendali dan Yang Tidak Terkendali ... 21
D. Anggaran Biaya ... 22
1. Definisi, Manfaat dan Jenis anggaran ... 22
2. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya ... 24
E. Penilaian Kinerja Pusat Biaya ... 25
F. Sistem Pelaporan Biaya Pusat Pertanggungjawaban Biaya ... 28
G. Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 29
BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ... 34
C. Teknik Pengumpulan Data ... 35
D. Metode Analisis Data ... 35
E. Respoden ... 35
F. Lokasi dan Jadwal Penelitian ... 36
BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian ... 37
B. Hasil Analisis Penelitan ... 59
1. Analisis Akuntansi Pertanggungjawaban Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 59
2. Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Biaya Pusat Biaya Pada Pengendalian Biaya Pusat Biaya Pada PTPN III (Persero) Medan ... 60
3. Gambaran penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Biaya Pusat Biaya ... 72
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 80
C. Saran ... 81
DAFTAR PUSTAKA ... 82
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 31
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis kelamin ... 59
Tabel 4.2 Anggaran dan Realisasi Biaya beban produksi dan Beban Pokok
Penjulan Kelapa Sawit PTPN III (Persero) ... 62
Tabel 4.3 Uji Varians Antara Realisasi dan Anggaran Beban Produksi
dan Beban Pokok Penjualan Kelapa Sawit PTPN III (Persero)
Medan ... 65
Tabel 4.4 Uji varians Antara Realisasi dan Anggaran Pada Beban Penjulan
Karet PTPN III (Persero) Medan ... 67
Tabel 4.5 Uji Varians Antara Realisasi dan Anggaran Pada Beban Penjulan
Kelapa Sawit PTPN III (Persero) Medan………...68
Tabel 4.6 Uji varians Antara Realisasi dan Anggaran Pada Laporan
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
Lampiran i Daftar Kebun PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)
Medan ... 84
Lampiran ii Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 86
Lampiran iii Beban Produksi dan Beban Pokok Penjulan Kelapa Sawit ... 87
Lampiran iii.i Beban Produksi dan Beban Pokok Penjualan Karet ... 88
Lampiran iii.ii Beban Penjualan ... 90
Lampiran iv Beban Administrasi ... 91
Lampiran v Laporan Laba Rugi ... 93
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengukuran kinerja dan pengendalian biaya dan pusat biaya PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang berkedudukan di Jl. Sei Batanghari No.2 Medan.
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian eksploratif, disebut juga penelitian penjelajahan dan merupakan penelitian ilmiah yang bertujuan untuk memahami karakteristik fenomena atau masalah yang akan diteliti. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah melalui observasi, wawancara dan keperpustakaan.
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara memberikan sejumlah kuesioner kepada staf akuntansi pada kantor pusat PTPN (III) Medan. Kuesioner yang diberikan berisi pertanyaan mengenai akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari stuktur organissi, anggaran dan sistem akuntansi biaya dan pelaporan biaya. Data primer yang diperoleh dari penelitian ini berupa sejarah perusahaan, struktur organisasi dan laporan realiasi anggaran tahun 2008 secara triwulan dan tahunan.
Hasil penelitian menyatakan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PTPN III (Persero) Medan secara keseluruhan dinyatakan baik. Tetapi untuk struktur organisasi perusahaan tidak mengelompokkan para karyawan ke dalam unit organsisasi yang berdasarkan keahlian dari pada karyawannya.Kinerja realisasi pada beban produksi dan beban pokok penjualan pada PTPN III (Persero) Medan mengalami kenaikan dari pada anggaran yang tersedia. Hal ini menunjukkan bahwa pengendalian biaya pada pusat pengendalian biaya tidak berjalan secara efektif dan efisien. Kinerja realisasi penggunaan Beban Penjulan Karet, beban penjualan sawit dan pencapaian laba bersih pada PTPN III (Persero) Medan sangat baik karena penggunaan dan pencapaiannya telah efektif dan efisien
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Organisasi perusahaan pada dasarnya merupakan sebuah sistem yang
melakukan pemrosesan terhadap masukan (input) dalam rangka untuk
menghasilkan keluaran (output). Masukan yang diproses tersebut berupa sumber
ekonomi untuk menghasilkan keluaran sumber ekonomi lain yang nilainya harus
lebih tinggi dari nilai masukan. Dengan demikian perusahaan mendapat nilai
masukan atau yang biasa disebut sebagai laba.
Dengan kerangka pemikiran ini, maka dapat dipahami bahwa setiap
perusahaan secara umum bertujuan untuk mencapai laba yang optimal guna
kelangsungan hidup perusahaan. Untuk mencapai hal ini maka perusahaan harus
dioperasikan dan dikoordinasikan oleh orang-orang yang memiliki keahlian
tertentu. Sejalan dengan pandangan ini maka dibutuhkan perangkat manajemen
yang benar-benar mampu untuk menjalankan fungsi manajerial yang tepat sesuai
dengan kondisi intern dan ekstern perusahaan agar pelaksaan kegiatan dapat
berjalan sesuai dengan rencana.
Dewasa ini pertumbuhan dan persaingan badan usaha semakin meningkat,
sehingga perusahaan harus mencari metode pengendalian agar usaha yang
dijalankan dapat berkembang. Kondisi ini menyebabkan meningkatnya kebutuhan
akan informasi dalam usaha pengambilan keputusan. Sesuai dengan itu peranan
tersebut. Akuntansi biaya sebagai salah satu konsep yang ada mencoba
memberikan solusi terhadap kebutuhan informasi tersebut, khususnya informasi
yang berhubungan dengan pengendalian biaya.
Pengendalian biaya yang biasa dilakukan oleh perusahaan dirasakan belum
mampu memberikan kepuasan bagi perusahaan karena kurangnya peran manajer
dalam pengendalian tersebut. Untuk memenuhi tantangan dalam perkembangan
dunia bisnis tersebut, diperlukan peran serta manajer dalam mengaktualisasikan
peranan akuntansi sebagai alat pengendalian biaya yang dewasa ini di kenal
sebagai akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban dengan menyediakan
informasi yang dibutuhkan setiap manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban tersebut. Dari pusat pertanggungjawaban dapat diperoleh
informasi yang jelas mengenai masukan dan keluaran dan dapat digunakan
sebagai laporan pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban kepada
tingkatan manajemen di atasnya. Akuntansi pertanggungjawaban sangat berperan
penting dalam pencapaian prestasi perusahaan. Manajer yang
menanggungjawabinya harus dapat mengontrol biaya agar dapat meningkatkan
laba divisinya, sehingga dalam mencapai sistem pengendalian manajemen yang
berhasil, manajer akuntansi pertanggungjawaban harus benar-benar menjalankan
fungsinya.
PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan merupakan salah satu dari 14
usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan. Perusahaan ini
telah menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan melakukan
pengendalian terhadap biaya maupun pendapatannya. Oleh karena itu diperlukan
struktur organisasi yang menggambarkan pembagian kerja sekaligus
menggambarkan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dimiliki perusahaan
tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban memiliki peranan yang besar dalam
memberikan informasi dari pusat-pusat pertanggungjawaban sebagai usaha
manajemen dalam pengendaliannya, terlebih dengan semakin kompleksnya
masalah-masalah yang dihadapi perusahaan dalam aktivitas sehari-hari.
Sehubungan dengan itu peneliti merasa tertarik untuk mempelajari peranan
akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan tersebut. Peneliti akan melakukan
penelitian sampai sejauh mana akuntansi pertanggungjawaban tersebut berperan
sebagai alat pengendalian biaya maupun sebagai alat untuk mengukur prestasi
kerja manajer. Untuk itu peneliti akan membahasnya dalam sebuah skripsi yang
diberi judul : “Peranan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban dalam
B. Batasan Penelitian
Peneliti membatasi penelitian ini agar dapat melaksanakan penelitian secara
fokus dan sistematis. Adapun batasan penelitiannya, yaitu :
1. lokasi penelitian dilaksanakan pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persero)
Medan.
2. pusat biaya yang di teliti merupakan pusat biaya teknis.
C. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diraikan sebelumnya
maka yang menjadi masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah :
1. apakah sistem akuntansi pertanggungjawaban perusahaan berperan dalam
pengukuran kinerja pusat biaya?
2. apakah sistem akuntansi pertanggungjawaban perusahaan berperan sebagai
alat pengendalian biaya?
D. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah :
1. untuk memperoleh bukti empiris tentang penggunaan sistem akuntansi
pertanggungjawaban dalam pengukuraan kinerja pusat biaya.
2. untuk memperoleh bukti empiris tentang penggunaan sistem akuntansi
E. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat, bagi pihak-pihak sebagai
berikut :
1. bagi peneliti, menambah wawasan dan pengetahuan mengenai akuntansi
pertanggungjawaban yang fungsinya sebagai pengukuran kinerja serta
pengendalian biaya terutama pusat biaya yang dikendalikan di perusahaan
tersebut,
2. bagi perusahaan, memberikan sumbangan pemikiran dalam bidang penerapan
akuntansi pertanggungjawaban biaya serta kondisi yang diperlukan agar
penerapan akuntansi pertanggungjawaban biaya dapat memberikan manfaat
yang maksimal,
3. bagi peneliti, penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan acuan/referensi
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A.Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Definisi Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seorang
manajer harus dibebani tanggung jawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja
bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman
departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja
sesungguhnya, kinerja yang diharapkan, dan selisih yang timbul dalam setiap
pertanggungjawaban.
Menurut Mulyadi (2001 : 218)
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.
Definisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
mengelompokkan organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga
apabila terjadi penyimpangan atas anggaran, maka pihak manajemen dapat
mencari orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan yang terjadi.
Akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya untuk menunjukkan terjadinya
penyimpangan biaya yang diperlihatkan dalam laporan kinerja manajer, tetapi
yang terutama adalah sebagai manfaat dengan memberi informasi bagaimana
Melalui informasi ini diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja
lebih efektif dan efisien serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan
agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak
mengesampingkan tujuan perusahaan.
Sementara menurut Hansen dan Mowen (2001 : 818) “Akuntansi
Pertanggungjawaban adalah sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil
setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan
hasil yang diharapkan atau yang dianggarkan”.
Dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu
sistem yang digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat
pertanggungjawaban dan memudahkan pengendalian atas hasil dan biaya yang
menjadi tanggung jawab manajer yang bersangkutan.
Menurut Harahap (2001 : 169) syarat-syarat penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yang baik adalah:
a. Memiliki struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik
artinya memiliki batasan terhadap wewenang dan tanggungjawab yang tegas dan jelas sehingga setiap bagian dengan bagian lain tidak merasa bingung.
b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standart
pertanggungjawaban yang ditetapkan.
c. Memiliki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat
pertanggungjwaban.
d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat
pertanggungjawaban. Anggaran harus disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi yang diatur dalam sistem pertanggungjawaban.
e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang sesuai
dengan tanggungjawabnya.
f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya,harus tedapat pemisahan
dikendali (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkuatan.
g. Harus ada akibat baik berupa penghargaan reward maupun penalties
sebagai akibat prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya.
Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yang baik harus memiliki syarat yang telah ditentukan. Jika
salah satu syarat yang ada tersebut ada yang tidak terpenuhi maka sistem
akuntansi pertanggungjawaban tersebut tidak sempurna, sehingga harus ada
perbaikan-perbaikan untuk menyempurnakannya.
2. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi (2001 : 174) “Informasi akuntansi pertanggungjawaban
yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan
anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa
informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”
Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi
perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan
tanggung jawab.
Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002:35)
adalah:
a. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang
berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan.
b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih
memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
c. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat
Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi
akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002 : 38):
a. Sebagai dasar penyusunan anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan
sebagaian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber
daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya
melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan
manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur
dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.
b. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting
dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi
tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat
dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk
merencanakan pendapatan dan/atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan
kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut
menurut manajer yang bertanggungjawab mencerminkan skor (score) yang dibuat
oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk
c. Untuk memotivasi manajer
Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar
dan bertujuan. Permotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong
timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan
bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan,informasi akuntansi merupakan
bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap
motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini:
1) Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan
mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur
penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer
akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang diukur dengan informasi
akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang sebagian
besar didasarkan pada informasi akuntansi.
2) Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai
penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk
mengukur prestasi manajer.Jika struktur penghargaan sebagian besar
didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan.
Wewenang didelegasikan kepada setiap manajer bawah kemudian
mempertanggungjwabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer
atasannya. Tanggung jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian
wewenang yang dilakukan oleh suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke
tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban
Wewenang mengalir dari tingkat manajer atas ke bawah, sedangkan tanggung
jawab mengalir sebaliknya. Informasi akuntansi yang bersangkutan dengan
pertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang disebut dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban.
B. Pengendalian Biaya
1. Pengertian Pengendalian Biaya
Pengendalian sebagai salah satu fungsi manajemen bertujuan agar kegiatan
yang dilakukan perusahaan dapat terlaksana sesuai dengan yang diharapkan.
Menurut Ulber (2002 : 47) definisi pengendalian (controlling) adalah : “Proses
pengukuran pelaksanaan kerja atau kinerja aktual,membandingkan hasil dengan
standar organisasi dan tujuan,dan mengambil tindakan korektif jika dibutuhkan”.
Jadi, pengendalian merupakan fungsi yang dijalankan manajer untuk
menjamin bahwa organisasi dan tindakan-tindakan anggotanya bergerak kearah
tujuan yang sudah ditetapkan. Yang utama dilakukan dalam pengendalian adalah
menetapkan standar kinerja, mengukur kinerja nyata dan membandingkannya
dengan standar yang sudah ditentukan. Jika ternyata terjadi penyimpangan maka
dilakukan tindakan perbaikan.
Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian terdiri
dari struktur dan proses (Ray H Garrison, 2003 : 97). Struktur merupakan
seperangkat organisasi dan informasi yang memudahkan terjadinya proses
pengendalian, sedangkan proses merupakan seperangkat tindakan yang
Alat yang digunakan dalam pengendalian biaya yaitu:
a. Pengendalian dengan menggunakan biaya standar,
b. Pengendalian dengan menggunakan anggaran.
Kedua metode ini merupakan penentuan biaya yang dilakukan dimuka
sebelum suatu kegiatan dilaksanakan. Biaya standar dipakai sebagai alat untuk
mengukur dan menilai prestasi, penelitian gerak dan waktu penetuan standar
kuantitas dan kuanlitas, penetuan tingkat harga sehingga biaya standar dapat
ditentukan dengan teliti, terpercaya dan disepakati sebagai norma untuk mengukur
pelaksanaan.
Sedangkan anggaran merupakan metode pengendalian yang lebih luas karena
tidak hanya difokuskan atas pengendalian biaya saja. Metode pengendalian ini
melahirkan konsep akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian,
anggaran dibandingkan dengan hasil kegiatan untuk menentukan, meneliti dan
menganalisis selisih yang ditimbulkan serta menentukan tindakan perbaikan yang
diperlukan atas kegiatan di depan.
Menurut Supriono (2001:131) sistem pengendalian tersebut terdiri atas
bidang-bidang:
a. Pemrograman (Programming)
Pemrograman merupakan proses memilih program yang spesifik untuk kegiatan-kegiatan yang dilakukan organisasi dalam melaksanakan strateginya.
b. Penganggaran (Budgeting)
Pengangaran merupakan rencana tindakan yang akan dilakukan, biasanya dinyatakan dalam satuan uang dan satu tahun.
c. Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)
Operasi dan dan Akuntansi yaitu dilakukannya pencatatan mengenai hasil aktual yang diperoleh selama periode yang bersangkutan. Selanjutnya data
mengenai hasil aktual dilaporkan sedemikian rupa, kemudian
d. Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)
Pelaporan dan Analisis merupakan penyajian informasi dari setiap manajer yang bertanggung jawab dan berfungsi untuk mengawasi kegiatan yang telah mereka lakukan, selanjutnya dianalisis kemudian membandingkan kerja aktual dengan yang direncanakan, disertai penjelasan mengenai penimpangan jika ada.
Biaya yang dapat dikendalikan oleh pimpinan bagian, belum tentu dapat
dikendalikan oleh pimpinan subbagian yang berada dibawahnya, tetapi ada juga
suatu jenis biaya yang merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh bagian yang
setingkat. Misalnya pada bagian pembelian bahan dan bagian produksi, seseorang
jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika dia memiliki wewenang dalam
memperoleh dan menggunakan jasa. Tetapi harus diperhatikan juga bahwa
seluruh biaya dapat dikendali dalam jangka panjang. Biaya variabel pada
umumnya dapat dikendalikan dalam jangka pendek dalam suatu periode.
Beberapa biaya tetap, seperti gaji mandor ,atau sewa peralatan, dapat dikendalikan
oleh manajemen dalam jangka pendek. Tetapi seperti penyusunan aktiva tetap,
hanya dapat dikendalikan dalam jangka pendek dan jangka panjang.
Jadi apakah suatu biaya dapat atau tidak dapat dikendalikan tergantung dari 2
(dua) hal yaitu:
a. Tingginya tingkat manajemen dari manajer yang bersangkutan,
b. Jangka waktu.
Jadi, sudah jelas bahwa seorang manajer yang wewenangnya cukup luas dan
dalam jangka waktu yang panjang, maka semua biaya dapat dikendalikan, dan
biaya yang dapat dikendali pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, seringkali
tidak dapat dikendalikan pada tingkat manajemen bawah demikian juga
manajer karena berhubungan dengan biaya-biaya yang termasuk dibawah
tanggung jawabnya.
2. Tujuan dan Metode Pengendalian Biaya
Adapun tujuan pengendalian yang dilakukan oleh manajemen pada dasarnya
adalah menjamin bahwa apa yang ditentukan oleh pihak manajemen dapat
dilaksanakan, menghindari terjadinya pemborosan dan sekaligus menjaga asset
perusahaan. Untuk itu diperlukan suatu metode pengendalian yang berdaya guna
menjamin tujuan tersebut dapat terlaksana.
Menurut Garrison dan Norren (2000: 492) pengendalian dengan
menggunakan biaya standar memiliki beberapa manfaat yaitu :
a. Penggunaan biaya standar adalah elemen kunci dalam pendekatan
manajemen by exception. Sejauh biaya tersebut tetap ada dalam standar,
manajer dapat memusatkan pada isu ini. Ketika biaya tersebut dibawah standar, maka para manajer siaga bahwa ada masalah yang memerlukan perhatian. Pendekatan ini membantu para manajer memustakan pada isu yang penting.
b. Sejauh standar tersebut dipandang masuk akal bagi karyawan, mereka
dapat mempromosikan ekonomi dan efisien. Mereka menyediakan benemark yang dapat digunakan oleh individu untuk mengukur kinerja mreka.
c. Biaya standar dapat menyederhanakan pembukuan.Selain pencatatan
ketiap-tiap pekerjaan, biaya sandar untuk bahan, tenaga kerja, dan overhead pabrik dapat dibebankan kepekerjaan.
d. Biaya standar cocok dalam sistem terintegrasi akuntansi
pertanggungjawaban. Standar tersebut menekankan berapa biaya yang seharusnya, siapa yang bertanggungjawab terhadap pertanggungjawaban dan apakah biaya sesungguhnya terkendali.
Anggaran (budget) adalah rencana yang disusun secara terinci dan sistematis
dipakai.Selama periode waktu tertentu anggaran merupakan suatu rencana
keuangan yang dipakai untuk pengelolaan sumber daya perusahaan.
Proses penyusunan anggaran akan menempatkan para manajer untuk
menetapkan tujuan masa depan yang realistis, sehingga membutuhkan suatu
perencanaaan yang formal. Selain proses penyusunan anggaran juga akan
meningkatkan koordinasi dan komunikasi dalam semua kegiatan perusahaan,
anggaran juga bermanfaat membantu para manajer dalam melakukan evaluasi
pelaksanaan dalam mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan dengan
melakukan perbandingan antara jumlah anggran dengan realisasi yang dicapai.
C. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen (2001:818) “Pusat Pertanggungjawaban
merupakan sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas hasil
kegiatan unit bisnisnya”. Menurut Samryn (2001:259) “Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki
kendali atas terjadinya biaya,perolehan pendapatan, atau penggunaan dana
investasi”. Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pusat
pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang bertanggung jawab atas
serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya biaya, pendapatan
2. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban a. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana
manajernya hanya bertanggungjawab terhadap segala pengeluaran pada segmen
tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang mengolah
masukan (input) yang diukur dalam nilai uang namun output tidak diukur dengan
cara yang sama. Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran, pusat biaya dapat
dibagi atas pusat biaya tekhnik (engineered cost center) dan pusat biaya kebijakan
(discreationary cost center).
Pusat biaya tekhnik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat
ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume
kegiatan pusat biaya tersebut. Salah satu contoh pusat biaya tekhnik adalah
departemen produksi dan departemen pengiriman. Jika keluaran dinaikkan
jumlahnya akan menyebabkan bertambahnya jumlah masukan (biaya produksi)
departemen tersebut. Prestasi manajer pusat biaya tekhnik diukur berdasarkan
kemampuan mempertahankan efisiensi kerja.
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.
Jumlah biaya yang “tepat” untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan
berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu contoh dari pusat biaya ini adalah
departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian pengembangan. Tujuan
dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah pengeluaran,
dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat biaya ini tidak dapat
diukur prestasi manajernya dari sudut efisiensi.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya
hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan. Prestasi
manajer pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan jumlah
penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan penjualan yang
dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran
yang dianggarkan.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi
yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya
dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam
pusat pertanggungjawaban ini adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan
membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output.
Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang
menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer
divisi bertanggung jawab untuk mengendalikan atas pengembangan produk,
proses produksi, dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu
organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus
investasi (aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Prestasi
pusat investasi diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat
pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Adapun
ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat investasi ini adalah Return on
Investment (ROI), yang dihitung dengan rumus:
ROI=
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Di bawah ini akan ditunjukan 2 (dua) tipe struktur organisasi yang berkaitan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu tipe organisasi fungsional dan tipe
organisasi divisional (unit bisnis).
a. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai
oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang
besar,spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi
berada pada satu tangan pimpinan saja. Dalam organisasi fungsional, sasaran
struktur pembagian organisasi didasarkan atas fungsi yaitu : fungsi produksi,
fungsi penjualan (pemasaran), dan fungsi administrasi.
1) Fungsi Produksi. Fungsi ini bertugas memproduksi barang-barang untuk
Direktur
saja,namun beralih menjadi hasil produksi. Oleh karena itu, fungsi ini
disebut sebagai pusat biaya (cost center).
2) Fungsi penjualan (Pemasaran). Fungsi ini hanya bertugas menjual hasil
produksi saja agar hasil produksi menjadi uang yang berpedoman pada
harga dari manajer perusahaan. Fungsi ini disebut sebagai pusat pendapatan
(revenue center).
3) Fungsi administrasi. Fungsi ini merupakan kegiatan sekelompok yang
dipimpin secara efektif dan efisien,menggunakan sarana yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan melalui manajemen. Fungsi ini
disebut sebagai pusat biaya (cost center).
Jika perusahaan berdiri sendiri (single business unit) dimana manajer
perusahaan berwewenang penuh mengambil keputusan investasi, maka manajer
perusahaan sebagai pusat investasi (investment center).
b. Organisasi Divisional
Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada
divisi-divisi. Dalam gambar dibawah ini, dapat dilihat bahwa manajer perusahaan
bertanggung jawab atas perusahaan secara keseluruhan. Manajer perusahaan
berwenang penuh mengambil keputusan investasi.
Pengukuran hasil kerjanya adalah berdasarkan biaya masing-masing divisi.
Masing-masing divisi mempunyai segmen produk, daerah, dan jenis usaha. Pada
setiap divisi ini ditemui adanya fungsi penjualan yang mempunyai pusat
pendapatan dan fungsi pembelian, produksi, dan administrasi yang merupakan
pusat biaya. Dari gambar dibawah ini, dapat dilihat bahwa pusat
pertanggungjawaban yang terbesar adalah pusat investasi, setelah itu pusat laba,
Manajemen
4. Biaya yang Terkendali dan Yang Tidak Terkendali
Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak
penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab
ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat
mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Biaya yang terjadi
dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan sebagai biaya
langsung dan tidak langsung. Menurut Hariadi (2002:280) ”biaya tak langsung
adalah biaya-biaya dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat
dikendali”. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh
biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku merupakan
biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut
dapat diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya terkendali
atau tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk memastikannya. Selain
itu, banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu biaya merupakan biaya
terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindari tanggung jawab jika terjadi
sesuatu.
Menurut Mulyadi (2001:169) suatu biaya yang tidak terkendali dapat dirubah
menjadi biaya yang terkendali, melalui 2 (dua) cara berikut:
a. Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan
langsung. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban
dengan dasar yang sembarangan, tidak dapat dimintakan
pertanggungjawanban kepada manajer yang bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang tidak terkendali baginya. Untuk mengubahnya menjadi biaya yang terkendali, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu sehingga dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang bersangkutan.
b. Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Yaitu
dengan mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban sehingga manajer tersebut, yang tadinya tidak berwenang untuk mempengaruhi biaya tertentu,kini dapat mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan.
D. Anggaran Biaya
1. Definisi, Manfaat dan Jenis anggaran
Definisi anggaran menurut Hansen dan Mowen (2001:714) anggaran adalah
“bentuk kuantitatif dalam mencapai tujuan dan tindakan yang akan dilakukan oleh
perusahaan yang dinyatakan dalam istilah fisik atau keuangan”. Kegiatan
anggaran sebagai alat pengendalian kegiatan suatu organisasi dinamakan
budgetary control atau pengendalian melalui anggaran.
Menurut Soekarno (2002: 174) manfaat anggaran adalah:
a. Manajemen dapat menetapkan antisipasi kinerja mana yang terbaik
berdasar berbagai alternative perencanaan sebelum pelaksanaannya.
b. Akurasi dalam penyusunan anggaran sangat dibutuhkan dan pengkajian
sangat bermanfaat bagi manajemen kendati anggaran bersangkutan belum dijalankan secara sempurna.
c. Manajemen bias mencermati tinggi rendahnya prestasi yang dihasilkan,
mengingat bahwa operasi yang berdasar anggaran mengacu pada standar kinerja (Standard of Performance).
d. Penganggaran meminta adanya organisasi yang lebih baik sehingga
manajemen mengerti kewenangan (Authority) dan tanggung jawabnya (Responsibility). Impilkasinya,bila terjadi sesuatu yang tidak sesuai rencana,manajemen bias menunjuk (pin-point) pimpinan unit kerja mana yang harus bertanggung jawab.
Menurut klasifikasi pusat biaya, anggaran biaya dapat dibagi dua jenis yaitu:
a. Anggaran biaya teknik yang keluarannya dapat diukur. Anggaran ini disusun
dengan menempuh cara-cara berikut:
1) Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan
dihasilkan oleh pusat biaya teknik yang bersangkutan dalam jangka waktu
dan mutu tertentu.
2) Atas dasar keluaran yang akan dihasilkan,manajer pusat biaya teknik
menyusun anggaran biaya yang efisien untuk menghasilkan keluaran
tersebut.
b. Anggaran biaya kebijakan yang keluarannya tidak dapat diukur. Anggaran ini
1) Penyusunan anggaran dapat dimulai dari penentuan volume tugas-tugas
atau pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran yang akan
datang.
2) Atas dasar volume tugas yang akan dilaksanakan, selanjutnya manajer
pusat kebijakan menyusun anggaran biaya untuk melaksanakan
tugas-tugas tersebut.
Contoh anggaran biaya kebijakan adalah anggran biaya departemen
keuangan, anggaran biaya departemen personalia, departemen pemasaran, dan
departemen administrasi dan umum.
2. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya
Untuk penyusunan anggaran perusahaan dapat menggunakan berbagai
metode yang lazim digunakan. Pilihan metode ini sangat tergantung pada kondisi
dan keinginan manjemen perusahaan yang bersangkutan. Proses penyusunan
anggaran adalah tahap kegiatan yang akan dilakukan dalam penyusunan anggaran
sehingga tersusun dan menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan
operasionalnya.
Dalam penyusunan anggaran, sebaiknya melibatkan banyak pihak untuk
berpartisipasi sebanyak mungkin. Menurut Hariadi (20002:243) “Penyusunan
anggaran yang memungkinkan bawahan untuk ikut bekerja sama menentukan
rencana adalah partisipative budgeting”. Adanya partisipasi mendorong setiap
manajer untuk meningkatkan prestasinya dan bekerja lebih keras karena mereka
menganggap bahwa target organisasi adalah merupakan target pribadinya juga.
sempurna karena seringkali bawahan lebih mengerti kondisi yang ada di lapangan
sehingga partisipasi akan dapat memperbaiki proses pengendalian menyeluruh.
E. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya
hanya bertanggungjawab untuk biaya-biaya.
Kinerjanya dinilai dengan membandingkan biaya aktual dengan anggaran
kinerja yang menunjukkan besarnya biaya yang diperkenankan pada volume
aktivitasnya aktualnya. Setiap penyimpangan (variance) antara realisasi dan
anggaran biaya manjadi fokus utama dalam penilaian manajemen.
Pengukuran kinerja manajemen menekankan pada penilaian seberapa baik
manajer suatu pusat pertanggungjawaban bekerja. Pada pusat biaya pengukuran
prestasi manajer pada pusat biaya teknik sangat berbeda dengan pengukuran
prestasi manajer pusat biaya kebijakan.
Efisiensi pusat biaya teknik dinilai berdasarkan perbandingan antara masukan
dan keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut. Kriteria efisiensi dalam hal ini
adalah sebagai berikut:
a) Dengan masukan yang sama, dihasilkan keluaran yang lebih besar
b) Dengan masukan yang lebih kecil, dihasilkan keluaran yang sama
Pengukuran efisiensi pusat biaya teknik umumnya dilakukan dengan cara
membandingkan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya pada pusat
biaya teknik tersebut selisih yang timbul dianalisis, jika biaya sesungguhnya lebih
jika biaya sesungguhnya lebih besar dari pada biaya standar maka pusat biaya
teknik dinilai tidak efisien.
Pengukuran pusat biaya kebijakan berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi,
Robert N Anthony (2002 : 114) mengatakan “efisiensi dan efektivitas berkaitan
satu sama lain, setiap pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien, dimana
perusahaan harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimum. Biaya
kebijakan sulit diukur efisinsinya, dimana semakin besar biaya yang digunakan
maka keluaran yang dihasilkan akan semakin besar, akan tetapi biaya kebijakan
dapat diukur efektivitasnya, walaupun sulit dilakukan efektivitasnya
kadang-kadang dinyatakan dalam standar kualitatif.
Penilaian Kinerja dalam suatu perusahaan mutlak harus dilakukan, karena
penilaian kinerja merupakan ukuran bagi direktur dan manajer dalam
melaksanakan wewenang yang dilimpahkan kepadanya. Penilaian kinerja
dilakukan untuk menekan prilaku karyawan yang bisa merugikan perusahaan dan
untuk memotivasi semangat kerja setiap individu, juga menetapkan standar
kerja bagi seluruh individu yang ada dalam perusahaan.
Menurut Mulyadi (2001:415) ”penilaian kinerja adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan criteria yang telah diterapkan
sebelumnya”.
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pengukuran kinerja hendaknya
dikaitkan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam perusahaan.
pertanggungjawaban biaya mengingat bagian produksi itu sendiri merupakan
pusat biaya (cost centre).
Samryn (2001 : 262) mengemukakan bahwa ukuran kinerja yang baik bersifat
komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non finansial.
Ukuran-ukuran yang dimaksud disini adalah:
1. Relevan dengan sasaran/target perusahaan
2. Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer
3. Objektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan
4. Dapat dimengerti oleh para manajer
5. Mencakup aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan
pihak lain
6. Dapat digunakan secara regular dan berkelanjutan
7. Memperhatikan keseimbangan jangka pendek dan jangka panjang
Dalam penilaian kinerja atau prestasi suatu pusat pertanggungjawaban selalu
digunakan dua kriteria yakni efisiensi dan efektivitas. Menurut Hammer
(1993:470) “sistem pelaporan dan akuntansi pertanggungjawaban yang efektif
harus memisahkan biaya terkendali dari biaya tidak terkendali”. Laporan pada
manajer yang bertanggungjawab hendaknya memisahkan biaya berdasarkan
aktivitas dan menekankan pada biaya terkendali agar manajer dapat
mengidentifikasi secara cepat aktivitas mana yang harus diperhatikan.
Sedangkan Menurut Horngren (1997:325)
sesungguhnya dan jumlah input standar yang disediakan bagi sejumlah output yang dicapai”.
Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya
(masukan) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang
sama atau kemampuan menggunakan biaya (masukan) yang lebih besar.
Sedangkan efektivitas suatu pusat biaya ditentukan oleh besarnya konstruksi
keluaran yang dihasilkan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
Kelemahan utama dalam pengukuran prestasi adalah penggunaan ukuran
tunggal yang menekankan hanya pada satu tujuan organisasi dan penggunaan
ukuran yang tidak mampu menginterprestasikan atau gagal merefleksikan tujuan
organisasi. Penggunaan laba sebagai salah satunya ukuran terbukti banyak
menimbulkan akibat yang kurang baik.
Selain itu penilain kinerja dapat juga dilakukan dengan metode balance
scorecard, yakni penilaian kinerja dengan menilai unit-unit bisnis strategi dengan
menggunakan penilaian (skor) yang telah ditentukan sebelumnya. Penilain
kinerja mencakup penilaian karyawan baik kinerjanya, motivasi, atau keahliannya.
Penilaian kinerja keseluruhan perusahaan juga dapat dilakukan dengan
metode-metode tertentu dilakukan pihak manajemen yang telah disesuaikan dengan
kondisi perusahaan tersebut.
F. Sistem Pelaporan Biaya Pusat Pertanggungjawaban Biaya
Sebelum mendesain sistem pelaporan pertanggungjawaban, yang perlu di
maka sistem pelaporan pertanggungjawaban pelaksanaan akan dapat
menghasilkan suatu laporan yang dapat dipergunakan oleh manajemen untuk
mengawasi jalannya kegiatan perusahaan sekaligus mengambil tindakan
perbaikan bila terjadi penyimpangan.
Laporan pertanggungjawaban pusat biaya yang disusun oleh perusahaan pada
umumnya membandingkan anggaran dengan realisasinya. Cara penyajian laporan
tergantung kepada pengaruh terhadap operasi perusahaan dan besar kecilnya
penyimpangan serta suatu keadaan yang sangat berpengaruh terhadap operasi
perusahaan dan jumlahnya cukup material.
Menurut Mulyadi (2002:195), bagian akuntansi biaya setiap bulannya
membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal
bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum
dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya disajikan laporan
pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan pertanggungajawaban disesuaikan
dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan
manajemen yang terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap
manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya
ditambah dengan biaya-biaya yang dikendalikan dan terjadi dipusat biaya nya
sendiri.
G. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilaksanakan ini merujuk pada penelitian yang telah
perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III(persero)Medan, menggunakan variabel
pengendalian biaya dan akuntansi pertanggungjawaban. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban menganggap pengendalian
organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat
pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan.
Penelitian kedua yaitu penelitian Maulina (2007) telah meneliti peranan
sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam mengukur kinerja pusat biaya. Objek
yang diteliti dalam penelitian ini adalah perusahaan PT.IRA WIDYA UTAMA
medan. Penelitian ini menggunakan variabel kinerja pusat biaya, anggaran biaya,
dan akuntansi pertanggungjwaban. Hasilnya menunjukkan bahwa anggaran biaya
merupakan proyeksi kinerja setiap pusat pertanggungjawaban biaya.
Penelitian ketiga yaitu penelitian Hambrata (2007) yang meneliti penerapan
akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada
PT.Rajawali Nusindo Cab. Medan. Penelitian ini menggunakan variabel
penerapan akuntansi pertanggungjawaban, kinerja pusat pendapatan. Hasilnya
bahwa pada PT.Rajawali Nusindo meskipun anggaran penjualan sudah dapat
dikatakan berfungsi sebagai alat penilaian kinerja manajer pusat pendapatan yaitu
dengan cara membandingkan antara anggaran penjualan dengan realisasinya tetapi
tidak terdapat suatu sistem reward dan punishment yang jelas terhadap manajer
pusat pendapatan.
Penelitian keempat yaitu penelitian Sormin (2006) pada RSUP. H. Adam
Malik Medan, Penelitian ini menggunakan variabel akuntansi
manajemen. Hasilnya yaitu berdasarkan pembahasan dalam tinjauan pustaka dan
data-data dari perusahaan ini khususnya dalam hal pertanggungjawaban biaya
kebijakan pada sub bagian akuntansi, maka peneliti akan melakukan analisis dan
evaluasi atas penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan
pada sub bagian akuntansi RSUP. H. Adam Malik Medan sebagai objek penelitian
peneliti. Penelitian terdahulu tersebut dapat diuraikan melalui tabel berikut:
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Nama
Peneliti
Judul Variabel Hasil
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian yang dilakukan ini adalah penelitian eksploratif, disebut juga
penelitian penjelajahan dan merupakan penelitian ilmiah yang bertujuan untuk
memahami karakteristik fenomena atau masalah yang akan diteliti. Penelitian ini
merupakan penelitian yang digunakan untuk memperjelas permasalahan yang
akan dipecahkan.
B. Jenis Data
Jenis data yang dikumpulkan adalah data kualitatif dan kuantitatif yang
bersumber dari data primer dan data sekunder.
1. Data Primer, yaitu data yang langsung diperoleh dari objek penelitian yang
belum mengalami pengolahan lebih lanjut dan dikembangkan dengan
pemahaman sendiri, misalnya hasil wawancara yang berhubungan dengan
penerapan akuntansi pertangungjawaban di dalam perusahaan.
2. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan sebagai objek
penelitian yang sudah diolah dan terdokumentasi di perusahaan, misalnya
C. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara mengumpulkan data-data
biaya dari perusahaan melalui bagian akuntansi, Dan data sekunder yang berupa
sejarah perusahaan dan struktur organisasi laporan realisasi anggaran perusahaan
didapatkan langsung dari perusahaan.
D. Metode Penganalisaan data
Analisa data dilakukan dengan:
1. Metode Deskriptif, yaitu suatu metode dimana data dikumpulkan, disusun,
diinterpretasikan, dan dianalisa sehingga memberikan keterangan bagi
pemecahan permasalahan yang dihadapi.
2. Metode Komparatif, yaitu membandingkan teori dengan hasil penelitian,
kemudian diambil kesimpulannya dan memberikan saran dan hasil
perbandingan tersebut, sehingga memberikan keterangan bagi pemecahan
permasalahan yang dihadapi.
E. Responden
Responden dalam penelitian ini adalah staf bagian akuntansi yang berjumlah
12 orang yang dianggap dapat memberikan informasi atau masukan data yang
F. Lokasi dan Jadwal Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan di
Jl. Sei Batanghari No. 2 Medan. Jadwal penelitian direncanakan sebagai berikut:
Tahapan Penelitian Jan Feb Mar Apr-
Mei
Jun
Pengajuan Judul
Penyelesaian Proposal
X
Bimbingan Proposal
Seminar Proposal
Pengumpulan Data
Pengolahan Data
BAB IV
ANALISIS HASIL PENELITIAN
A. Data Penelitian
1. Sejarah Singkat Perusahaan PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan
PT. Perkebunan Nusantara III (persero) Medan merupakan salah satu dari 14
badan usaha milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha
perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan. Pembentukan
perusahaan ini mempunyai lintasan sejarah yang di awali dengan proses
pengambilalihan perusahaan-perusahaan perkebunan Belanda pada tahun 1958
oleh pemerintah RI yang dikenal sebagai proses “NASIONALISASI” perusahaan
perkebunan asing menjadi perseroan perkebunan Negara (PPN). Embrio yang
turut membentuk perusahaan berasal dari NV Rubber Cultuur Maatchappij
Amsterdam (RCMA) dan NV Cultuur Kij’de Oeskut (CMO) yang merupakan
perusahaan perkebunan Belanda yang beroperasi di Indonesia sejak jaman
colonial pada masa pemerintahan Hindia Belanda.
Langkah awal Perusahaan dimulai tahun 1958 dengan nama Perusahaan
Perkebunan Negara Baru Cabang Sumatera Utara (PPN Baru). Setelah mengalami
beberapa kali perubahan bentuk/status badan hokum sejalan dengan
Undang-undang (UU) dan Peraturan Pemerintah (PP) yang ada, pada tahun 1968 PPN
Perkebunan (PPN) yang selanjutnya pada tahun 1974 bentuk hukumnya dialihkan
menjadi PT.Perkebunan (Persero).
Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas terhadap kegiatan usaha
BUMN, Pemerintah telah mencanangkan program restrukrisasi BUMN sub sektor
perkebunan melalui penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan
perampingan struktur organisasi.
PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) selanjutnya disebut Perusahaan
merupakan hasil peleburan PT. Perkebunan III, IV dan V sesuai Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia No. 8 tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996.
Peleburan tersebut dilakukan dalam rangka restrukturisasi Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) di bidang perkebunan. Selanjutnya perusahaan yang dilebur
dinyatakan bubar, walaupun substansinya masih meneruskan usaha sebelumnya,
dengan perubahan dalam struktur ekuitas (jumlah laba dan saldo laba) dan
penambahan serta pengurangan beberapa asset dan kewajiban. Perusahaan
didirikan berdasarkan akta No. 36 tanggal 11 Maret 1996 dari Harun Kamil, SH.,
notaris di Jakarta dan telah memperoleh pengesahan dari Menteri Kehakiman
Republik Indonesia dalam Surat Keputusannya No. C2-8331 HT.01.01.Th. 96
tanggal 8 Agustus 1996 seta diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia
No. 81 tanggal 8 Oktober 1996, Tambahan No. 8674.
Anggaran Dasar Perusahaan telah mengalami beberapa kali perubahan,
terakhir dengan akta No. 8 tanggal 24 September 2009 dari Syafnil Gani, SH,
M.Hum., notaris di Kotamadya Medan, mengenai perubahan tugas dan wewenang
Administrasi Badan Hukum Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia.
Republik Indonesia No. AHU-0073195. AH.01.09. Tahun 2009 tanggal 5
November 2009.
Sebagai BUMN, pengurusan dan pengendalian Perusahaan mengacu kepada
Peraturan Pemerintahan yang berlaku. Adapun dasar pengangkatan dan
pemberhentian manajemen Perseroan ditetapkan berdasarkan Surat Keputusan
Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor :
KEP-183/MBU/2008 tanggal 24 September 2008, susunan keanggotaan Komisaris
Perusahaan Perseroan adalah sebagai berikut:
Komisaris Utama : Achmad Mangga Barani
Komisaris : Heri Sebayang
Komisaris : Deddy Suardy
Komisaris : Sardan Marbun
Komisaris : S. Herry Sucipto
Komisaris : Herman Hidayat
Dan keanggotaan Direksi, sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Badan
Usaha Milik Negara Republik Nomor : KEP-132/MBU/2006 tanggal 27
Desember 2006 tentang Pembentukan dan Pengangkutan anggota-anggota Direksi
Direktur Utama : Ir. H. Amri Siregar
Direktur Produksi : Ir. H. Amal Bakti Pulungan, MM
Direktur Keuangan : Drs. Johannes Sitepu, Ak
Direktur Perencanaan & Pengembangan : DR. Ir. H. Chairul Muluk
Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum : H. M. Rchmat Prawirakusumah,
SE, MM
Sesuai dengan Pasal 3 Anggaran Dasar Perusahaan, maksud dan tujuan
Perusahaan adalah melakukan usaha dibidang agro bisnis dan agro industri, serta
optimalisasi pemanfaatan sumber daya Perusahaan untuk menghasilkan barang
dan atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat. Untuk mencapai
maksud dan tujuan tersebut, Perusahaan melaksanakan kegiatan utama sebagai
berikut:
a) Pengusahaan budidaya tanaman meliputi pembukuan dan pengelolaan lahan,
pembibitan, penanaman dan pemeliharaan dan pemungutan hasil tanaman
serta melakukan kegiatan kegiatan lain yang berhubungan dengan
pengushaan budidaya tanaman tersebut;
b) Produksi meliputi pengolahaan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain
menjadi barang setengah jadi dan atau barang jadi serta produk turunannya;
c) Perdagangan meliputi penyelenggaran kegiatan pemasaran berbagai macam
hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan lainnya yang
berhubungan dengan kegiatan usaha Perusahaan;
d) Pengembangan usaha bidang perkebunan, agro wisata, agro bisnis, dan agro
e) Lain-lain dalam rangka optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki
Perusahaan.
Perusahaan berkedudukan di Kota Medan, Sumatera Utara dengan kantor
pusat beralamat di Jl. Sei Batanghari No. 2 Sei Sikambing, Medan, Sumatera
Utara. Pabrik dan perkebunan kelapa sawit dan karet Perusahaan tersebar
dibeberapa lokasi di Sumatera Utara.
Perusahaan ini mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 11 Maret
1996. Perusahaan mengelola perkebunan seluas 159.656 hektar (2008: 160.203
hektar), meliputi perkebunan kelapa sawit dan karet yang menghasilkan produk
utama minyak kelapa sawit (CPO), inti sawit dan karet. Luas areal tersebut
mengalami penurunan dari tahun sebelumnya seluas 547 hektar terutama karena
adanya perubahan fungsi. Luas areal perkebunan Perusahaan yang telah mendapat
Sertifikat Hak Guna Usaha (SHGU) seluas 134.368 hektar, SK HGU seluas
21.683 hektar dan lainnya seluas 3.605 hektar, dengan luas areal tertanam seluas
137.101 hektar (2008: 135.764 hektar) (catatan 10), dan areal tidak produktif
seluas 5.604 hektar (2008: 6.019 hektar).
(Lokasi kebun PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dapat dilihat
pada lampiran i).
2. Struktur Organisasi Perusahaan
Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan
No. 03. 7/KTP S/SR/3/1984, dalam pelaksananan pencapaian tujuan, ditetapkan
dari masing-masing pengelola. Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara III
Medan adalah struktur organisasi garis dan staff. Sesuai dengan laju
perkembangannya, perusahaan ini mengadakan penambahan kebun dan
mengadakan perubahan struktur yang semakin luas. (Struktur organisasi PT.
Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dapat dilihat pada lampiran ii)
Berikut ini akan dijelaskan tugas pokok, wewenang dan tanggung jawab
masing-masing fungsi dari struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara III
(Persero) Medan :
a) Direktur Utama
Wewenang :
1) Melaksanakan kebijakan perusahaan sesuai yang diatur dalam anggaran
dasar perusahaan dan ketentuan-ketentuan yang digariskan oleh RUPS dan
Dewan Komisaris.
2) Menetapkan langkah-langkah pokok dan sasaran perseroan dalam
melaksanakan kebijakan perusahaan dibidang produksi, teknik pengolahan,
sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, dan pengembangan baik
jangka pendek maupun jangka panjang.
3) Mengkoordinasikan tugas para anggota direksi dan mengawasi pengolahan
perusahaan secara umum.
b)Direktur Produksi
Wewenang :
1) Menyusun perencanaan dibidang pekerjaan yang tercantum dalam fungsi
tersebut diatas.
2) Melaksanakan pengaturan, pengendalian, dan pengendalian terhadap
semua kegiatan dari unit-unit produksi dan sarana pendukungnya yang
mencakup tanaman, produk, teknik pengolahan dan sebagainya.
Tanggung jawab :
Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur Produksi bertanggung jawab kedalam
kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS.
c) Direktur SDM dan Umum
Wewenang :
1) Menyusun perencanaan dibidang tenaga kerja dan kesejahteraan tenaga
kerja.
2) Menetapkan ketentuan-ketentuan dibidang tenaga kerja dan umum.
3) Mengelola administrasi perkantoran dan segala sesuatu yang berkaitan
dengannya.
Tanggung jawab :
Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur SDM dan Umum bertanggung jawab
d)Direktur keuangan
Wewenang :
1) Menyusun perencanaan dibidang pekerjaan yang tercantum dalam fungsi
tersebut diatas.
2) Melaksanakan pengaturan dan pengendalian dari unit usaha dan sarana
pendukungnya yang mencakup keuangan secara umum, administrasi, dan
penyimpangan barang kebutuhan manusia.
Tanggung jawab :
Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur Keuangan bertanggung jawab
kedalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan
RUPS.
e) Direktur Pemasaran
Wewenang :
1) Menyusun perencanaan dibidang pekerjaan yang tercantum dalam fungsi
tersebut diatas.
2) Melaksanakan pengaturan dan pengendalian dari unit usaha dan sarana
pendukungnya yang mencakup pemasaran hasil produksi primer dan hasil
industri serta pengadaan bahan baku dan pelengkap yang diperlukan proses
produksi.
Tanggung jawab :
Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur Pemasaran bertanggung jawab
f) Bagian Tanaman
Berfungsi membantu Direktur melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam
merencanakan dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan yang menyangkut fisik
tanaman dan produksi, baik kebun sendiri (inti), kebun plasma (PIR), dan
daerah pengembangan.
g) Bagian teknik :
Melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam pemberdayaan sumber daya
teknik sehingga terwujudnya Best Practices di Bidang Teknik.
h)Kepala Bagian teknologi :
Melasksanakan fungsi-fungsi manajemen untuk mengefektifkan sumber daya,
sistem dan teknologi untuk mengoptimalkan kinerja bidang teknologi.
i) Kepala Bagian Keuangan :
Melaksanakan fungsi manajemen dalam memberdayakan sumber daya
keuangan secara optimal untuk mewujudkan kondisi keuangan yang sehat.
j) Bagian Akuntansi :
Melaksanakan fungsi manajemen dalam penyusunan dan penyajian laporan
keuangan perusahaan serta memberdayakan aktiva, kewajiban dan ekuitas
secara optimal guna mewujudkan kinerja keuangan perusahaan yang sehat.
k)Kepala Bagian Komersial :
Melaksanakan fungsi manajemen penjualan dan fungsi manajemen dalam
pengadaan barang dan jasa dengan menggunakan sumber daya secara
arus kas masuk, optimalisasi harga, minimalisasi stock dan penagihan
pembayaran yang efektif.
l) Kepala Bagian Umum :
Melaksanakan fungsi manajemen dalam aspek pertanahan, pelayanan
kesehatan, koordinasi keamanan dan pelayanan urusan rumah tangga dengan
memberdayakan sumber daya di lingkungan perusahaan secara optimal.
m) Bagian Kemitraan dan Bina Lingkungan :
Melaksanakan, fungsi manajemen dan pemanfaatan sumber daya, sehingga
terwujud pemerataan pembangunan melalui Program Kemitraan dan Bina
Lingkungan demi meningkatkan kesejahteraan masyarakat di lingkungan
Wilayah Usaha Perusahaan
n)Bagian Kepatuhan dan Risk Mnajemen :
Melaksanakan fungsi manajemen dengan memberdayakan sumber daya yang
berhubungan dengan Aspek Hukum Legal, Kepatuhan yang berhubungan
dengan pihak luar/partner, analisis risiko terhadap investasi dan
kebijakan/keputusan manajemen serta menumbuhkan kesadaran risiko melalui
sosialisasi sehingga peruasahaan terwujudnya perusahaan yang baik (good
corporate governance) yang positif dari stakeholders.
o) Bagian Satuan Pengendalian Intern :
Bagian Satuan Pengendalian Intern adalah aparat pengendalian internal yang
mempunyai peran yang tidak hanya membantu manajemen dalam menjalankan
fungsi pengendaliannya tetapi juga sebagai konsultan (mitra strategis) bagi
