SKRIPSI
ANALISIS PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA MANAJER PUSAT PENDAPATAN PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK-TSO
CABANG SISINGAMANGARAJA-MEDAN
OLEH :
NAMA : MEGAH MARINDAH ULI NIM : 050503190
DEPARTEMEN : AKUNTANSI
GUNA MEMENUHI SALAH SATU SYARAT UNTUK MEMPEROLEH GELAR SARJANA EKONOMI
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul:
Analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan Pada PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi level Program Reguler S-1 Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar apa adanya. Apabila di kemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas.
Medan, 10 Februari 2009 Yang Membuat Pernyataan
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih
dan karunia-Nya yang senantiasa menyertai, membimbing, dan memberikan
kemampuan dan kekuatan kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi
ini. Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan
pendidikan pada Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi. Adapun skripsi ini berjudul:
”Analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan Pada PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan”.
Skripsi ini teristimewa penulis persembahkan untuk kedua orang tua penulis,
ayahanda S. Malau dan ibunda A. Sitanggang yang telah memberikan dukungan,
bimbingan, doa, dan kasih sayang serta pengorbanannya kepada penulis sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis banyak menerima bantuan dan
dukungan dari berbagai pihak, oleh sebab itu penulis ingin mengucapkan terima
kasih kepada:
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Sumatera Utara.
2. Bapak Drs. Arifin Akhmad, MSi. Ak, selaku Ketua Departemen Akuntansi
dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, MAcc, Ak, selaku Sekretaris
3. Bapak Drs. M. Utama Nasution, MM, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang
telah memberikan bimbingan dan pengarahan kepada penulis dalam
menyelesaikan skripsi ini.
4. Bapak Drs H. Arifin Lubis, MM, Ak., selaku dosen pembanding I dan Ibu
Risanty, SE, MSi Ak., selaku dosen pembanding II dan juga sebagai dosen
wali penulis yang telah memberikan saran dan kritik demi penyempurnaan
skripsi ini serta untuk nasehat dan arahan kepada penulis selama masa
perkuliahan.
5. Bapak Pimpinan, Bang Syaiful Hidayat serta seluruh staf PT Astra
International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan yang telah
memberikan bantuan kepada penulis dalam mengumpulkan data untuk
penulisan skripsi ini.
Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat
bagi penulis sendiri, pihak perusahaan sebagai bahan masukan serta bagi pembaca
pada umumnya.
Medan, 10 Februari 2009 Penulis,
Megah Marindah Uli
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana proses
penyusunan anggaran penjualan dan bagaimana sistem akuntansi
pertanggungjawaban diterapkan untuk menilai kinerja manajer pusat pendapatan pada PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan.
Metode penelitian yang digunakan adalah sebagai berikut: Jenis penelitian berupa Studi Kasus, Jenis data yang digunakan adalah Data Primer dan Data Sekunder, Teknik Pengumpulan Data dilakukan dengan Teknik Wawancara dan Teknik Dokumentasi, metode Analisis Data adalah dengan Metode Deskriptif serta Lokasi dan Jadwal Penelitian bertempat di PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan dari bulan September 2008-Januari 2009.
Hasil Penelitian menunujukkan bahwa PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban namun belum sepenuhnya. Penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban oleh perusahaan dapat dilihat dari penyusunan anggaran yang telah melibatkan semua bagian baik bawahan maupun atasan serta digunakannya anggaran sebagai salah satu alat penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Sedangkan jika dilihat dari struktur organisasinya, perusahaan telah menetapkan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada masing-masing bagian dalam organisasi namun belum cukup baik. Hal ini terlihat dari masih terdapatnya seorang manajer yang memiliki tugas dan tanggung jawab ganda yaitu kepala cabang PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan yang sekaligus merangkap sebagai manajer penjualan.
ABSTRACT
The objective of this research is to know how compilation process of sales budget and how responsibility accounting system applied to assess revenue center manager performance at PT Astra International, Tbk-TSO Branch Sisingamangaraja-Medan.
The research method that used were case study, two kinds of data being used were primary and secondary data, the analysis method that used were interview and documentation method, to analyse the data by descriptive method, and also the location and research schedule was at PT Astra International, Tbk-TSO Branch Sisingamangaraja-Medan from September 2008 until January 2009.
Result of this research show that PT Astra International, Tbk-TSO Branch Sisingamangaraja-Medan has applied responsibility accounting but has not fully. Applying of responsibility accounting system by visible company from compilation of budget which has entangled all parts either subordinate and also superior and applies of budget as one of equipment of assessment of manager performance center responsibility. While if it is seen from its the organization chart, company has specified delegation of authority and responsibility to each organizational interior but have not yet enough either. This thing seen from there is still a manager having double duty and responsibility that is branch head PT Astra International, Tbk-TSO Branch Sisingamangaraja-Medan which at the same time doubles as sales manager.
DAFTAR ISI
Halaman
PERNYATAAN ……….. i
KATA PENGANTAR ……… ii
ABSTRAK ………...………….. iv
ABSTRACT ……… v
DAFTAR ISI ……….. vi
DAFTAR TABEL ………... ix
DAFTAR GAMBAR ………. x
DAFTAR LAMPIRAN ………... xi
BAB I PENDAHULUAN……….………... 1
A. Latar Belakang Masalah……….……... 1
B. Batasan Penelitian……….……... 4
C. Perumusan Masalah……….….... 4
D. Tujuan Penelitian dan Manfaat Penelitian………….……... 5
E. Kerangka Konseptual……….…….. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA………....…... 7
A. Akuntansi Pertanggungjawaban………...…. 7
2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban... 9
3. Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban... 11
B. Pusat Pertanggungjawaban………...…. 13
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban……...…….…… 13
2. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban………... 14
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban………... 18
C. Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan………...… 22
D. Sistem Pelaporan Kinerja Pusat Pendapatan... 29
E. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan... 30
1. Pengertian, Tujuan, dan Manfaat Penilaian Kinerja... 30
2. Tahap Penilaian Kinerja... 31
3. Ukuran Penilaian Kinerja Pusat pendapatan... 34
BAB III METODE PENELITIAN... 36
A. Jenis Penelitian……….…….. 36
B. Jenis Data……….…….. 37
C. Teknik Pengumpulan Data……….…… 37
D. Metode Analisis Data………....……… 37
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN………...……. 38
A. Data Penelitian... 38
1. Gambaran Umum Perusahaan... 38
2. Pusat Pendapatan Perusahaan... 46
3. Penyusunan Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan... 47
4. Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan... 49
B. Analisis Hasil Penelitian... 57
1. Analisis Struktur Organisasi Perusahaan... 57
2. Analisis Penyusunan Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan Perusahaan... 58
3. Analisis Daftar Target dan Aktual Penjualan Tahun 2006 & 2007... 59
4. Analisis Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan... 62
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 64
A. Kesimpulan... 64
B. Saran... 66
DAFTAR PUSTAKA... 67
DAFTAR TABEL
Nomor Judul
Halaman
Tabel 2.1 Laporan Kinerja Pusat Pendapatan... 30
Tabel 4.1 Daftar Target dan Aktual Penjualan Tahun 2006... 52
Tabel 4.2 Daftar Target dan Aktual Penjualan Tahun 2007... 52
Tabel 4.3 Daftar Target dan Aktual Penjualan Per Tipe Mobil
Tahun 2006... 53
Tabel 4.4 Daftar Target dan Aktual Penjualan Per Tipe Mobil
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul
Halaman
Gambar 1.1 Kerangka Konseptual... 6
Gambar 2.1 Pusat Pertanggungjawaban sebagai Suatu Sistem... 15
Gambar 2.2 Organisasi Fungsional………....…..….... 20
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
Lampiran 1 Struktur Organisasi PT Astra International, Tbk-TSO
Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja-Medan... 69
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Setiap perusahaan didirikan dengan maksud untuk mencapai suatu tujuan
yang telah ditetapkan. Sebagaimana diketahui tujuan perusahaan dalam suatu
kondisi yang kompetitif adalah untuk memperoleh laba yang maksimum dengan
pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang dan juga untuk menjaga
kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Dalam usaha untuk mencapai
tujuannya tersebut, maka setiap perusahaan senantiasa berusaha untuk
meningkatkan efektifitas maupun efisiensi kinerjanya melalui pengkoordinasian
kegiatan perusahaan dan penyusunan strategi.
Untuk memastikan bahwa perusahaan melaksanakan strateginya secara
efektif dan efisien, maka manajemen perlu melaksanakan suatu fungsi yang
disebut dengan pengendalian. Salah satu bentuk pengendalian adalah dengan
menggunakan anggaran. Anggaran dibuat dengan maksud untuk membantu para
manajer memusatkan perhatian mereka pada masalah operasional maupun
keuangan pada waktu yang lebih awal sehingga menghasilkan pengendalian yang
lebih efektif. Anggaran sangat dibutuhkan manajemen dalam melaksanakan
seluruh fungsinya, untuk menjamin kesistematisan operasi, dan sekaligus sebagai
alat untuk mengevaluasi pelaksanaan aktivitas perusahaan.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang disusun
masing-masing unit organisasi dapat mempertanggungjawabkan hasil kegiatan
unit yang berada dibawah pengawasannya. Menurut sistem ini, unit-unit yang ada
dalam organisasi dibagi menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban, dan
keseluruhan pusat pertanggungiawaban ini membentuk jenjang hirarki dalam
organisasi. Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai manajer yang
bertanggungjawab atas kegiatan yang terjadi di dalam pusat yang dipimpinnya
dan secara periodik manajer tersebut akan mempertanggungjawabkan hasil
kerjanya kepada pimpinan perusahaan. Dari hasil kerja para manajer pusat
pertanggungjawaban kemudian dinilai prestasi yang telah dicapai oleh
masing-masing manajer. Dan berdasarkan analisa ini, para manajer mencoba mencari
jawaban mengapa hasil yang dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah
direncanakannya.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya
diberi tanggung jawab untuk meningkatkan pendapatan pusat
pertanggungjawaban tersebut. Manajer yang bertanggungjawab pada suatu pusat
pendapatan diharuskan untuk membuat suatu laporan pertanggungjawaban yang
berisi target pendapatan serta realisasinya, sehingga melalui laporan tersebut akan
dapat diketahui selisih (variance) dari target pendapatan tersebut, baik yang
bersifat menguntungkan maupun yang merugikan. Untuk mengetahui seberapa
baik manajer pusat pendapatan melaksanakan tanggung jawabnya tersebut, maka
perusahaan memerlukan suatu alat pengukuran kinerja yaitu salah satunya dengan
Akuntansi pertanggungjawaban banyak dipakai oleh perusahaan dan badan
usaha lainnya karena memungkinkan perusahaan untuk merekam seluruh aktivitas
usahanya, kemudian mengetahui unit yang bertanggungjawab atas aktivitas
tersebut, dan menentukan unit usaha mana yang tidak berjalan secara efisien.
Dengan diterapkannya sistem akuntansi pertanggungjawaban yang baik akan
menyebabkan terciptanya suatu pengendalian dan pengukuran prestasi kerja
manajer.
PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan
merupakan perusahaan yang kegiatan utamanya bergerak dalam bidang penjualan
kendaraan bermerek toyota. PT Astra International, Tbk-TSO Cabang
Sisingamangaraja-Medan memperlakukan departemen penjualan sebagai pusat
pendapatan, dimana tugas dari manajer penjualan tersebut yaitu mempromosikan
produk perusahaan, membuat ramalan penjualan, serta menganalisa pasar. Dengan
semakin banyaknya perusahaan pesaing sejenis di pasaran industri otomotif,
perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya khususnya manajer
penjualan dengan maksud agar tujuan perusahaan dapat tercapai yaitu
memperoleh laba yang maksimum dan dapat lebih unggul diantara
perusahaan-perusahaan pesaingnya tersebut. Oleh karena itu, penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban menjadi sangat penting bagi perusahaan untuk mengetahui
bagaimana pelaksanaan tanggung jawab manajer pusat pendapatan dalam
Berdasarkan uraian tersebut, maka penulis tertarik untuk melakukan
penelitian dengan judul “Analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Sebagai Alat Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan Pada PT Astra International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan”.
B. Batasan Penelitian
1. Data target dan aktual penjualan yang digunakan dalam penelitian ini
adalah data tahun 2006 dan 2007.
2. Penilaian kinerja pusat pendapatan hanya dilakukan dengan menggunakan
analisis varians penjualan.
C. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang masalah di atas, maka penulis
merumuskan masalah sebagai berikut:
a. Bagaimana proses penyusunan anggaran penjualan pada PT Astra
Internasional, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan sebagai
pelaksanaan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban?
b. Bagaimana penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat
penilaian kinerja manajer pusat pendapatan pada PT Astra Internasional,
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian a. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui bagaimana proses penyusunan anggaran penjualan
pada PT Astra Internasional, Tbk-TSO Cabang
Sisingamangaraja-Medan sebagai pelaksanaan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban.
2. Untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja manajer pusat
pendapatan pada PT Astra Internasional, Tbk-TSO Cabang
Sisingamangaraja-Medan.
b. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah:
1. Bagi penulis, untuk menambah wawasan dan pengetahuan mengenai
peranan sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat penilaian
kinerja manajer.
2. Bagi perusahaan, dapat dijadikan bahan pertimbangan sebagai
informasi dan saran perbaikan yang diperlukan sehubungan dengan
penerapan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat penilaian
kinerja manajer .
3. Sebagai bahan acuan atau referensi bagi penulis lainnya yang akan
E. Kerangka Koseptual
Gambar 1.1 Kerangka Konseptual
Sumber: Penulis, 2009
LAPORAN
PERTANGGUNGJAWABAN
ANGGARAN PENJUALAN
REALISASI PENJUALAN
EVALUASI KINERJA MANAJER PUSAT
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai
dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Sistem ini diciptakan untuk memberikan
keleluasaan kepada manajer untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya
secara formal. Akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya menunjukkan
besarnya penyimpangan yang terjadi, tetapi yang terutama adalah untuk
memberikan informasi bagaimana para manajer pusat pertanggungjawaban
melaksanakan tanggung jawabnya. Melalui informasi ini diharapkan akan timbul
motivasi bagi para manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat
melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar tujuan perusahaan tercapai
yaitu memperoleh laba yang maksimum.
Berdasarkan uraian tersebut, dapat dilihat bahwa konsep manajemen yang
menghendaki pembagian wewenang dan tanggung jawab secara berimbang dan
tegas dalam pencapaian tujuan perusahaan merupakan dasar timbulnya akuntansi
pertanggungjawaban. Dapat dikatakan bahwa konsep akuntansi
Beberapa definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut para ahli, antara
lain:
Mulyadi (2001:218) mengungkapkan bahwa:
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya serta pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.
Garrison (2000:380) menyatakan: ”Akuntansi pertanggungjawaban adalah
sistem pertanggungjawaban yang menentukan tanggung jawab manajer atas
pendapatan dan biaya yang ada di dalam kendalinya atau manajer
bertanggungjawab atas perbedaan antara anggaran dan hasil aktual,”
sedangkan pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Hongren
(1997:307) diartikan sebagai "suatu sistem akuntansi yang mengakui
berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi dan
mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat itu dengan menetapkan
penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki tanggung jawab
yang bersangkutan.”
Dari beberapa pendapat para ahli tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa:
a) Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi
yang disusun berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas
memisahkan tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari
b) Akuntansi pertanggungjawaban mendorong setiap individu untuk
turut serta dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan
efisien.
c) Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan pendapatan dan biaya
yang terjadi dalam tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Dari laporan
tersebut dapat diketahui perbandingan antara anggaran dan
realisasinya sehingga penyimpangan yang terjadi dapat dianalisa dan
dicari penyelesaiannya dengan manajer pusat pertanggungjawaban.
d) Akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan penilaian kinerja yang
berguna bagi pimpinan didalam menyusun rencana kerja untuk
periode mendatang, baik untuk masing-masing pusat
pertanggungjawaban maupun untuk kepentingan perusahaan secara
keseluruhan.
2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban a. Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
Adapun tujuan akuntansi pertanggungjawaban menurut Hongren
(1997:312): ”Akuntansi pertanggungjawaban memberikan sarana-sarana dasar
untuk mengadakan evaluasi atas kemampuan setiap manajer. Akibatnya, selain
menyebabkan pimpinan tertinggi mendapatkan informasi, akuntansi
pertanggungjawaban juga membantu memberikan rangsangan (insentif) bagi
Dari pernyataan tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban bertujuan untuk memberikan bantuan kepada para manajer
divisi dalam menjalankan dan merencanakan aktivitas perusahaan yang berguna
sebagai dasar penilaian yang sewajarnya terhadap para manajer divisi tersebut.
b. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban adalah menghasilkan
informasi akuntansi untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Menurut Mulyadi
(2001:174): “Akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang
akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa
lalu bermanfaat sebagai penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat
pemotivasi manajer.”
Dari kutipan tersebut ada 3 manfaat akuntansi pertanggungjawaban yaitu:
a) Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Dasar Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia
akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber
daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran.
Menurut Mulyadi (2001:175): “Proses penyusunan anggaran pada
dasarnya merupakan proses penetapan siapa yang bertanggungjawab
melaksanakan kegiatan pencapaian tujuan perusahaan dan penetapan
sumber daya yang disediakan bagi pemegang tanggung jawab
b) Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Penilai Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban
Penilaian kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia
dalam melaksanakan peranan yang mereka miliki dalam organisasi.
Manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam
menjalankan tanggung jawab dan pencapaian sasaran yang diberikan
oleh manajemen puncak. Dengan tanggung jawab dan sasaran yang
jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.
c) Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Pemotivasi Manajer
Mulyadi (2001:148) mengungkapkan “Seseorang akan
termotivasi untuk bekerja jika ia yakin kinerjanya akan mendapat
penghargaan.” Akuntansi Pertanggungjawaban dapat digunakan untuk
memotivasi manajer dalam melakukan tindakan koreksi atas
penyimpangan atau prestasi yang tidak memuaskan. Dalam akuntansi
pertanggungjawaban, sistem yang digunakan untuk memotivasi
manajer yaitu penghargaan dan hukuman. Penghargaan yang diberikan
akan membuat setiap manajer termotivasi secara sadar untuk berusaha
mencapai tujuannya.
3. Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik apabila
koordinasi antara pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban dilaksanakan
penggolongan sistem biaya, sistem akuntansi biaya, serta sistem pelaporan
merupakan syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam suatu
organisasi perusahaan.
Dari penjelasan tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam menerapkan
akuntansi pertanggungjawaban terdapat beberapa syarat yang harus dipenuhi
yaitu, antara lain:
a. Struktur organisasi yang baik, artinya memiliki batasan wewenang dan
tanggung jawab yang jelas dan tegas sehingga setiap karyawan dan
personel perusahaan dapat menjalankan tugas dan tanggung jawabnya
dengan baik.
b. Anggaran harus disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban
sehingga pendapatan dan biaya dapat dipertanggungjawabkan.
c. Khusus untuk akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya, harus
dilakukan pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan
biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan.
Menurut Supriyono (2001:374), akuntansi pertanggungjawaban dapat
digunakan dengan baik jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut :
a) Luas wewenang dan dan tanggungjawab pembuat keputusan
harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi
b) Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam
penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya
c) Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai
tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya
d) Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas
e) Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke laporan kinerjanya
f) Laporan kinerja dan umpan balik untuk manajer pusat
pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu
g) Laporan kinerja atau laporan pertanggungjawaban menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkan prinsip pengecualian
h) Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau struktur perangsang dalam perusahaan
i) Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat menilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya
Pendapat-pendapat tersebut secara implisit menyebutkan tentang perlunya
pendelegasian wewenang dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Jadi,
di dalam melaksanakan sistem akuntansi pertanggungjawaban sangat ditekankan
tanggung jawab yang jelas bagi tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Dengan
adanya tanggung jawab yang jelas, maka akan dapat dinilai baik buruknya hasil
prestasi dan efisien tidaknya masing-masing unit pertanggungjawaban.
B. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Dalam organisasi perusahaan, penentu daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Menurut Anthony dan
Govindarajan (2005:171): ”Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang
merupakan satu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya
biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan dan investasi.”
Berdasarkan berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pusat
pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab atas aktivitas unit yang
dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti
seksi, segmen, departemen, atau divisi dari sebuah perusahaan.
2. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban
yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya, sedangkan keluaran suatu
pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan
pendapatan.
Hubungan antara masukan dan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban
mempunyai beberapa karakteristik tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat
pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif. Pusat pertanggungjawaban
yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya,
misalnya departemen produksi. Sedangkan pusat pertanggungjawaban yang antara
masukan dan keluarannya tidak mempunyai hubungan yang nyata, misalnya
departemen pemasaran/penjualan. Ada pula pusat pertanggungjawaban yang
keluarannya tidak dapat diukur secara kuantitatif, misalnya departemen personalia
Pusat
Pertanggungjawaban
Masukan Keluaran
Biaya Pendapatan
Gambar 2.1
Pusat Pertanggungjawaban sebagai Suatu Sistem
Sumber: Mulyadi (2001:422)
Berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya dan hubungan diantara
keduanya, pusat pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi empat jenis, yaitu:
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab atas biaya yang terjadi dalam unit
tersebut yang meliputi keseluruhan biaya yang dibebankan untuk
aktivitas usaha. Prestasi manajer pusat biaya diukur atas dasar biayanya
atau masukannya dalam menghasilkan keluaran, dengan kata lain,
prestasinya diukur berdasarkan kemampuannya untuk menekan
biaya-biaya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawabannya. Prestasi
keuangan dari pimpinan suatu pusat biaya dapat juga dinilai dengan
membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan biaya menurut
Menurut Suadi (2001:49) “Pusat biaya adalah pusat
pertanggungjawaban yang oleh sistem pengendalian manajemen
masukannya diukur dalam satuan moneter, sedangkan keluarannya tidak
diukur dalam satuan moneter.”
Pusat biaya dapat dibedakan menjadi dua yaitu:
a) pusat biaya teknis
pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut
berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya
tersebut. Contoh pusat biaya teknis adalah bagian produksi
dan bagian pengiriman.
b) pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan
pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya kebijakan adalah
bagian akuntansi, personalia, dan bagian penelitian dan
pengembangan.
b. Pusat Pendapatan
Menurut Supriyono (2001:46) “Pusat pendapatan merupakan suatu
pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar pendapatan pusat pertanggungjawaban
tersebut.” Prestasi manajer pusat pendapatan diukur berdasarkan
tersebut diukur berdasarkan jumlah penjualan yang dicapai lalu
dibandingkan dengan penjualan yang dianggarkan. Pada umumnya,
pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan.
Dalam pusat pendapatan yang menjadi kekuatan adalah pendapatan
yang diukur dalam ukuran satuan moneter tetapi tidak terdapat hubungan
erat dan nyata dengan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan
barang atau jasa yang akan dijual atau dipasarkan. Biaya-biaya yang
terjadi dalam pusat pendapatan belum merupakan biaya lengkap. Biaya
yang terjadi pada pusat pendapatan hanya merupakan biaya kebijakan
contohnya yaitu biaya pemasaran.
c. Pusat Laba
Pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang
untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban,
disebut pusat laba. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih
antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh
pendapatan tersebut. Oleh karena itu, baik masukan maupun keluaran
dalam pusat laba dapat diukur dalam satuan uang untuk menghitung laba
yang dipakai sebagai pengukur kinerja. Pusat laba tidak diukur dengan
laba saja, tetapi juga dengan menghubungkan laba dan investasi yang
pusat investasi pada dasarnya sama. Keduanya diukur kinerjanya dari
kemampuannya dalam menghasilkan laba dari investasi yang
ditanamkan dalam pusat pertanggungjawaban.
d. Pusat Investasi
Hansen dan Mowen (2001:818) mengungkapkan bahwa “Pusat
investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
diukur berdasarkan investasi yang digunakan, pendapatan yang
dihasilkan serta biaya-biaya yang terjadi,” sedangkan menurut Supriyono
(2001:144) “Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban
dalam organisasi yang manajernya dinilai prestasinya atas dasar laba
yang diperoleh dihubungkan dengan investasinya.” Ukuran prestasi
manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi
yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Oleh sebab itu, dalam
pusat investasi manajer harus berhati-hati dalam menentukan besarnya
dana investasi yang diperlukan.
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Struktur organisasi merupakan bagian penting dalam akuntansi
pertanggungjawaban, hal ini dikarenakan struktur organisasi mencerminkan
pembagian wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen
melaksanakan pendelegasian wewenang melalui pemberian tugas khusus kepada
manajemen di bawahnya dengan tujuan agar pembagian kerja menjadi lebih
dahulu dipelajari garis wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan
sehingga dapat ditentukan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam
organisasi.
Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi
pertanggungjawaban, oleh karena itu, rerangka pusat pertanggungjawaban harus
dirancang secara seksama. Penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan
penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan
dan saling mempengaruhi, karenanya struktur organisasi merupakan syarat utama
dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban, dimana struktur
organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban yang
dimiliki perusahaan.
Ada dua tipe struktur organisasi yang berkaitan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban, yaitu:
1. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil
keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan
dengan manajer umum yang kurang memiliki pengetahuan khusus.
Dalam organisasi fungsional, pembagian pusat pertanggungjawaban
didasarkan atas fungsi, yaitu: fungsi produksi, fungsi penjualan
Gambar 2.2 Organisasi Fungsional
Sumber: Edy Sukarno (2002:74)
2. Organisasi Unit Bisnis (Divisional)
Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan
pada divisi-divisi, sedangkan di bawah setiap divisi dibagi atas dasar
fungsi. Manajer perusahaan bertanggungjawab atas perusahaan secara
keseluruhan dan berwenang penuh mengambil keputusan investasi,
selanjutnya kepala setiap divisi bertanggungjawab hanya untuk divisinya
masing-masing. Pada tipe organisasi ini, setiap divisi merupakan pusat
laba dan mungkin sekaligus sebagai pusat investasi, sedangkan
fungsi-fungsi yang dimilikinya merupakan pusat biaya dan atau pusat
pendapatan.
Direktur
Pusat Investasi
Fungsi Produksi
Fungsi Penjualan & Pemasaran
Fungsi administrasi
& umum
Pusat Pendapatan
Pusat Laba
Pusat Pendapatan
[image:33.595.162.511.128.483.2]Pusat Biaya
Gambar 2.3
Organisasi Unit Bisnis (Divisional)
Sumber: R.A. Supriyono (2001:17)
Dalam hubungannya dengan pusat pertanggungjawaban, struktur organisasi
harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam
pendelegasian wewenang. Jaringan pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat
yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur organisasi yang
melandasinya disusun secara rasional. Struktur organisasi yang sesuai dengan
konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang
bagi bawahan untuk menjalankan otonomi (desentralisasi) dan yang memisahkan
dengan jelas wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian yang ada.
Kondisi demikian merupakan kebutuhan pokok pelaksanaan akuntansi
C. Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan
Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk menilai prestasi manajer
dengan tolak ukur anggaran. Dengan demikian, jika terjadi hal-hal yang
menyimpang dari yang telah dianggarkan, akan mudah ditunjuk siapa yang
bertanggungjawab. Untuk memenuhi konsep pertanggungjawaban, penyusun
anggaran harus partisipatif, dalam arti melibatkan peran serta para manajer. Namun
demikian, anggaran yang partisipatif tersebut tidak akan dengan sendirinya
menciptakan tindakan bagi para manajer untuk melaksanakannya. Tindakan para
manajer tergantung bagaimana mereka bereaksi terhadap informasi yang tercantum
dalam anggaran. Reaksi tersebut dapat bermacam-macam, tergantung pada motivasi
masing-masing. Salah satu cara untuk membangkitkan motivasi adalah dengan
menerapkan sistem penghargaan dalam perusahaan. Dalam hubungannya dengan
akuntansi pertanggungjawaban, sistem penghargaan tersebut harus dihubungkan
dengan keberhasilan manajer dalam melaksanakan anggaran pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Menurut Mulyadi (2001:488): ”Anggaran merupakan suatu rencana kerja
yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar dan
satuan ukuran lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.
Anggaran mendesak manajemen untuk merencanakan kegiatan di masa yang
akan datang untuk mengembangkan arah keseluruhan organisasi, melihat
kemungkinan timbulnya masalah, dan untuk pengembangan kebijakan masa yang
akan datang (Hansen dan Mowen, 2004: 714).
Dalam prakteknya banyak perusahaan yang beroperasi tanpa membuat suatu
kesulitan dalam mengevaluasi kinerja, kurang dapat mengoptimalkan efisiensi dan
produktivitas kerja, serta kurang dapat memanfaatkan kesempatan untuk perluasan
usaha. Adapun manfaat anggaran menurut Agus Ahyari (2002:5) antara lain
sebagai berikut:
1. Terdapatnya Perencanaan Terpadu
Dengan mempergunakan anggaran, perusahaan dapat menyusun perencanaan seluruh kegiatan secara terpadu.
2. Terdapatnya Pedoman Pelaksanaan Kegiatan Perusahaan
Dengan adanya anggaran perusahaan, maka pelaksanaan kegiatan yang ada dalam perusahaan tersebut dapat dilaksanakan dengan pasti, karena dapat mendasarkan diri kepada anggaran yang telah ada.
3. Terdapatnya Alat Koordinasi dalam Perusahaan
Penyusunan anggaran meliputi seluruh kegiatan yang ada, dengan demikan pelaksanaan kegiatan dengan menggunakan anggaran sebagai pedoman menunjukkan koordinasi yang baik.
4. Terdapatnya Alat Pengawasan yang Baik
Anggaran selain berfungsi sebagai alat perncanaan juga dapat mempunyai fungsi ganda sebagai alat pengawasan pelaksanan kegiatan perusahaan. Jika perusahaan sedang menyelesaikan suatu kegiatan, maka manajemen perusahaan akan dapat membandingkan pelaksanaan kegiatan tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan dalam perusahaan tersebut.
5. Terdapatnya Alat Evaluasi Kegiatan Perusahaan
Perusahaan yang mempunyai anggaran untuk pelaksanaan kegiatan operasionalnya, akan dapat melaksanakan evaluasi rutin setiap kali selesai melaksanakan kegiatan tersebut. Dalam jangka waktu tertentu, misalnya satu tahun sekali manajemen perusahaan akan dapat mengevalusi kegiatan yang telah dilakukan dengan mempergunakan anggaran. Seberapa jauh penyimpangan pelaksanaan kerja dari rencana yang telah disusun serta penyebab apa saja yang menimbulkan penyimpangan kerja tersebut dapat didiskusikan dalam perusahaan dan dicari jalan keluarnya.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan
anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian
aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang
perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan
dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan
moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan
anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan
bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan dalam tahun anggaran.
Dalam penyusunan anggaran harus disesuaikan dengan karakteristik pusat
pertanggungjawaban. Penyusunan anggaran yang tidak sesuai dengan
karakteristik pengendalian setiap pusat pertanggungjawaban akan menghasilkan
tolak ukur kinerja yang tidak sesuai dengan kegiatan pusat pertanggungjawaban
yang diukur kinerjanya.
Menurut Sofyan Syafri Harahap (2001:83) proses penyusunan anggaran
dapat dilihat dari sudut pandang sebagai berikut :
a. Ditinjau dari siapa yang membuatnya.
Ditinjau dari siapa yang membuatnya, maka penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan cara :
1. Otoriter atau Top Down
Dalam metode ini anggaran disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Bawahan tidak diminta keikutsertaannya dalam menyusun anggaran. Metode ini ada baiknya jika karyawan tidak mampu menyusun anggaran atau dianggap akan terlalu lama dan tidak tepat jika diserahkan kepada bawahan. Hal ini bisa terjadi dalam perusahaan yang karyawannya tidak memiliki keahlian cukup untuk menyusun anggaran.
2. Demokrasi atau Bottom Up
anggaran dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan proses lama dan berlarut.
3. Campuran atau Top Down dan Bottom Up
Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Disini perusahaan menyusun anggaran dengan memulainya dari atas dan kemudian selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahan. Jadi ada pedoman dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan.
b. Ditinjau dari segi mana memulai menyusun anggaran
Ditinjau dari segi mana memulai menyusun anggaran, proses penyusunan anggaran terdiri dari :
1. A Priori
Dalam metode ini dalam menyusun budget dimulai dari penetapan angka laba yang diinginkan oleh perusahaan atau pemilik. Setelah laba ditetapkan maka semua pos yang berkaitan dengan upaya mencapai laba ini baru dihitung dan direncanakan kemudian. Keuntungan metode ini adalah : karena laba ditetapkan terlebih dahulu maka bagian lain yang terlibat dalam penciptaan laba ini diharapkan akan termotivasi untuk mencapai laba yang ditetapkan itu. Sedangkan kerugiannya adalah cara ini seolah tidak memperdulikan bagian-bagian yang lain, sehingga dapat menimbulkan sikap apatis, stress, frustasi.
2. A Posteriori
Dalam metode ini laba merupakan hasil akhir dari penetapan rencana kegiatan seperti penjualan atau produksi. Dalam hal ini misalnya didahului dengan menetapkan angka penjualan, pembelian, biaya dan lain sebagainya. Dari masing –masing bagian diberi kesempatan untuk menyampaikan anggarannya dan laba yang diharapkan dan setelah semua diperhitungkan maka akan dapat diketahui angka laba.
Keuntungan metode ini adalah : anggaran menjadi lebih akurat, karena semua bagian terlibat. Kerugian mungkin dalam prosesnya yang lebih lama dan mungkin tidak memenuhi keinginan pemilik. 3. Pragmatis
Dalam metode ini anggaran ditetapkan berdasarkan pengalaman masa lalu. Penetapan anggaran ini dilakukan secara ilmiah berdasarkan standar yang dihitung secara ilmiah pula atau berdasarkan pengalaman–pengalaman tahun–tahun sebelumnya.
Dalam kegiatan penjualan produk, penganggaran penjualan merupakan
ujung tombak dalam memperoleh laba yang maksimal. Anggaran penjualan
merupakan anggaran yang sangat penting dalam penentuan proyeksi penjualan
anggaran komprehensip perusahaan. Sebab jika anggaran penjualan bersifat tidak
realistis atau terlalu percaya diri maka sebagian besar rencana laba secara
keseluruhan juga akan ikut tidak realistis.
Tujuan utama dari anggaran penjualan adalah:
1. Mengurangi ketidakpastian dimasa depan
2. Memasukkan pertimbangan /keputusan manajemen dalam proses
perencanaan
3. Memberikan informasi dalam mengawasi perencanaan laba
4. Untuk mempermudah pengendalian penjualan
Suatu anggaran penjualan yang lengkap sebaiknya menunjukkan gambaran
sebagai berikut :
1. Penjualan dirinci menurut bulan, kwartalan, semester dan tahunan.
2. Penjualan dirinci menurut jenis-jenis produk
3. Penjualan dilakukan menurut daerah pemasaran
Suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik jika taksiran yang termuat
cukup akurat, sehingga tidak berbeda dengan realisasinya. Untuk bisa melakukan
penaksiran dengan baik dibutuhkan data, informasi dan pengalaman yang
merupakan faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun suatu anggaran.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam rangka penyusunan anggaran
penjualan antara lain:
a. Faktor-faktor internal, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat
• Penjualan tahun-tahun yang lalu (kualitas, kuantitas, harga, waktu,
tempat penjualan).
• Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah
penjualan, misalnya: pemilihan saluran distribusi, media promosi,
metode penetapan harga
• Kapasitas produksi serta kemungkinan perluasan
• Tenaga kerja yang dimiliki : jumlah, keterampilan
• Modal kerja yang dimiliki serta kemungkinan penambahan di waktu
yang akan datang
• Fasilitas yang dimiliki
b. Faktor-faktor eksternal yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat
di luar perusahaan tetapi mempunyai pengaruh terhadap kehidupan
perusahaan, antara lain :
• Keadaan persaingan
• Posisi dalam persaingan di pasar
• Pertumbuhan penduduk
• Penghasilan masyarakat
• Elastisitas permintaan terhadap harga barang
• Agama, adat-istiadat dan kebiasaan masyarakat
• Kebijaksanaan pemerintah (bidang politik, ekonomi, social, budaya,
keamanan)
Dalam proses penyusunan anggaran penjualan, langkah awal yang harus
dilakukan sebelumnya adalah pembuatan ramalan-ramalan penjualan.
Ramalan-ramalan penjualan atau perkiraan penjualan ini biasanya didasarkan dari analisis
yang cermat tentang kondisi ekonomi pasar, kapasitas produksi, beban penjualan
yang diusulkan dan prediksi unit penjualan. Dalam hal mengestimasi kuantitas
penjualan dari produk, volume penjualan beberapa periode yang lalu dapat dipakai
sebagai titik awal. Angka-angka tersebut kemudian direvisi untuk faktor-faktor
yang diperkirakan akan mempengaruhi penjualan di masa mendatang.
Anggaran penjualan harus disusun paling awal karena setiap angka yang
termuat di dalam anggaran penjualan akan mempengaruhi dalam penyusunan
anggaran lain seperti anggaran harga pokok penjualan, anggaran beban penjualan
dan administrasi, dan lain-lain, atau dengan kata lain anggaran lain tidak dapat
disusun sebelum anggaran penjualan disusun.
Pada umumnya setelah anggaran penjualan selesai disusun, maka akan
diadakan review atau pemeriksaan ulang anggaran. Review ini akan dilakukan
oleh komite anggaran. Sebagai dewan evaluasi, komite anggaran bertugas untuk
menyesuaikan perbedaan-perbedaan yang terjadi, melakukan modifikasi antara
anggaran penjualan yang disusun dengan perbedaan yang ada jika dianggap perlu,
dan melakukan rekonsiliasi antara anggaran yang diajukan dengan perbedaan
yang telah ditelaah. Pada tahapan akhir, komite anggaran akan menyusun ulang
anggaran penjualan yang telah direkonsiliasi. Anggaran akhir ini, akan diserahkan
D. Sistem Pelaporan Kinerja Pusat Pendapatan
Langkah pertama dalam sistem pelaporan pertanggungjawaban adalah
pembentukan garis dan bidang pertanggungjawaban. Elemen–elemen yang
terdapat pada struktur organisasi mewakili segmen organisasi yang membuat atau
menerima laporan sesuai fungsi dan tanggungjawabnya.
Agar dapat memantau hasil kerja pusat pertanggungjawaban, diperlukan
sebuah sistem pelaporan. Dalam laporan pertanggungjawaban harus ditunjukkan
hasil kerja pusat pertanggungjawaban beserta anggarannya agar dapat diketahui
besarnya penyimpangan yang terjadi. Agar lebih bermanfaat, laporan
pertanggungjawaban harus disertai dengan analisis tentang penyebab timbulnya
penyimpangan. Laporan pertanggungjawaban biasanya dibuat secara berkala
dengan dasar bentuk dan format yang tetap dari waktu ke waktu serta disesuaikan
dengan tingkat manajemen yang menerimanya.
Selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya dilaporkan kepada
manajemen melalui sistem pelaporan pertanggungjawaban atau sistem pelaporan
kinerja. Menurut Supriyono (2001:124) sistem pelaporan yang baik memiliki
karakteristik sebagai berikut :
a. Laporan menyajikan selisih antara anggaran dan realisasinya, faktor-faktor penyebab selisih, dan manajer yang bertanggungjawab.
b. Laporan mencakup ramalan tahunan.
c. Laporan mencakup penjelasan mengenai penyebab selisih, tindakan koreksi atas selisih dan waktu yang dperlukan untuk melaksanakan tindakan koreksi secara efektif.
Laporan kinerja keuangan untuk pusat pendapatan pada umumnya disajikan
dalam bentuk perbandingan antara penghasilan sesungguhnya dan penghasilan
penyimpangan. Laporan ini dijadikan sebagai sarana pertanggungjawaban atas
hasil yang telah dicapai kepada manajer yang lebih tinggi.
Tabel 2.1
Laporan Kinerja Pusat Pendapatan
Penghasilan sesungguhnya: 13.000 x Rp 95,00 Rp 1.235.000,00
Penghasilan yang dianggarkan: 12.000 x Rp 100,00 Rp 1.200.000,00
Selisih Rp 35.000,00
Sumber: Gunawan dan Yunita (2007:54)
E. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
1. Pengertian, Tujuan, dan Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dalam suatu perusahaan adalah mutlak harus dilakukan,
karena penilaian kinerja merupakan ukuran bagi direktur dan manajer dalam
melaksanakan wewenang yang dilimpahkan kepadanya. Menurut Mulyadi
(2001:415): ”Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan
sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.” Sedangkan
Sukarno (2002:207) menyatakan: “Penilaian kinerja adalah kegiatan untuk
menilai kesuksesan atau kegagalan suatu pusat pertanggungjawaban atau unit
kerja dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diembannya.”
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang
yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang
semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta
penghargaan.
Menurut Mulyadi (2001:416) ada lima manfaat penilaian kinerja bagi
manajemen, yaitu:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
2. Tahap Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama, yaitu tahap persiapan
dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab
Jika seseorang diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu,
langkah awal yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas
daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenangnya. Dalam daerah
pertanggungjawaban tersebut, ia diberi wewenang untuk mempengaruhi
secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran
yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan
kinerjanya. Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar
untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer
yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas tanggung jawab dan sasaran
yang jelas, seseorang akan dengan mudah dinilai kinerjanya.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
Dalam perusahaan yang bermotif laba, laba bukan merupakan
satu-satunya ukuran kinerja. Variabel kunci lain yang menjadi ukuran kinerja
manajer perusahaan yang bermotif laba adalah pangsa pasar,
pemanfaatan sumber daya manusia, citra perusahaan di mata masyarakat
dan keunggulan produk. Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer,
berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan, yaitu dapat diukur
atau tidaknya kriteria, rentang waktu sumber daya dan biaya, bobot yang
dipertimbangkan atas kriteria, tipe kriteria yang digunakan dan aspek
perilaku yang ditimbulkan.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya
Pengukuran kinerja seringkali memicu timbulnya perilaku yang
tidak semestinya. Seringkali manajer yang diukur kinerjanya melakukan
manipulasi informasi yang dijadikan umpan balik kinerjanya untuk
melindungi kepentingan diri manajer tersebut. Perilaku yang tidak
semestinya yang sering muncul dalam pengukuran kinerja adalah
Sedangkan tahap penilaian terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Dalam pengukuran kinerja, hasil pengukuran kinerja secara
periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran
yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada
manajer yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan
efektivitas kinerjanya.
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar.
Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari yang diterapkan dalam standar penyimpangan kinerja
yang terjadi, baik penyimpangan yang merugikan maupun yang
menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dari
manajemen. Penyimpangan yang merugikan memberikan tanda bahaya
dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab
yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan
perhatian karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya, dan
dapat pula menjelaskan ketidakefisienan di bidang lain.
3) Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan
Tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku yang diinginkan dan
mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan merupakan tahap
akhir penilaian kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas
perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tertentu di dalam
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
Hasil di masa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh
penegakkan perilaku yang diinginkan. Melalui sistem penghargaan yang
didasarkan atas kinerja dapat mengubah atau mencegah perilaku yang
tidak diinginkan. Penghargaan harus dirasakan memiliki hubungan yang
erat dengan pencapaian sasaran organisasi dan perilaku yang berorientasi
terhadap tugas sehingga secara efektif memotivasi orang.
3. Ukuran Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Untuk menilai kinerja tiap-tiap pusat pertanggungjawaban diperlukan alat
ukur kinerja yang tepat, sehingga dapat diketahui apabila terjadi penyimpangan
dari sasaran yang telah ditetapkan atau diinginkan perusahaan. Terdapat tiga
macam pengukuran yang umum dilakukan:
a. Pengukuran Tunggal
Tolok ukur yang digunakan hanya satu, misalnya: pusat pendapatan
(yaitu bagian penjualan dan pemasaran) yang prestasinya diukur hanya
berdasarkan jumlah (nilai) penjualan.
b. Pengukuran Ganda
Tolok ukur yang digunakan lebih dari satu, misalnya pusat pendapatan
penjualan, struktur langganan, proporsi daerah penjualan, lancarnya
penagihan piutang.
c. Pengukuran Gabungan
Tolok ukur yang digunakan banyak dan berbeda jenis, misalnya: pusat
laba (direktur atau kepala divisi) prestasinya diukur berdasarkan laba
beberapa tahun semasa menjabat, perbaikan dalam market share,
kualitas produk, fleksibilitas dalam berproduksi, disiplin kerja, dan
efisiensi.
Pusat pendapatan merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang fungsi
utamanya adalah menarik pendapatan ke dalam perusahaan. Pada perusahaan
industri dan perusahaan dagang, pusat pendapatan berupa bagian penjualan.
Penilaian prestasi pusat pendapatan dilakukan dengan cara membandingkan
anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih antara anggaran pendapatan
dengan realisasinya kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk mengetahui
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus, yaitu penelitian dengan
pendekatan spesifik untuk meneliti masalah-masalah secara lebih mendalam
dengan tujuan mengungkapkan fakta dalam hubungan sebab akibat, mencari
keterangan-keterangan sebab terjadinya masalah dan bagaimana memecahkannya.
B. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penulisan skripsi ini terdiri dari:
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumber pertama yaitu
individu atau perseorangan yang membutuhkan pengelolaan lebih lanjut
seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner. Data primer yang
digunakan penulis merupakan hasil wawancara berupa tanya jawab langsung
dengan pihak-pihak terkait terutama bagian penjualan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan
dengan baik oleh pihak pengumpul data primer atau pihak lain. Data sekunder
yang penulis kumpulkan dari pihak internal perusahaan antara lain:
Sejarah Perusahaan
Struktur Organisasi
dll
C. Teknik Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data dalam penelitian ini, terdiri dari:
6. Teknik Wawancara yaitu pengumpulan data melalui tanya jawab langsung
dengan responden, dalam hal ini bagian penjualan.
7. Teknik Dokumentasi, dilakukan melalui pencatatan dan pengcopyan atas
data-data sekunder untuk mendapatkan data-data yang mendukung penelitian ini.
D. Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan adalah:
Metode deskriptif yaitu suatu metode penganalisaaan data dimana data
dikumpulkan, disusun, diinterpretasikan, dan dianalisa sehingga memberikan
keterangan yang lengkap bagi pemecahan masalah yang dihadapi.
E. Jadwal dan Lokasi Penelitian
Penelitian ini berlangsung dari bulan September 2008 sampai dengan
selesai, dan lokasi penelitian dilakukan di PT Astra Internasional, Tbk-TSO
Cabang Sisingamangaraja- Medan yang beralamat Jl. Sisingamangaraja No. 8,
BAB IV
ANALISIS HASIL PENELITIAN
A. Data Penelitian
1. Gambaran Umum Perusahaan a. Sejarah Singkat Perusahaan
PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation adalah perusahaan
swasta Nasional yang berfungsi sebagai dealer kendaraan merek toyota, yang
berdiri pada tanggal 20 Februari 1957 di Bandung dan dikelola serta dipimpin
oleh William Soeryadjaja, Tjian Kian Tie dan Liem Peng Hong. Pada tahun 1965,
PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation memusatkan kantor pusatnya
di Jakarta, dan kantor Bandung dijadikan sebagai cabang pertama. Perusahaan ini
awalnya bergerak di bidang usaha eksport hasil bumi, selanjutnya berkembang di
bidang usaha permobilan, yaitu Toyota, Daihatsu, Isuzu, Nissan Truck, dan pada
bidang lain seperti:
a. PT Federal bergerak di bidang pemasaran sepeda motor Honda dan
sepeda Federal.
b. United traktor, bergerak di bidang usaha mesin berat pertanian, seperti:
Traktor, Messey Ferguson, Sumitomo, Link Belt dan lain-lain.
c. Bidang usaha perkantoran dan perdagangan mesin foto copy Xerox,
minyak pelumas dan spesialis Caltex.
d. Astra Argo bergerak di bidang usaha pertanian, perkebunan, dan
Untuk memperlancar jalannya distribusi, maka dibentuk beberapa cabang,
perwakilan, dan pengangkatan dealer di kota-kota yang dianggap penting. Sejalan
dengan semakin berkembangnya perekonomian dan pembangunan di Indonesia,
yang tadinya memasarkan beraneka ragam produk, satu demi satu melepaskan diri
dan berkembang menjadi perusahaan baru yang mempunyai cabang di berbagai
kota.
Pada tanggal 1 Juli 1969, PT Astra International, Tbk Toyota Sales
Operation mendapat pengakuan resmi dari Pemerintah Indonesia sebagai agen
tunggal kendaraan bermotor merek Toyota untuk seluruh Indonesia. Pada tahun
1970, PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation membentuk Toyota
Division yang khusus menangani distribusi dan pemasaran kendaraan merek
Toyota.
Untuk meningkatkan mutu pemasaran kendaraan merek Toyota di Indonesia
maka Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang berusaha meningkatkan pelayanan
kepada para peminat kendaraan merek Toyota dengan jalan pembinaan industri
Toyota, oleh karena itu akhir tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama
PT Toyota Astra Motor. Perusahaan ini merupakan patungan antara Toyota
Motor Sales Co. Ltd Jepang dengan PT Astra International Incorporated dengan
PT Gaya Motor dari pihak Indonesia. Setelah perusahaan ini berdiri, maka status
agen tunggal kendaraan merek Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan dari PT
Astra International Incorporated kepada PT Toyota Astra Motor.
Kegiatan usaha PT Toyota Astra Motor mencakup lingkungan yang sangat
Down dari Jepang, kemudian merakitnya pada PT Multi Astra yang didirikan
pada tanggal 13 Agustus 1973 sebagai satu usaha perakitan kendaraan merek
Toyota yang menggantikan komponen di dalam negeri. Untuk itu PT Toyota
Astra Motor telah menjalin hubungan dengan beberapa local part supplier, seperti
Toyota Mobilindo.
Pada tahun 1973 PT Astra International Incorporated ditunjuk pula sebagai
agen tunggal. Nama Toyota Division tidak sesuai lagi untuk dipakai karena
perusahaan tidak hanya memasarkan kendaraan merek Toyota, tetapi juga
kendaraan merek Daihatsu. Oleh sebab itu, pada tanggal 1 September 1973 nama
Toyota Division diubah menjadi Motor Vehicle Division.
Sesuai dengan perkembangan pemasaran kendaraan merek Toyota yang
semakin baik maka pada tanggal 1 Januari 1976 didirikan PT Astra Motor Sales
yang bertindak sebagai salah satu penyalur utama kendaraan merek Toyota.
Dengan demikian pada Motor Vehicle Division PT Astra International
Incorporated terjadi perubahan, yaitu sejak saat itu yang bertindak sebagai agen
tunggal kendaraan merek Toyota adalah PT Astra Motor Sales.
Pada tanggal 1 September 1989, PTAstra Motor Sales kembali berganti
nama menjadi Auto 2000 PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation.
Kemudian mulai tanggal 1 Januari 2000, nama Auto 2000 tidak digunakan lagi,
sehingga nama perusahaan menjadi PT Astra International, Tbk Toyota Sales
Operation. Kantor pusat perusahaan berkedudukan di jakarta dan saat ini
mempunyai cabang dan dealer yang tersebar di kota-kota besar di Indonesia.
Operation (Auto 2000) Cabang Sisingamangaraja Medan, yang berlokasi di Jalan
Sisingamangaraja No. 8 Medan.
b. Struktur Organisasi Perusahaan
Pihak-pihak yang mengelola perusahaan diatur sedemikian rupa dalam suatu
struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan hasil dari proses
pengorganisasian. Struktur organisasi merupakan suatu kerangka dasar tertentu
yang menunjukkan hubungan satuan organisasi dan individu-individu yang berada
di dalam suatu organisasi. Melalui struktur organisasi maka tugas-tugas,
wewenang, dan tanggung jawab setiap pejabat dapat diketahui dengan jelas dan
tegas, sehingga diharapkan setiap satuan-satuan organisasi dapat bekerja
bersama-sama secara harmonis.
Struktur organisasi perusahaan yang merupakan salah satu unsur yang
menentukan sukses tidaknya perusahaan mencapai tujuan yang diharapkan.
Struktur organisasi yang baik harus mampu berfungsi sebagai alat pengukur
maupun pengawas usaha pelaksanaan pencapaian tujuan perusahaan, sehingga
usaha-usaha yang dilakukan dapat berjalan secara efisien dan efektif.
Struktur organisasi perusahaan yang disusun dengan baik dan jelas akan
mencerminkan sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan yang digerakkan
untuk mencapai tujuan dari suatu perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dari bagan organisasi juga dengan mudah dapat dilihat banyak organisasi, jenjang
dari masing-masing bagian, garis komando, dan informasi yang dihubungkan
Struktur organisasi penting mengingat pembentukan struktur organisasi yang
akan membantu melaksanakan pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas
dan tegas antara suatu bagian dengan bagian lainnya, baik pada tingkat
manajemen atas, menengah maupun tingkat bawah. Suatu perusahaan harus
mempunyai struktur organisasi yang sesuai dengan sifat dan jenis kegiatan usaha.
Struktur organisasi harus sederhana dari sudut pandang ekonomis dan harus
flexibel sehingga bila ada perluasan tidak mengganggu secara serius
susunan-susunan bagian yang telah ada. Struktur tersebut juga harus memungkinkan
pekerjaan semua bagian terintegrasi dan terkoordinasi dengan baik.
PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation Cabang S.M Raja
Medan dipimpin oleh seorang kepala cabang (Branch Manager) yang
bertanggung jawab kepada pimpinan di kantor pusat Jakarta. Dalam
melaksanakan tugasnya, kepala cabang dibantu oleh tiga kepala departemen, yaitu
Kepala Penjualan, Kepala Bengkel, dan Kepala Administrasi. Struktur Organisasi
perusahaan dapat dilihat pada lampiran I.
Berikut ini pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing
departemen dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Departemen Penjualan
Departemen penjualan dipimpin oleh seorang Kepala Penjualan yang
dalam melaksanakan tugasnya bertanggung jawab kepada Kepala
Cabang.
Tugas Kepala Penjualan adalah:
• Membina hubungan baik dengan perusahaan pengangkutan
(ekspedisi)
• Menganalisa pasar
• Membuat ramalan penjualan
• Merencanakan kegiatan promosi produk perusahaan melalui
media massa dan media cetak.
Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Penjualan dibantu oleh
Supervisor Penjualan dan para Wiraniaga (Salesman dan Counter
Sales).
Tugas dari Supervisor Penjualan adalah:
• Meningkatkan jumlah unit kendaraan yang dijual
• Membina hubungan baik dengan perusahaan pengangkutan
(ekspedisi)
• Menganalisa pasar
• Memberikan arahan dan motivasi para wiraniaga
Tugas dari Wiraniaga (Salesman) adalah:
• Membina hubungan baik dengan pelanggan
• Menjual kendaraan kepada pelanggan diluar lingkungan kantor
PT AI TSO Cabang SM. Raja Medan sesuai dengan target yang
Tugas dari Wiraniaga ( Customer Sales) adalah:
• Menjual kendaraan kepada pelanggan diluar lingkungan kantor
PT AI-TSO Cabang SM. Raja Medan sesuai dengan target
yang telah ditetapkan oleh Kepala Cabang
• Membina hubungan baik dengan pelanggan
2. Departemen Administrasi
Departemen administrasi dipimpin oleh seorang Kepala
Administrasi, yang dalam melaksanakan tugasnya bertanggung
jawab kepada Kepala Cabang.
Tugas dari Kepala Administrasi adalah:
• Mengatur dan mengawasi pelaksanaan kegiatan administrasi
• Mengatur administrasi stok barang dan gudang (PDC)
• Mengatur masalah keuangan dan pembayaran gaji para
karyawan
• Merencanakan dana promosi
• Mengadakan peralatan kantor
• Mengadakan pemeliharaan gedung dan aktiva lainnya
• Menilai prestasi kerja karyawan
Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Administrasi dibantu oleh
Supervisor Administrasi, Administrasi Unit/Penjualan, Adm.
STNK/BPKB, Adm. Gudang Unit, Adm. Indirect, Billing Service,
3. Departemen Bengke
