FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
SKRIPSI
ANALISIS IMPLEMENTASI SISTEM AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN UNTUK PENILAIAN KINERJA
ANAK PERUSAHAAN
(
Studi Kasus pada PT Semen Padang)
Oleh:
HANI DEWARA PUTRA 07 153 031
Mahasiswa Program S1 Jurusan Akuntansi
Dianjurkan Sebagai Salah Satu Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Universitas Andalas
i
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI
Dengan ini Ketua Jurusan Akuntansi, Ketua Prodi Jurusan Akuntansi dan Pembimbing skripsi menyatakan bahwa skripsi mahasiswa berikut ini :
Nama : HANI DEWARA PUTRA
No. Buku Pokok : 07 153 031 Program Studi : Strata Satu (S1)
Jurusan : Akuntansi
Judul Skripsi : “Analisis Implementasi Sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban untuk Penilaian Kinerja Anak Perusahaan (Studi Kasus pada PT Semen Padang)”
Telah diseminarkan tanggal 1 Agustus 2012 dan telah disetujui sesuai dengan prosedur, ketentuan dan kelaziman yang berlaku.
Padang, Agustus 2012 Pembimbing
Dra. Sri Dewi Edmawati, MSi.Ak
NIP. 19630407 198901 2 001
Mengetahui :
Ketua Jurusan Akuntansi Ketua Prodi Jurusan Akuntansi
Dr. H. Yuskar, SE.MA.Ak Fauzan Misra, SE.MSc.Ak
ii
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
Dengan ini saya menyatakan bahwa isi skripsi yang saya tulis dengan judul
Analisis Implementasi Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Penilaian Kinerja Anak Perusahaan (Studi Kasus pada PT Semen Padang) adalah hasil
kerja/karya saya sendiri dan bukan merupakan jiplakan dari hasil kerja/karya orang
lain, kecuali kutipan yang sumbernya dicantumkan dalam skripsi ini. Jika kemudian
hari pernyataan saya ini tidak benar, maka saya bersedia dikenakan sanksi sesuai
dengan peraturan yang berlaku.
Padang, Agustus 2012 Yang membuat pernyataan
iii
The Analysis Implementation of Responsibility Accounting System for Assessment Performance of Subsidiaries (A Case Study at PT Semen Padang)
ABSTRACT
This study aims to analyze the application of the Responsibility Accounting system the company adopted, its use in assessing the performance of subsidiaries, and see compliance with the Responsibility Accounting System established companies. The research was conducted at PT Semen Padang where is located on the competitive environment, competitive business, and use responsibility accounting system as a tool of accountability for each organizational unit. The results of this study were PT Semen Padang has set a Strategic based Responsibility Accounting System, but the application still uses the Functional based Responsibility Accounting System. Likewise in the assessment performance of subsidiaries, PT Semen Padang still use the financial perspective only, the measure of performance budget only, performance assessment based on the realization compared with RKAP, and the reward system has not been determined. Its no longer fit with the company competitive environment and business.
iv
Analisis Implementasi Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Penilaian Kinerja Anak Perusahaan (Studi Kasus pada PT Semen Padang)
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan perusahaan, penggunaannya dalam penilaian kinerja anak perusahaan, dan melihat kesesuaiannya dengan Responsibility Accounting System yang ditetapkan perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada PT Semen Padang yang berada pada lingkungan persaingan dan bisnis yang kompetitif dan menggunakan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pertanggungjawaban bagi masing-masing unit organisasinya. Hasil dari penelitian ini adalah PT Semen Padang telah menetapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategi, namun pada penerapannya masih menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawabann berbasis fungsi. Begitupun dalam penilaian kinerja anak perusahaan, PT Semen Padang masih menggunakan perspektif keuangan saja, ukuran kinerjanya hanya anggaran, penilaian kinerjanya berdasarkan realisasi dibandingkan RKAP, dan reward belum ditentukan. Hal ini tidak cocok lagi dengan lingkungan persaingan dan bisnis perusahaan yang kompetitif.
v
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena berkat
rahmat dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Analisis Implementasi Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Penilaian
Kinerja Anak Perusahaan (Studi Kasus pada PT Semen Padang). Adapun tujuan dari
penulisan skripsi ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh
gelar sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas
Andalas.
Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis banyak menerima dukungan,
bimbingan, pengarahan, bantuan serta doa dari berbagai pihak. Untuk itu dengan
segala hormat dan ketulusan hati, penulis menyampaikan rasa terimakasih dan
penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :
1. Allah SWT yang telah melimpahkan segala anugerah, nikmat, rezeki,
hidayah dan memberikan segala kemudahan kepada penulis.
2. Kedua orang tua yang penulis cintai. Terimakasih atas kasih sayang,
perhatian, doa, dan bimbingan yang telah diberikan kepada penulis.
Semoga ke depannya penulis bisa menjadi lebih baik dan menjadi anak
yang dibanggakan.
3. Ibu Dra. Sri Dewi Edmawati, MSi.Ak sebagai pembimbing skripsi,
terimakasih atas waktu dan pemikiran dalam bentuk ilmu yang telah ibu
berikan, terimakasih telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam
melakukan penelitian skripsi ini, serta kesabaran dan kemudahan yang ibu
vi 4. Bapak Azizul Hakim, SE.MM.Ak, Bapak Zulfahmi, SE.Ak, Bapak
Hasan, Bapak Safarzi, dan Bapak Yulius yang telah bersedia memberikan
informasi, meluangkan waktu untuk berdiskusi,dan melancarkan penulis
dalam pengumpulan data skripsi ini.
5. Bapak Prof. Tafdil Husni, SE.MBA.Ph.D selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas.
6. Bapak Dr. H. Yuskar, SE, MA, Ak selaku Ketua Jurusan Akuntansi.
7. Bapak Drs. Riwayadi, MBA, AK selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi.
8. Bapak Fauzan Misra, SE.MSc.Ak selaku Ketua Program Studi Jurusan
Akuntansi dan dosen penelaah seminar skripsi penulis.
9. Seluruh dosen dilingkungan Fakultas Ekonomi Universitas Andalas,
khususnya Jurusan Akuntansi, yang telah memberikan ilmu dan
pengetahuan yang berharga bagi penulis.
10. Pihak Biro Jurusan Akuntansi, Mama Loli, Da Ari dan Ni Eva yang telah
memberikan banyak bantuan dalam kelancaran urusan akademik penulis.
11. Teman-teman ’07, kanda, dinda, yang telah banyak membantu.
12. Dan kepada seluruh pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk
itu dengan segala kerendahan hati, penulis menyambut setiap kritikan dan saran yang
membangun dari semua pihak, demi penyempurnaan di masa datang. Semoga skripsi
ini bisa bermanfaat bagi pembaca.
Padang, Agustus 2012
vii
DAFTAR ISI
Halaman HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ……….. i
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ………... ii
ABSTRACT ……… iii
ABSTRAK ……….. iv
KATA PENGANTAR ……….... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
1. BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Pembatasan Masalah ... 4
1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 5
1.5. Sistematika Penulisan ... 5
2. BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban ... 7
2.1.1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban ... 7
2.1.2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban ... 8
viii
2.1.4. Jenis-jenis Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban ... 11
2.2. Penetapan Tanggungjawab ... 20
2.2.1. Pusat-pusat Pertanggungjawaban ... 20
2.2.2. Sifat Pusat Pertanggungjawaban ... 21
2.2.3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban ... 22
2.2.4. Kharakteristik Pusat Pertanggungjawaban ... 25
2.3. Penetapan Ukuran Kinerja ... 28
2.4. Penilaian Kinerja ... 30
2.4.1. Pengertian dan Jenis Penilaian Kinerja ... 30
2.4.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ………... 32
2.4.3. Penilaian Kinerja Keuangan ... 33
2.4.4. Penilaian Kinerja Non Keuangan ... 35
2.5. Pemberian Reward dan Punishment ... 38
2.6. Hubungan Induk Perusahaan dengan Anak Perusahaan ... 39
2.7. Penelitian Terdahulu ... 43
3. BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Desain Penelitian ... 44
3.2. Variabel dan Pengukuran ... 44
3.3. Data dan Metode Pengumpulan Data ... 44
3.3.1. Sumber Data ... 44
3.3.2. Metode Pengumpulan Data ... 45
3.4. Analisis Data ... 46
ix 5. BAB IV PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 48
5.1.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 48
5.1.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 49
5.1.3. Nilai-nilai Budaya Perusahaan ... 50
5.1.4. Bidang Usaha Perusahaan ... 51
5.1.5. Struktur Organisasi Perusahaan …... 54
5.1.6. Anak Perusahaan ... 55
5.2. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban pada PT Semen Padang ... 59
5.3. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Penilaian Kinerja Anak Perusahaan ... 62
5.3.1. Penetapan Tanggungjawab untuk Anak Perusahaan ... 62
5.3.2. Penetapan Ukuran Kinerja untuk Anak Perusahaan ... 63
5.3.3. Sistem Penilaian Kinerja untuk Anak Perusahaan ... 65
5.3.4. Penetapan Reward System untuk Kinerja Anak Perusahaan ... 70
5.4. Analisis Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Penilaian Kinerja Anak Perusahaan ... 71
6. BAB V PENUTUP 6.1. Kesimpulan ... 77
6.2. Saran ... 79
DAFTAR PUSTAKA ... xiii
x
DAFTAR GAMBAR 2.
Gambar 2.1. Elemen inti model akuntansi pertanggungjawaban ... 10
Gambar 2.2. Elemen dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
fungsional ……….. 13
Gambar 2.3. Elemen dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
aktivitas ………. 16
Gambar 2.4. Ilustrasi strategi dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban .... 19
Gambar 2.5. Elemen dari sistem akuntansi pertanggunjawaban berbasis
strategis ……….. 20
Gambar 2.6. Cara kerja pusat tanggungjawab ... 21
xi
DAFTAR TABEL
xii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Struktur organisasi PT Semen Padang ... 80
Lampiran 2 Proses penyusunan RKAP PT Semen Padang ... 81
Lampiran 3 Rapat koordinasi penilaian kinerja PT Semen Padang ... 82
Lampiran 4 Laporan penilaian trend kinerja posisi keuangan anak
perusahaan ... 83
Lampiran 5 Laporan penilaian trend kinerja neraca anak perusahaan
(lanjutan) ... 84
Lampiran 6 Laporan penilaian trend kinerja laba rugi anak perusahaan ... 85
Lampiran 7 Laporan penilaian trend kinerja arus kas anak perusahaan ... 86
Lampiran 8 Laporan penilaian trend kinerja rasio keuangan anak perusahaan. 87
Lampiran 9 Laporan laba rugi realisasi vs RKAP anak perusahaan ... 88
Lampiran 10 Laporan posisi keuangan realisasi vs RKAP anak perusahaan ... 89
Lampiran 11 Laporan grafik pokok-pokok kinerja anak perusahaan yang
1 BAB I PENDAHULUAN 1.
1.1. Latar Belakang Masalah
Pada umumnya perusahaan adalah suatu lembaga yang diorganisir dan
dijalankan untuk menyediakan barang dan jasa bagi masyarakat dengan tujuan
untuk memperoleh laba agar kelangsungan hidup perusahaan terjaga dan dapat
berjalan dengan baik dan lancar, setiap perusahaan dalam bentuk apapun harus
selalu menjalankan kegiatan-kegiatannya terutama dalam kegiatan pengelolaan
dan dalam kondisi yang tidak menentu saat ini.
Berdasarkan bentuk kepemilikannya, perusahaan terdiri atas Badan Usaha
Milik Negara (BUMN) dan Badan Usahan Milik Swasta (BUMS). Badan Usaha
Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha yang dimiliki Negara RI secara
langsung dengan minimal kepemilikan sebesar 51%. Sedangkan kepemilikan
negara secara langsung pada usaha dapat dikelompokkan dalam empat
kelompok, yaitu Persero, Perum (Perusahaan Umum), Perjan (Perusahaan
Jawatan) dan Minoritas. Badan usaha berbentuk Persero, Perum dan Perjan ini
selanjutnya disebut sebagai BUMN. Landasan hukum BUMN adalah
Undang-undang No. 19 tahun 2003 Tentang Badan Hukum Milik Negara. Sementara itu,
Badan Usaha Milik Swasta terdiri atas Persekutuan Perdata, Persekutuan Firma,
Persekutuan Komanditer, dan Persekutuan Terbatas.
Pasal 1 UUPT No. 40/2007 mendefinisikan pengertian Perseroan Terbatas
(Perseroan) adalah suatu badan hukum yang merupakan persekutuan modal,
2 yang seluruhnya terbagi dalam saham, dan memenuhi persyaratan yang
ditetapkan dalam undang-undang ini serta peraturan pelaksanaannya. Sedangkan
anak perusahaan adalah perusahaan yang keseluruhan atau sebagian sahamnya
dimiliki oleh perusahaan lain yang memiliki kepentingan dan pengendalian atas
perusahaan tersebut.
Tujuan utama manajemen perusahaan adalah untuk mensejahterakan para
pemegang saham. Dari tujuan tersebut menajemen melakukan banyak
perkembangan dalam tata kelola perusahaannya yang semakin baik. salah
satunya dengan menerapkan sistem desentralisasi dan sistem
pertanggungjawaban. Desentralisasi organisasi dan sistem pertanggungjawaban
terkait dalam pengambilan keputusan, penetapan tanggungjawab, penetapan
ukuran penilaian, penilaian kinerja dan pemberian kompensasi terhadap
manajemen tingkat bawah.
Atkinson dan kawan-kawan membagi pusat pertanggungjawaban menjadi
empat tipe, yaitu (Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001) Pusat Biaya (Cost
Center), Pusat Pendapatan (Revenue Center), Pusat Laba (Profit Center), dan
Pusat Investasi (Investment Center).
Sebagai pusat investasi anak perusahaan mengharuskan manajer dan
karyawan perusahaan induk untuk mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat
investasi dalam anak perusahaan, karena manajernya bertanggung jawab untuk
keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam
subunitnya akan menghasilkan laba yang lebih besar.
Dalam perkembangannya, akuntansi pertanggungjawaban haruslah
3 kontemporer adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis. Akuntansi
pertanggungjawaban kontemporer sangat menekankan pada standar dan
perhitungan varians berdasarkan aktivitas (activity based) dan lebih jauh lagi
juga memperhitungkan perspektif strategi (strategic based / balance scorecard).
PT Semen Padang sebagai salah satu BUMN terbesar di Sumatera Barat
mempunyai peran cukup besar dalam menunjang pertumbuhan industri di
Sumatera Barat. Pada tahun 1971 melalui Peraturan Pemerintah Nomor 7 telah
ditetapkan status Semen Padang menjadi PT Persero dengan Akta Notaris No. 5
tertanggal 4 Juli 1972. PT Semen Padang sekarang memiliki 3 anak perusahaan
yaitu: PT Igasar, PT Sepatim Batamtama, dan PT Bima Sepaja Abadi.
Sebagai salah satu perusahaan yang berada dilingkungan dinamis, PT
Semen Padang sudah seharusnya menggunakan sistem pertanggungjawaban
berbasis strategi (balance scorecard) yang menuntut dari perencanaan sampai
evaluasi tidak hanya menggunakan perspektif keuangan saja. Perlakuan ini sama
terhadap semua pusat-pusat pertanggungjawaban, tidak terkecuali untuk
penilaian anak perusahaan sebagai pusat investasi.
PT Semen Padang telah mengembangkan sistem penilaian yang
komprehensif terhadap kinerja dari anak-anak perusahaannya. Untuk melihat
kesesuaian sistem yang telah ditetapkan PT Semen Padang dalam penilaian anak
perusahaan dengan teori-teori yang ada, maka penulis tertarik mengangkat suatu
4
1.2. Perumusan Masalah
Permasalahan yang akan diidentifikasi dalam penilaian kinerja anak
perusahaan, yaitu:
a. Bagaimanakah sistem pertanggungjawaban yang diterapkan oleh PT Semen
Padang?
b. Bagaimanakah sistem penilaian kinerja anak perusahaan yang diterapkan oleh
PT Semen Padang?
c. Faktor-faktor apa sajakah yang dijadikan ukuran kinerja (benchmark) dalam
menilai anak perusahaan oleh PT Semen Padang?
d. Bagaimana tahap-tahap penilaian kinerja anak perusahaan yang dilakukan
oleh PT Semen Padang?
e. Bagaimana sistem imbalan (reward system) dari PT Semen Padang terhadap
kinerja dari anak perusahaan?
f. Bagaimana perbandingan sistem penilaian kinerja anak perusahaan yang
diterapkan oleh PT Semen Padang dengan teori yang ada?
1.3. Pembatasan Masalah
Penelitian ini dilakukan pada Biro Pengembangan & Evaluasi APLP
sebagai unit penilaian kinerja anak perusahaan pada PT Semen Padang. Penulis
meneliti tentang sistem pertanggungjawaban, sistem penilaian kinerja dan sistem
imbalan induk perusahaan terkait kinerja dari anak perusahaan serta
5
1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini sebagai berikut:
a. Untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan oleh PT Semen Padang.
b. Untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan sistem penilaian kinerja anak
perusahaan yang diterapkan oleh PT Semen Padang serta tindak lanjut
pemberian reward / punishment.
c. Untuk membandingkan kesesuaian sistem akuntansi pertanggungjawaban,
sistem penilaian kinerja anak perusahaan yang diterapkan oleh PT Semen
Padang dengan teori yang ada.
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:
a. Memberikan informasi bagi pihak manajemen mengenai kesesuaian
penerapan sistem penilaian kinerja anak perusahaan yang telah diterapkan
dengan teori yang ada.
b. Menambah wawasan bagi penulis mengenai sistem penilaian kinerja anak
perusahaan.
1.5. Sistematika Penulisan Laporan
BAB I : Merupakan pendahuluan yang berisikan latar belakang masalah,
perumusan masalah, batasan masalah, tujuan dan manfaat penelitian
6 BAB II : Merupakan landasan teori yang berisikan pengertian perusahaan dan
anak perusahaan, sistem pengendalian manajemen, sistem
pertanggungjawaban, sistem penilaian kinerja dan sistem imbalan.
BAB III : Merupakan metode penelitian yang berisikan metode yang
digunakan dalam melakukan penelitian, mulai dari desain penelitian,
variabel dan pengukurannya, sumber data dan metode pengumpulan
data sampai dengan analisis data.
BAB IV : Merupakan bab yang berisikan tentang analisa dan pembahasan
penelitian mengenai gambaran umum perusahaan dan analisa serta
pembahasan. Gambaran umum perusahaan meliputi sejarah
berdirinya perusahaan yang diteliti, struktur organisasi, dan
anak-anak perusahaan. Analisa dan pembahasan meliputi mendefinisikan
sistem penilaian yang dianut, medefinisikan faktor-faktor ukuran
kinerja, evaluasi kinerja, pemberian reward dan membandingkannya
dengan teori yang ada.
BAB V : Merupakan bagian akhir dari penulisan skripsi yang berisi
kesimpulan dari pembahasan masalah yang telah dilakukan serta
7 BAB II
LANDASAN TEORI 2.
2.1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
2.1.1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban muncul akibat adanya desentralisasi.
Suatu organisasi yang terdesentralisasi adalah organisasi yang pembuatan
keputusannya tidak diserahkan pada beberapa eksekutif-eksekutif puncak,
tetapi disebarkan di seluruh organisasi dengan manajer pada berbagai tingkat
membuat keputusan-keputusan penting yang berhubungan dengan lingkup
tanggung jawab mereka. Akuntansi pertanggungjawaban diperlukan karena
adanya delegasi wewenang dan tanggungjawab dalam pengambilan keputusan
pada organisasi yang terdesentralisasi.
Akuntansi pertanggungjawaban menurut definisi Hansen dan Mowen
adalah sebagai berikut:
“Responsibility Accounting is a system that measures the results of each responsibility center according to the information managers need to operate their centers” (Hansen & Mowen, 2003).
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sebuah sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Sedangkan Mulyadi mendefinisikan:
8 kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan/atau pendapatan yang dianggarkan (Mulyadi, 2001).
Dari definisi di atas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang dirancang untuk
mengakumulasikan dan melaporkan biaya, serta mengukur hasil dari tiap level
pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila terjadi penyimpangan dapat
ditelusuri penyebab dan penanggungjawabnya.
2.1.2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: “Responsibility accounting collects and reports planned and actual accounting information about the inputs and outputs of responsibility center” (Anthony & Govindaradjan, 2005).
Informasi pertanggungjawaban berdasarkan informasi masa yang akan
datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan berdasarkan
informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban dan pemotivasian manajer. Manfaat-manfaat informasi
dijelaskan tersebut lebih dijelaskan sebagai berikut (Mulyadi, 2001):
a. Sebagai Dasar Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Usaha
pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dalam satuan moneter
standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan
anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang
9 b. Sebagai Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban menekankan hubungan
antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap
perencanaan dan realisasinya. Sehingga informasi tersebut dapat
dijadikan skor yang dicapai oleh setiap manajer dalam menggunakan
sumber daya untuk mencapai sasaran perusahaan.
c. Sebagai Alat Pemotivasi Manajer
Seseorang akan memiliki motivasi jika ia memiliki nilai
penghargaan yang tinggi atau jika ia berkeyakinan bahwa suatu kinerja
akan diberi penghargaan yang tinggi, dan alat ukur kinerja tersebut
menggunakan informasi akuntansi pertanggungjawaban.
Dengan menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
diharapkan dari suatu perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Organisasi akan lebih mudah dikendalikan karena organisasi dibagi
menjadi unit-unit kecil pengendalian yang berupa pusat-pusat
pertanggungjawaban.
b. Keputusan-keputusan organisasional akan lebih baik karena dilakukan
oleh manajemen pada pusat pertanggungjawaban yang mengetahui
permasalahan dan informasi untuk pemecahan masalah.
c. Dapat diambil keputusan yang tepat.
d. Para manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengembangkan
kemampuan manajerial.
e. Meningkatkan rasa tanggungjawab dan keputusan kerja para manajer
10
2.1.3. Model Akuntansi Pertanggungjawaban
Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam
mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang
akan diterima oleh para individu. Peranan inilah yang disebut dengan akuntansi
pertanggungjawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian dari
manajerial. Model akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan dengan empat
elemen inti (Hansen & Mowen, 2006), yaitu:
a. Menugaskan tanggungjawab,
b. Membuat ukuran kinerja atau kriteria,
c. Mengevaluasi kinerja,
d. Memberikan penghargaan.
Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga
inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan
umum atau berbagai tujuan organisasi.
Keempat elemen inti tersebut berbeda-beda tergantung jenis sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang dibedakan dari kompleksitas dan
lingkungan persaingan organisasi. Berikut adalah gambaran elemen inti dari
model akuntansi pertanggungjawaban:
Gambar 2.1: Elemen inti model akuntansi pertanggungjawaban
Tanggungjawab diidentifikasikan
Ukuran kinerja ditetapkan
Kinerja diukur Individu diberi
11
2.1.4. Jenis-jenis Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban, yaitu sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
fungsional, aktivitas dan strategi. Suatu perusahaan seharusnya memilih sistem
yang cocok dengan kebutuhan dan perekonomian lingkungan operasionalnya.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional cocok untuk
diterapkan pada organisasi bisnis yang beroperasi di lingkungan yang stabil
dengan produk dan proses produksi yang standar serta tingkat persaingannya
rendah. Sebaliknya, sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas
dan strategi lebih cocok diterapkan pada organisasi bisnis yang beroperasi di
lingkungan yang dinamis dengan perubahan yang cepat dan persaingan yang
ketat. Berikut sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi,
aktivitas dan strategi (Hansen & Mowen, 2006).
a. Berdasarkan Fungsi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi
menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional dan menyatakan
ukuran kinerja berdasarkan perspektif keuangan. Perusahaan yang
beroperasi dalam lingkungan bisnis yang stabil dengan produk dan proses
yang distandarkan serta tekanan kompetisi rendah telah dirasa cukup
memadai untuk menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi. Model akuntansi pertanggungjawaban fungsional
12 1. Menetapkan Tanggungjawab
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi
menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional dan individu
sehingga sistem ini juga terfokus pada individu dan fungsi
organisasional, seperti divisi, pabrik atau departemen. Adapun unit
fungsionalnya, tanggungjawab ditempatkan pada individu yang bertugas.
Tanggungjawab dan kinerja yang diukur dalam sistem sistem ini hanya
perspektif keuangan saja (financial measures).
2. Menetapkan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja yang ditetapkan pada sistem akuntansi berdasarkan
fungsi anggaran dan perhitungan biaya standar. Secara tidak langsung hal
ini menyatakan bahwa ukuran kinerja yang dipakai adalah keuangan dan
bersifat objektif. Ukuran tersebut cenderung mendukung status quo dan
relatif stabil dari waktu ke waktu.
3. Mengevaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi, kinerja dengan membandingkan hasil aktual dengan
hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Secara prinsip, para individu
dapat dianggarkan hanya pada hal-hal dimana mereka memiliki kontrol.
4. Memberikan Penghargaan
Penghargaan atau hukum diberikan kepada individu menurut
kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Sistem penghargaan dalam
13 mendorong para individu mengelola biaya agar bisa mencapai atau
mengalahkan standar anggaran.
Gambar 2.2: Elemen dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis fungsional
b. Berdasarkan Aktivitas
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah
sistem akuntansi pertangungjawaban yang dikembangkan bagi perusahaan
yang beroperasi di lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan.
Akuntansi pertanggungjawaban menugasan tanggungjawab pada proses dan
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan. Model akuntansi
pertanggungjawaban aktivitas didefinisikan oleh 4 unsur utama sebagai
14 1. Menetapkan Tanggungjawab
Penetapan tanggungjawab pada sistem berdasarkan aktivitas
menunjukkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban menitik beratkan
pada proses dan tim. Proses dipilih karena merupakan unit perubahan dan
merupakan aktivitas yang saling terkait dengan tujuan umum sehingga
dapat menggambarkan cara kerja organisasi.
Proses membutuhkan masukan dan menghasilkan keluaran yang
memberikan nilai bagi pelanggan internal ataupun eksternal perusahaan.
karena proses merupakan cara kerja, maka perubahan cara kerja berarti
mengubah proses. Adapun tiga metode perubahan cara kerja adalah:
a) Perbaikan proses, mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan
dalam efisiensi proses yang sudah ada.
b) Inovasi proses atau rekayasa ulang bisnis (business reengineering),
merujuk pada kinerja proses dalam suatu cara baru yang radikal
dengan tujuan mencapai perbaikan secara dramatis dalam hal waktu
tanggapan atau response time, kualitas dan efisiensi.
c) Pembuatan proses, mengacu pada instalasi suatu proses baru secara
keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
Perbaikan proses, inovasi, dan pembuatan proses sangat
membutuhkan aktivitas dan dukungan dari kelompok atau tim, tidak
dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu.
2. Menetapkan Ukuran Kinerja
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas berorientasi
15 seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Standar ukuran kinerja
dibuat sebagai tolak ukur dalam pengukuran kinerja dan distrukturkan
untuk mendukung perubahan. Jadi standar-standar ukuran kinerja pada
akuntansi pertanggungjawaban aktivitas bersifat dinamik.
3. Mengevaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas, kinerja dinilai lebih dari sekedar perspektif keuangan. Ukuran
seperti siklus waktu dan pengiman tepat waktu adalah ukuran yang
penting. Selain itu ukuran kinerja yang berhubungan dengan kualitas dan
efisiensi juga penting. Produktivitas dan ukuran biaya ditekankan untuk
mendorong perubahan efisiensi. Perbaikan proses harus diterjemahkan
dalam hasil keuangan yang lebih baik. jadi ukuran dari penurunan biaya
yang dicapai, kecendrungan atau trend dalam biaya, dan biaya per unit
output merupakan indikator yang berguna dalam menentukan apakah
telah terjadi perbaikan proses. Kemajuan dalam memenuhi standar
optimal dan standar intern harus diukur. Salah satu pendekatannya adalah
untuk mengukur kecendrungan biaya aktual terhadap standar optimal.
Tujuannya adalah menghasilkan produk berbiaya rendah, berkualitas
tinggi, dan dikirim tepat waktu, sehingga bisa dikatakan bahwa ukuran
merupakan campuran dari faktor operasional dan keuangan yang
16 4. Memberikan Penghargaan
Pemberian penghargaan dalam akuntansi pertanggungjawaban
aktivitas berdasarkan kinerja multidimensional, yang penekanannya
adalah pada perbaikan proses dan perbaikan sebagian besar dari usaha
tim, maka imbalan berdasarkan kelompok lebih cocok digunakan
daripada imbalan individu. Bonus diberikan dimana kinerja tim dapat
dipertahankan pada semua ukuran dan perbaikan atas setidaknya satu
ukuran. Standar optimal ditetapkan untuk biaya per unit, pengiriman
tepat waktu, kualitas pergerakan, persediaan bahan yang terbuang dan
waktu siklus. Sehingga di dalam perusahaan yang berlingkungan
dinamis, perusahaan bersaing berdasarkan waktu, kualitas dan efisiensi
untuk menanggapi tuntutan pelanggan.
17
c. Berdasarkan Strategis
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (balanced
scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda yaitu keuangan,
pelanggan, proses, dan perspektif infrastruktur (pembelajaran dan
pertumbuhan). Sistem ini merupakan langkah selanjutnya dari evolusi
akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menambahkan
perspektif proses pada perspektif keuangannya. Penambahan perspektif
proses penting untuk kegiatan dalam suatu lingkungan yang membutuhkan
perbaikan berkelanjutan. Namun hal-hal seperti sistem navigasi yang kurang
baik, hasil yang tidak diarahkan, serta perbaikan berkelanjutan yang tidak
memiliki sasaran menyebabkan keberhasilan kompetitif yang diharapkan
tidak terjadi. Hal yang dibutuhkan adalah perbaikan berkelanjutan yang
terarah. Akan tetapi sistem arahan formal untuk perbaikan berkelanjutan
berarti bahwa para manajer suatu organisasi perlu berhati-hati
menspesifikasikan suatu misi dan strategi keseluruhan. Oleh karena itu,
diperlukan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban yang didasarkan
pada strategi dan dikenal dengan akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi.
1. Menetapkan Tanggungjawab
Penetapan tanggungjawab pada sistem akuntansi pertanggung-
18 keuangan pada pendekatan berdasarkan aktivitas, namun menambah
dengan perspektif pelanggan serta pertumbuhan dan pembelajaran.
2. Menetapkan Ukuran Kinerja
Dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, ukuran
kinerja harus diintegrasikan sehingga semua ukuran secara mutualisme
konsisten dan ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan
perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran
kinerja seharusnya dirancang sehingga dapat mengkomunikasikan
strategi bisnis dan membantu menggariskan tujuan dan inisiatif individu
dalam organisasi. Disamping itu, ukuran-ukuran harus diseimbangkan
dan dihubungkan dengan strategi organisasi. Ukuran yang seimbang
berarti bahwa ukuran yang memimpin, antara ukuran objektif dan
subjektif, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, dan antara ukuran
eksternal dan ukuran internal.
3. Mengevaluasi Kinerja
Dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi,
pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan. Kinerja diukur dari
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan
perspektif infrastruktur (pembelajaran dan pertumbuhan). Perspektif
keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen
pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses
19 pemberian nilai pada pelanggan dan pemilik saham. Sedangkan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mendefinisikan kemampuan
yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka
panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor utama
yang memungkinkan, yaitu: kemampuan pegawai, kemampuan sistem
informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan
pensejajaran). Berikut adalah ilustrasi strategi yang dapat diuji dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban (Hansen & Mowen, 2006):
Gambar 2.4: Ilustrasi strategi dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
4. Memberikan Penghargaan
Pemberian penghargaan dalam akuntansi pertanggungjawaban
strategi yaitu berdasarkan kinerja multidimensional yang masih sedang
dieksplorasi. Salah satu pendekatan pemberian penghargaan dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban strategi adalah mendistribusikan
20 kompensasi intensif, seperti promosi, bonus, kenaikan gaji, dan upah
premi di antara keempat perspektif dengan menggunakan suatu skema.
beban.
Gambar 2.5: Elemen dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis
2.2. Penetapan Tanggungjawab
Penetapan tanggungjawab merupakan merupakan langkah pertama dalam
model penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Penetapan
tanggungjawab ini ditentukan dari kharakteristik departemen sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban.
2.2.1. Pusat-pusat Pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen “Pusat pertanggungjawaban merupakan
suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap
21 pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu” (Hansen & Mowen, 2006).
Sedangkan Hilton menerangkan bahwa “A responsibility center is a subunit
in an organization whose manager is held accountable for specified
financial results of the subunit’s activities” (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dari sebuah organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas
aktivitas-aktivitas operasional bagian dari organisasi yang dipimpinnya.
2.2.2. Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih
maksud yang disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan,
manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau
tujuan perusahaan. Fungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam
perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Adapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (Anthony &
Govindaradjan, 2005):
Input Output
sumber daya yang digunakan barang dan jasa
diukur dari biayanya
Gambar 2.6: Cara kerja pusat tanggungjawab
Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk
sumber daya bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan
modal kerja capital, peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir mengubah input
22 menjadi output berupa barang dan jasa. Output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab kemudian diserahkan kepada pusat tanggungjawab
yang lain, dimana output tersebut bisa menjadi input, atau dilempar ke pasar
sebagai output organisasi sebagai keseluruhan.
2.2.3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Atkinson dan kawan-kawan membagi pusat pertanggungjawaban
menjadi empat tipe, yaitu:
a. Cost Center (Pusat Biaya)
Pusat biaya menurut Hilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut:
“A cost center is an organization subunit, whose manager is responsible for the cost of activity for which a well-defined relationship exists between inputs and outputs”
(Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Dan dari pernyataan diatas, dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa
pusat biaya adalah suatu subunit dalam organisasi yang mengontrol biaya
dari aktivitas produksi yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan
investasi, serta ada pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya
tanggungjawab biaya yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer.
Pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran,
namun keluaran pusat biayanya tidak diukur dalam bentuk pendapatan. Hal
ini disebabkan karena manajer pusat biaya tidak dapat mengendalikan
pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkannya dan keluaran pusat
23 Lebih jauh lagi Govindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan
karakteristik hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (Anthony &
Govindaradjan, 2005):
1. Pusat Biaya Teknik (engineered expense center)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya
mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran.
2. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary expense center)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya
tidak mempunyai hubungannya yang nyata dan erat dengan
keluarannya.
b. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai
berikut:
“A Revenue Centers are responsibility centers whose members control revenues, but no control either the manufacturing or the acquisition cost of the product or service they sell or the level of investment made in responsibility centers”.
(Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001)
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban
yang mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan
biaya akuisisi dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang
dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan manajernya memegang
tanggung jawab untuk menentukan pendapatan subunitnya. Jadi pusat
pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi
yang prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya
24 terpenting adalah pendapatan dan hanya biaya yang dapat dikendalikan
langsung oleh setiap pusat pendapatan.
c. Profit Center (Pusat Laba)
Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai
berikut:
“Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees control both the revenues and the costs of the product or service they deliver” (Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001).
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya
memiliki tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang
dikeluarkan untuk produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol
tingkat investasi.
Pusat laba prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan
dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada
umumnya pusat laba dibentuk jika perusahaan mempunyai usaha yang
bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak mendelegasikan
wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.
d. Investment Center (Pusat Investasi)
Menurut Hilton pusat investasi adalah sebagai berikut:
“A investment center is an organizational subunit whose manager is held accountable for the subunit’s profit and the invested capital used by the sub unit to generate its profit” (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol
pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban,
25 penggunaan modal atau investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan
laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai
pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana
investasi agar memperoleh laba yang lebih besar.
2.2.4. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Anthony, Robert N Vijay Govindarajan, jenis dan karakteristik
pusat tanggungjawab adalah (Anthony & Govindaradjan, 2005):
a. Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggungjawab dimana input diukur dalam
satuan moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat biaya, yaitu
pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah moneter yang optimal dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan
Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan,
dan distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya
standar dari setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi.
Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk
mengendalikan biaya. Hal ini dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya
teknik ada hubungan kausal atau sebab akibat antara input dan output.
26 pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai beberapa
tugas penting lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya saja.
Sedangkan pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan
pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan
masyarakat dan sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir seluruh
aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya kebijakan , input dan outputnya
tidak memiliki hubungan yang nyata dan erat. Output dari pusat biaya ini
tidak bisa diukur secara moneter. Penilaian manajemen dalam pusat biaya
ini dicerminkan pada keputusan pihak manajemen yang berkaitan dengan
kebijakan tertentu, seperti apakah akan menyamai atau melampaui usaha
pemasaran para pesaing, tingkat pelayanan pada konsumen yang harus
diberikan perusahaan, dan jumlah moneter yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas pusat biaya tersebut.
b. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah dimana outputnya diukur dalam satuan
moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (beban atau biaya) dengan output. Oleh karena itu,
pengukuran kinerja manajemen pada pusat tanggungjawab ini adalah dari
pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak diminta
tanggungjawab mengenai masukkannya. Contoh pusat pendapatan adalah
departemen pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang dalam
27
(dollar hanya untuk (dollar pendapatan) biaya yang langsung)
Pusat Laba
Input tidakberhubungan dengan output
Input Output
(dollar biaya) (dollar laba)
Pusat Investasi
Input berhubungan dengan modal yg digunakan
Input Output
(dollar biaya) (dollar laba)
Gambar 2.7: Cara kerja masing-masing pusat tanggungjawab
c. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat tanggungjawab dimana tanggungjawabnya
diukur dalam ruang lingkup laba (selisih pendapatan dan beban). Manajer
pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya
yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu
Fungsi
Pekerjaan pemasaran Fungsi
Pekerjaan Unit bisnis
28 dalam pusat laba, input dan outputnya diukur dalam satuan moneter untuk
menghitung laba yang menjadi alat ukur kinerja manajernya.
d. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi
yang digunakan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio
antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba
tersebut. Rasio ini dikenal dengan pengembalian investasi disingkat ROI
(Return on Investment). Rasio lain yang dapat digunakan antara lain
residual income, rasio produktivitas dan lain-lain.
2.3. Penetapan Ukuran Kinerja
Penetapan ukuran kinerja perusahaan disesuaikan dengan kebutuhan dan
kepentingan manajemen terhadap masing-masing pusat pertanggungjawaban.
Pada pusat biaya ukuran kinerja digunakan dengan prinsip efisiensi penggunaan
sumber daya. Pada pusat pendapatan ukuran kinerja digunakan prinsip efektivitas
tercapainya sasaran. Pada pusat laba digunakan ukuran kinerja dengan prinsip
efisiensi dan efektivitas dari laba yang diperoleh perusahaan. dan pada pusat
investasi digunakan prinsip efisiensi dan efektivitas perolehan laba serta potensi
investasi.
Menurut Mulyadi terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk
29
a. Ukuran Kriteria Tunggal (single criteria)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk
menilai kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur
kinerja, maka manajer akan cenderung memusatkan usahanya kepada
kriteria tersebut sehingga berakibat diabaikannya kriteria lain yang
kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya
perusahaan atau bagiannya. Contohnya manajer produksi diukur kinerjanya
dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka
waktu tertentu kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting
lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan peralatan, dan sumber daya
manusia.
b. Ukuran Kriteria Beragam (multiple criteria)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
dalam menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk
mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai
aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer
diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini
adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja. Sebagai contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar,
produktivitas, pengembangan karyawan, tanggungjawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.
Karena dalam ukuran kriteria beragam tidak ditentukan bobot tiap-tiap
30 kinerjanya, maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya,
perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut
persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara
keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang
dinilai di dalam menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong
manajer yang diukur kinerjanya menggunkan pertimbangan dan persepsinya
masing-masing di dalam memberikan bobot terhadap beragam kriteria yang
digunakan untuk menilai kinerjanya.
c. Ukuran Kriteria Gabungan (composite criteria)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung
rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari
bahwa beberapa tujuan lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan
bobot angka tertentu kepada beragam kriteria kinerja untuk mendapatkan
ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam
kriteria kinerja masing-masing.
2.4. Penilaian Kinerja
2.4.1. Pengertian dan Jenis Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian manusia dalam
melaksanakan peran yang memainkan dalam mencapai tujuan organisasi.
31 pekerjaan yang dilakukan oleh setiap anggota organisasi telah sesuai dengan
tujuan perusahaan atau tidak.
Penilaian kinerja menurut Robert L. Mathist dan John H. Jackson adalah
(Mathis & Jackson, 2002) : “Penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa
baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan
satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan karyawan”.
Ada tiga jenis objek pengendalian menurut Merchant dalam pengukuran
kinerja (Merchant & Van Der Stede, 2003), yaitu:
a. Action Control
Adalah bentuk pengendalian untuk menjamin bahwa setiap
pegawai melakukan atau tidak melakukan aktivitas tertentu yang
dianggap bermanfaat atau tidak bermanfaat bagi organisasi.
b. Result Control
Adalah pengendalian yang lebih menekankan pada hasil akhir
dengan mengesampingkan melalui tindakan apa sesuatu itu diperoleh.
c. Personell /Culture Control
Adalah bentuk pengendalian yang mengandalkan pada kendali
perilaku pegawai atau pengendalian sesama pegawai sesuai nilai-nilai,
norma-norma atau budaya yang telah ada yang ingin diciptakan dalam
organisasi.
Kombinasi dari berbagai jenis informasi tersebut itulah yang kemudian
digunakan untuk mendesain sistem pengukuran kinerja (performance
32 management control system yang baru, pengukuran kinerja bukan lagi
dianggap sebagai fokus utama suatu sistem pengendalian (a feedback single
loop) namun ia merupakan bagian intregral dan terpenting dari result control.
2.4.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan.
Menurut Mulyadi penilaian kinerja bermanfaat bagi manajemen untuk
(Mulyadi, 2001):
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
permotivasian karyawan secara umum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti promosi, transfes, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
dan menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
33
2.4.3. Penilaian Kinerja Keuangan
Untuk menilai kinerja keuangan perusahaan, lebih difokuskan pada
analisis laporan keuangan perusahaan. Menurut K.R. Subramanyam ada enam
area yang disebut sebagai “susunan bangunan” analisis laporan keuangan
(Subramanyam & Wild, 2010).
a. Analisis Likuiditas Jangka Pendek
Kemampuan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek. Analisis ini
menggunakan rasio-rasio sebagai berikut:
� = � � � �
� � � = ℎ ℎ � + � � � � � � + � �
ℎ � = ℎ ℎ �
� � =� ⁄36 �
� =� � ⁄36
b. Analisis Struktur Modal dan Solvabilitas
Kemampuan untuk menghasilkan pendapatan di masa yang akan
datang dan memenuhi kewajiban jangka panjang. Analisis ini menggunakan
rasio-rasio sebagai berikut:
� = ℎ ℎ � � � � �
� = � � � �
� = ℎ ℎ � � � ��
34
c. Analisis Pengembalian atas Modal yang Diinvestasikan
Kemampuan untuk menyediakan kompensasi keuangan yang
memadai untuk menarik dan mempertahankan pendanaan. Adapun
rasio-rasio yang dipakai dalam analisis ini adalah:
� = �
= � + �� × −
� =� ℎ �ℎ �
d. Analisis Perputaran Aset
Intensitas aset dalam menghasilkan pendapatan untuk mencapai
tingkat profitabilitas yang memadai. Rasio-rasio yang digunakan dalam
perputaran aset adalah sebagai berikut:
ℎ = � ℎ �
� � = � �
� =� �
� � � = � � �
= �
= �
35
e. Analisis Kinerja Operasi dan Profitabilitas
Keberhasilan memaksimalkan pendapatan dan meminimalkan beban
aktivitas operasi dalam jangka panjang. Rasio-rasio yang digunakan adalah:
� � � = −
� � � =� �
� � = �
f. Analisis Peramalan dan Penilaian
Merupakan analisa untuk memproyeksikan kinerja operasi,
kemampuan untuk menghasilkan arus kas yang memadai untuk mendanai
kebutuhan investasi, dan penilaian. Analisis peramalan adalah peramalan
terhadap laporan laba-rugi, neraca dan arus kas untuk periode berikutnya.
Peramalan ini dihubungkan dengan trend beberapa tahun sebelumnya.
2.4.4. Penilaian Kinerja Non Keuangan a. Perspektif Pelanggan
Salah satu perspektif non finansial adalah pelanggan. Penilaian kinerja
pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja
perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan ini, apalagi masuknya era
globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan menjadi sangat ketat. Jadi
perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama. Kaplan menjelaskan untuk memasarkan
36 pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan. Dengan demikian
akan lebih jelas dan lebih terfokus tolok ukurnya (Kaplan & Norton, 1996).
Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan
(Customer drive strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan
harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan
minimal harus sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan.
Kualitas produk yang kurang, menyebabkan konsumen akan pindah ke
produk lain, kualitas produk yang tinggi akan menyebabkan perusahaan
akan rugi karena kehilangan potensi laba yang tinggi dan sebaliknya
konsumen merasa beruntung karena mendapatkan produk kualitas tinggi
dengan harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan
harus mampu mempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan
yang sesuai dengan harga jualnya.
Kaplan menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan
terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan
mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat
profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini
akan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya.
b. Perspektif Internal Bisnis
Penilaian kinerja yang non finansial selanjutnya adalah prespektif
internal bisnis. Untuk bisa menggunakan tolok ukur kinerja ini, maka
37 perusahaan. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan
layanan purna jual (after sales service).
c. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari tiga prinsip yaitu
people, system dan organizational procedure. Berkaitan dengan ketiga
prinsip tersebut Kaplan menjelaskan perspektif ini sebagai berikut (Kaplan
& Norton, 1996):
1. Kemampuan Pekerja.
Dewasa ini pekerjaan rutin dalam proses produksi sudah
digantikan oleh mesin-mesin yang serba otomatis. Dengan demikian
tenaga kerja buruh kasar yang diperlukan relatif sedikit, sehingga
tenaga kerja yang tinggal hanyalah tenaga kerja yang spesialis saja.
Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan
menyebabkan perusahaan lebih dapat memberikan akses informasi
yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan
effesiensi untuk mencapai tujuan perusahaan.
2. Kemampuan sistem informasi.
Dalam kondisi yang sangat kompetitif, sistem informasi yang
handal sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan. Kemampuan
sistem informasi ini sangat ditentukan oleh tingkat ketersediaan
informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang
38 betapapun akuratnya suatu informasi yang diterima oleh perusahaan
tapi apabila jangka waktunya telah berlalu maka informasi tersebut
tidak berguna lagi.
3. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran.
Untuk dapat menciptakan motivasi pegawai diperlukan iklim
organisasi yang mampu menciptakan motivasi itu sendiri dan
mendorong inisiatif karyawan. Keberhasilan aspek ini bisa dilihat dari
jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang
diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk
mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan.
2.5. Pemberian Reward / Punishment
Reward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi
seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Reward
artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan. Dalam konsep manajemen,
reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para pegawai.
Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan
perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu
perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi, reward juga
bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau
meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya.
Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jika reward
merupakan bentuk reinforcement yang positif, maka punishment sebagai bentuk
39 menjadi alat motivasi. Hukuman yang dilakukan mesti bersifat pedagogies, yaitu
untuk memperbaiki dan mendidik ke arah yang lebih baik.
Reward dan Punishment merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap
kinerja dan produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya; hukuman
untuk perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya
itu, seolah keduanya berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan
agar seseorang menjadi lebih baik.
2.6. Hubungan Induk Perusahaan dengan Anak Perusahaan
Secara umum perusahaan adalah setiap bentuk badan usaha yang
berkedudukan di Indonesia dan merupakan tempat berkumpulnya tenaga kerja,
modal, sumber daya alam, dan kewirausahaan untuk tujuan memperoleh
keuntungan. Kansil mendefinisikan bahwa perusahaan adalah setiap bentuk badan
usaha yang menjalankan setiap jenis usaha yang bersifat tetap dan terus menerus
dan didirikan, bekerja, serta berkedudukan dalam wilayah negara Indonesia untuk
tujuan memperoleh keuntungan dan atau laba (Kansil & Christina, 2001).
Sedangkan Swastha dan Sukotjo mendefinisikan perusahaan adalah suatu
organisasi produksi yang menggunakan dan mengkoordinir sumber-sumber
ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara yang menguntungkan
(Swastha & Sukotjo, 2002). Sedangkan anak perusahaan menurut kamus standar
akuntansi adalah perusahaan-perusahaan yang dikendalikan oleh perusahaan
pemilik atau perusahaan induk. Atau perusahaan yang lebih 50% saham (hak
suaranya) dimiliki oleh perusahaan lain, yang dinamakan perusahaan induk
40 Perseroan Terbatas (PT) merupakan perusahaan yang oleh undang-undang
dinyatakan sebagai perusahaan yang berbadan hukum. Secara harfiah Perseroan
Terbatas terdiri dari dua kata, yakni “perseroan” dan “terbatas”. Perseroan
merujuk kepada modal PT yang terdiri dari sero-sero atau saham-saham. Adapun
kata terbatas merujuk kepada pemegang yang luasnya hanya sebatas pada nilai
nominal semua saham yang dimilikinya.
Organ perseroan yang paling tertinggi adalah Rapat Umum Pemegang
Saham (RUPS). Pada prinsipnya ada dua macam Rapat Umum Pemegang Saham,
yaitu:
a. Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan
Rapat ini wajib dilakukan oleh perseroan sekali dalam setahun dengan
pokok pembicaraan adalah perkembangan yang terjadi pada perusahaan.
b. Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa
Rapat ini diselenggarakan sewaktu-waktu berdasarkan kebutuhan dan
permintaan.
Rapat Umum Pemegang Saham dihadiri oleh pemengang saham, komisaris
dan direksi. Lembaga Dewan Komisaris adalah organ perseroan yang bertugas
mengawasi kebijakan direksi dalam menjalankan perseroan serta memberikan
nasihat kepada direksi (Undang-undang no. 40 tahun 2007 Pasal 108 ayat 1).
Sedangkan direksi adalah organ perusahaan yang bertanggungjawab penuh atas
pengurusan perseroan untuk kepentingan dan tujuan perseroan serta mewakili
perseroan baik didalam maupun di luar pengadilan sesuai dengan ketentuan
