PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE WARD AND PEPPARD
TUGAS AKHIR
Program Studi S1 Sistem Informasi
Oleh:
Fathur Rohman Wachid 11.41010.0115
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INDORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE
WARD AND PEPPARD
TUGAS AKHIR
Diajukan sebagai syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana
Oleh:
Nama : Fathur Rohman Wachid
NIM : 11.41010.0115 Program : S1 (Strata Satu) Jurusan : Sistem Informasi
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
TUGAS AKHIR
PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE
WARD AND PEPPARD
Dipersiapkan dan disusun oleh Fathur Rohman Wachid
NIM : 11.41010.0115
Telah diperiksa, diuji dan disetujui oleh Dewan Penguji Pada : Agustus 2016
Susunan Dewan Penguji Pembimbing
I. Erwin Sutomo, S.Kom.,M.Eng. II. Yoppy Mirza, S.Kom.,M.MT. Pembahas
I. Dr. Drs. Antok Supriyanto, M.MT.
Tugas Akhir ini diterima sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana
Dr. Jusak
Dekan Fakultas Teknologi dan Informatika
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
SURAT PERNYATAAN
PERSETUJUAN PUBLIKASI DAN KEASLIAN KARYA ILMIAH Sebagai mahasiswa Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya, saya: Nama : Fathur Rohman Wachid
NIM : 11.41010.0115 Program Studi : S1 Sistem Informasi
Fakultas : Fakultas Teknologi dan Informatika Jenis Karya : Tugas Akhir
Judul Karya : PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN
TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE WARD AND PEPPARD
Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa:
1. Demi pengembangan Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Seni, saya menyetujui memberikan kepada Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya Hak Bebas Royalti Non-Eksklusif (Non-Exclusive Royalti Free Right) atas seluruh isi/ sebagian karya ilmiah saya tersebut di atas untuk disimpan, dialihmediakan dan dikelola dalam bentuk pangkalan data (database)
untuk selanjutnya didistribusikan atau dipublikasikan demi kepentingan akademis dengan tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis atau pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta 2. Karya tersebut di atas adalah karya asli saya, bukan plagiat baik sebagian maupun
keseluruhan. Kutipan, karya atau pendapat orang lain yang ada dalam karya ilmiah ini adalah semata hanya rujukan yang dicantumkan dalam Daftar Pustaka saya
3. Apabila dikemudian hari ditemukan dan terbukti terdapat tindakan plagiat pada karya ilmiah ini, maka saya bersedia untuk menerima pencabutan terhadap gelar kesarjanaan yang telah diberikan kepada saya.
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Surabaya, Agustus 2016
“Barang siapa yang menghendaki kehidupan dunia maka wajib baginya memiliki
iv
ABSTRAK ... i
KATA PENGANTAR ... ii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR GAMBAR ... vii
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 3
1.3 Pembatasan Masalah ... 3
1.4 Tujuan ... 4
1.5 Sistematika Penulisan ... 4
BAB II. LANDASAN TEORI ... 7
2.1 Perencanaan Strategis ... 7
2.2 Perencanaan Strategis STI ... 7
2.3 Metodologi Strategi STI Ward and Peppard ... 10
2.4 Analisis Value Chain ... 12
2.5 Analisis SWOT ... 14
2.6 Porter’s Five Forces ... 17
2.7 Critical Success Factor (CSF) ... 20
2.8 Balanced Scorecard (BSC) ... 21
v
2.9 Portofolio Mc Falan ... 25
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ... 30
3.1 Tahap Awal ... 31
3.1.1 Studi Literatur ... 31
3.1.2 Pengumpulan Data ... 33
3.1.3 Identifikasi dan Analisis Pemasalahan ... 33
3.2 Tahap Penyusunan ... 34
3.2.1 Analisis Lingkungan External ... 34
3.2.2 Analisis Lingkungan Internal ... 36
3.2.3Analisis Lingkungan External STI ... 38
3.2.4 Analisis Lingkungan Internal STI ... 39
3.3 Kebutuhan Informasi dan Solusi STI ... 39
3.3.1 Strategi Bisnis IS ... 40
3.3.2 IT Strategi ... 40
3.3.3 Management STI ... 40
3.4 Roadmap Pengembangan Aplikasi ... 41
3.5 Tahap akhir ... 41
3.5.1 Kesimpulan dan Saran ... 41
BAB IV. Hasil Dan Pembahasan ... 42
4.1 Tahap Awal ... 42
4.1.1 Studi Literatur ... 42
vi
4.2 Tahap Penyusunan ... 46
4.2.1 Analisis Strategi Bisnis SWOT ... 46
4.2.2 Analisis Strategi STI ... 79
4.3 Kebutuhan Informasi dan Solusi STI ... 114
4.3.1 Perancangan Strategi SI ... 114
4.3.2 Perancangan Strategi TI ... 128
4.3.3 Perancangan Strategi Manajemen STI ... 129
4.3 Roadmap Pengembangan Aplikasi ... 114
BAB V. Kesimpulan dan Saran ... 162
5.1 Kesimpulan ... 163
5.2 Saran ... 164
DAFTAR PUSTAKA ... 166
1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
PT Bina Megah Indoowood (BMI) adalah perusahaan swasta yang bergerak dibidang wood manufacture dengan produk utama wood flooring dan wood
decking. Berdiri pada tahun 2007 PT BMI berlamatkan di Jalan Putat Lor 16
Menganti Gresik, Jawa timur. Saat ini PT BMI memiliki lebih dari 250 pekerja, dengan kapasitas produksi berkisar 50-60 Kontainer perbulan yang dikirim ke berbagai benua seperti Asia, Australia, Eropa, dan Afrika. PT BMI memiliki Visi “Menjadi industri manufaktur perkayuan yang menyuplai produk berkualitas ke seluruh dunia dengan keunggulan kayu Indonesia”
PT BMI memiliki kegiatan utama dan kegiatan pendukung dalam mencapai visi perusahaan. Kegiatan utama meliputi melakukan pemesanan bahan baku, mengolah bahan baku menjadi barang jadi hingga produk sampai ke pelanggan, sedangkan kegiatan pendukung meliputi departemen teknologi, akuntansi, dan
purchasing. Daya saing perusahaan di tentukan salah satunnya oleh kualitas
produk yang di hasilkan dan ciri khas kayu Indonesia yang tidak terdapat dibeberapa negara lain. Feigenbaum, dalam M. Nasution (2004), menyatakan bahwa kualitas adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction)
diantaranya material quality control, production quality control dan finish good quality control. Material quality control bertugas memverifikasi kualitas produk dengan bantuan parameter seperti kandungan air, tekstur dan sifat fisik lain dari perusahaan. Selanjutnya production quality control melakukan pengawasan dan mengendalikan sistem pengendalian mutu terhadap proses produksi sehingga dihasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standart mutu. Tahap terakhir adalah finish good quality control melaksanakan sistem pengendalian mutu produk akhir dan memonitoring penyimpanan barang jadi di gudang.
Dalam mendukung kegiatan utama perusahaan saat ini penggunaan aplikasi setiap divisi menggunakan Microsoft office, namun olahan data dari aplikasi tersebut masih berdasarkan setiap divisi sedangkan setiap divisi membutuhkan data dari departemen lain. Dampak yang timbul adalah data tidak dapat terkontrol dan menjadi tidak terintegrasi. Dengan tidak adanya integrasi tersebut menimbulkan proses pengerjaan produk yang lebih lama, dan akan berdampak pada biaya produksi yang lebih tinggi Sunarto (2004). Hal ini berbanding terbalik dengan strategi umum bisnis menurut Porter (1985), bahwa dalam proses produksi jika menghemat biaya produksi maka perusahaan dapat menawarkan harga yang lebih rendah.
perusahaan yang tidak terintegrasi, perusahaan tidak mempunyai mekanisme dalam menentukan cara mengoptimalkan sumber daya dan cara terbaik dalam menyediakan sistem, kurangnya manajemen informasi pada perusahaan, evaluasi proyek perusahaan hanya secara keuangan saja, perusahaan memiliki permasalahan investasi
Berdasarkan permasalahan yang ada maka dibuatlah sebuah perencanaan Sistem Teknologi Informasi (STI) dengan tujuan menselaraskan antara tujuan bisnis perusahaan dengan tujuan STI. Diharapkan dengan adanya Perencanaan Strategis STI ini dapat digunakan sebagai tools and guidance dalam mengembangkan STI kedepanya sehingga Perencanaan STI juga dapat menciptakan produk berkualitas serta membuat bisnis menjadi terkontrol dan terintegrasi satu bagian dengan yang lainya.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan penjelasan latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang akan dijelaskan lebih lanjut pada laporan tugas akhir ini, yaitu Bagaimana membuat Perencanaan Strategis STI pada PT Bina Megah Indowood
1.3 Batasan Masalah
Agar penelitian dalam tugas akhir ini lebih terarah, maka dalam dalam pembuatan tugas akhir ini diberikan batasan permasalahan yaitu :
1. Analisis internal bisnis menggunakan metode SWOT dan Value Chain, Critical Success Factor dan Balanced Scorecard
3. Pada penyusunan perencanaan startegis STI ini tidak mempertimbangkan cost benefit
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas adapun tujuan yang akan di capai adalah menghasilkan dokumen perencanaan strategis STI pada PT Bina Megah Indowood untuk 3 tahun kedepan yang terdiri dari future application portofolio,
roadmap, dan recommendation.
1.5 Sistematika Penulisan
Laporan tugas akhir ini terdiri lima bab, yang masing-masing terdiri dari beberapa sub bab. Adapun urutan pertama hingga bab akhir yaitu :
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini berisikan mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah yang ingin diselsaikan, batasan masalah, serta tujuan dari perencanaan strategis STI dan sistematika penulisan
BAB II LANDASAN TEORI
Analisis Critical Success Factor (CSF), Analisis Balanced Scorecard (BSC), Portofolio Mc Farlan Grid
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini membahas tahap penyusunan penelitian strategis STI pada PT.BMI, yaitu tahap awal terdiri atas studi literatur, pengumpulan data, identifikasi masalah dan analisis permasalahan, lalu tahap penyusunan terdiri atas analisa strategi bisnis external
menggunakan analisis Porter’s Five Forces dan SWOT, analisis strategi internal menggunakan metode SWOT, Value chain, BSC selanjutnya analisis external STI dengan merujuk pada perkembangan IS menurut situs Gatner, analisis internal STI dengan menggunakan metode SWOT STI dan IT BSC. Hasil dari semua analisis tersebut adalah kebutuhan informasi dan solusi STI, meliputi perencanaan strategi SI, perencanaan startegi IT dan perencanaan strategis manajemen STI
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan diuraikan hasil penelitian yang meliputi tahapan awal teridiri atas studi literatur, pengumpulan data, identifikasi masalah dan analisis permasalahan, lalu hasil tahap penyusunan yang menggunakan metode Porter’s Five Forces, SWOT, Value
BSC dan penjabaran hasil perencanaan strategi SI, perencanaan startegi IT dan perencanaan strategis manajemen STI
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
7
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis (strategic plan) merupakan sebuah instrument
manajemen. Sebagaimana instrument pada manajemen lainnya, perencanaan strategis digunakan untuk satu tujuan saja yaitu membantu organisasi dalam menjalankan tugasnya dengan baik, dengan memusatkan perhatian pada sumber daya organisasi, menjamin unsur organisasi agar dapat bekerja secara sinergis menuju sasaran yang sama menilai dan menyesuaikan arah oraganisasi dalam merespon sebuah perusahaan lingkungan. Menurut Philip Kotler (1996), perencanaan strategis adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang-peluang pasar yang berubah. Sedangkan menurut Salusus (2004) perencanaan strategis merupakan komponen menajemen strategis yang berguna untuk memperjelas tujuan dan sasaran, memelih berbagai kebijakan terutama dalam memperoleh dan mengalokasikan sumber daya, serta menciptakan pedoman dalam menerjemahkan kebijakan organisasi.
2.2 Perencanaan Strategis STI
strategis. Menurut Cassidy (2006), perencanaan adalah suatu harapan dalam penetapan tujuan organisasi/perusahaan dan membuat sebuah rumusan sistem perencanaan yang secara menyeluruh sehingga seluruh pekerjaan dapat diintegrasikan dan dikoordinasikan untuk mencapai sebuah tujuan organisasi/perusahaan. Sedangkan menurut Turban (2003) perencanaan strategis STI merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan tujuan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan pengertian di atas maka dapat di simpulkan bahwa perencanaan STI adalah sebuah proses jangka panjang dan dalam jangka waktu tertentu dimana perencanaan tersebut berguna untuk membantu organisasi/ perusahaan dalam melakukan perencanaan STI perusahaan di masa yang akan datang untuk membantu mengembangkan proses bisnis dan mengintegrasikan seluruh kegiatan bisnis sehingga dapat mencapai tujuan organisasi
Keterkaitan antara strategi SI, strategi bisnis dan strategi TI adalah strategi bisnis merumusakan sasaran, arah dan kebijakan organisasi. Karenanya strategi bisnis menjadi acuan bagi arah bisnis yang sedang berjalan. Strategi TI digunakan untuk mendefinisikan pemenuhan kebuatuhan organisasi akan sistem dan informasi. Sedangkan strategi SI menentukan aplikasi sistem informasi apa saja yang dibutuhkan organisasi. Hubungan tersebut dapat terlihat pada gambar 2.1 sebagai berikut:
1. Sistem aplikasi tidak terintegrasi, yang masing-masing tidak memiliki hubungan secara sistem;
2. Kurangnya informasi bagi pengambilan keputusan (manajemen)
Gambar 2.1 Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI, dan Strategi TI (Ward dan Peppard, 2002)
3. Ketidaksepahaman antara pengguna dengan tenaga ahli TI
4. Strategi teknologi tidak seragam. Sehingga menyulitkan integrasi sistem; 5. Investasi TI yang sektoral menyebabkan tidak efisienya proses secara
keseluruhan;
6. Penggunaan sistem informasi lebih pendek dari yang diharapkan
menentukan langkah – langkah strategisnya. Perencanaan strategis STI ini juga dapat menjelaskan tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif.
2.3 Metodologi Strategi STI Ward dan Peppard
Pendekatan metodologi versi Ward dan Peppard ini dimulai dari kondisi investasi STI dimasa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta fenomena meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan STI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi STI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan strategis STI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis.
Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward & Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:
1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.
2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan iklim bersaing perusahaan.
3. Analisis lingkungan STI internal, yang mencakup kondisi STI organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari STI yang ada saat ini.
4. Analisis lingkungan STI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang pemanfaatannya, serta penggunaan STI oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok.
Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis STI yang isinya terdiri dari:
1. Strategi SI bisnis
Strategi yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan STI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.
Strategi yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia STI.
3. Strategi Manajemen STI
Menurut Indrajit (2000) Strategi yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan STI yang dibutuhkan.
Beberapa teknik/metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis STI pada metodologi ini, mencakup analisis analisis Value Chain
,SWOT, analisis Five Forces Competitive, Critical Succes Factors, Balanced
Scorecard, dan McFarlan’s Strategic Grid.
2.4 Analisa Value chain
Analisa value chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses bisnis yang
terjadi dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara diagram value chain
dapat terlihat seperti gambar 2.3 dibawah ini.
Gambar 2.3 Proses Porter’s Value Chain Analysis
1. Logistik Masuk (Inbound Logistics) adalah kegiatan yang diperlukan untuk menerima, menyimpan, dan mendistribusikan bahan baku, dan termasuk pula hubungan dengan para pemasok (suppliers)
2. Operasional (Operations) adalah kegiatan yang berhubungan dalam mengubah input menjadi produk atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Kegiatan operasional ini seperti permesinan, perkitan, percetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan proses operasional atau produksi.
3. Logistik Keluar (Outbound Logistics) adalah kegiatan yang berhubungan dengan mengumpulkan, menyimpan dan mendistribusiakan produk
4. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales) adalah kegiatan mulai dari menginformasikan para calon pembeli mengenai produk dan/atau jasa, mempengaruhi mereka agar membelinya dan memfasilitasi pemeblian mereka 5. Pelayanan (Service) adalah kegiatan yang berupa penyediaan layanan yang
Aktivitas pendukung yaitu kegiatan yang dapat membantu perusahaan dalam menyediakan dukungan yang diperlukan untuk berlangsungnya kegiatan primer sevara berkelanjutan.
1. Procurement adalah pengadaan berbagai masukan atau suber daya untuk
suatu perusahaan/ organisasi
2. Technology Development dimana kegiatan yang berupa desain produk dan
proses, production engineering. Kegiatan ini berguna bagi keunggulan kompetitif sebuah industri.
3. Human Resource Management meliputi segala aktivitas SDM perusahaan
dari perekrutan,pemecatan, penentuan upah, kompensasi, hingga training.
4. Film Infrastructure diperlukan untuk mendukung keperluan suatu perusahaan
dan menselaraskan kepentingan dari berbagai bagian, seperti bagian keuangan (finance), bagian HRD, dan bagian pembelian (purchase).
2.5 Analisa SWOT
Menurut Fred R (2006) semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan
1. Kekuatan(Strenghts)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar
2. Kelemahan(Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut daoat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran dapat merupakan sumber dari kelemahan perusahaan.
3. Peluang(Opportunities)
Peluang adalah situasi penting yang mengguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasokk merupakan gambaran peluang bagi perusahaan.
4. Ancaman (Threats)
pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.
Analisa SWOT adalah analisa yang di lakukan oleh organisasi / perusahaan untuk mengetahui kondisi internal dan eksternalnya, dan kemudian hal tersebut di gunakan untuk dasar dalam melakukan strategi program kerja. Untuk faktor internal yang dilakukan analisis adalah kekuatan (Strength) & kelemahan
(Weakness) perusahaan/organisasi, sedangkan untuk faktor eksternal yang
dilakukan analisis yaitu mencakup peluang perusahaan (Opportunity) dan tantangan bagi perusahaan (Threats).
K
Gambar 2.4 Matriks SWOT
Berikut adalah penjelasan strategi S-0, S-T, W-O dan W-T sebagai berikut: EKUATAN
(STRENGHT)
ANCAMAN (THREATS) PELUANG
(OPPORTUNITI ES)
KELEMAHAN (WEAKNESS)
STRATEGI S-0 STRATEGI W-O
1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada
2.6 Analisis Porter’s Five Forces
Menurut Porter dalam Tarigan (2007), menawarkan suatu pendekatan yang sistematis dengan skala yang lebih luas untuk melihat kompetisi yang terjadi dalam suatu industry yang berguna sebagai masukan dalam merumuskan strategi bisnis suatu organisasi atau perusahaan.
Menurut porter kelima kekauatan yang menjadi pengaruh terhadap kompetisi di suatu perusahaan adalah
1. Ancaman dari pesaing baru ancaman, dari pendatang baru sangat tergantung dari hambatan masuk dalam suatu industri (barriers to entry). Ada enam jenis hambatan masuk, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal untuk sebuah perusahaan, biaya peralihan, akses ke jaringan distribusi, dan kebijakan pemerintah.
2. Ancaman dari produk atau jasa pengganti, ancaman produk substitusi terjadi apabila konsumen dihadapkan pada kecilnya biaya untuk beralih ke produk lain (switching cost) atau jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama atau bahkan dengan kualitas yang lebih tinggi dari produk-produk lainnya pada suatu industri. Ancaman terbesar dari produk pengganti terjadi apabila di pasar terdapat suatu produk pengganti dengan kualitas lebih baik dan harganya lebih murah sehingga konsumen dengan cepat beralih ke produk tersebut.
biaya untuk keluar dari suatu industri (high exit barrier) yang menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan jika ingin keluar dari industri yang dimasukinya selama ini.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pemasok sangat tergantung dari jumlah pemasok yang ada dan ragam produk yang ditawarkan. Apabila jumlah pemasok untuk suatu industri relatif sedikit, sedangkan perusahaan yang membutuhkan barang pasokannya cukup banyak maka posisi tawar pemasok sangat kuat demikian pula sebaliknya. Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Kekuatan tawar menawar pemasok menjadi kuat apabila berdapat beberapa kondisi sebagai berikut: jumlah pemasok sedikit, produk/servis yang ditawarkan memiliki keunikan tersendiri dan mampu menciptakan swicthing cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk sama seperti yang dihasilkan perusahaan.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar dari pembeli sangat tergantung dari jumlah pembeli dan jumlah perusahaan yang menjual produk yang dibutuhkan oleh pembeli.
mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mempersiapkan diri menghadapi persaingan yang ada di lingkup industri tersebut
2.7 Analisis Critical Success Factor (CSF)
Critical Success Factor menurut Tozer dalam Tarigan (2007)
dikemukakan oleh John Rockhart pada tahun 1979, merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan organisasi.
Tujuan dari CSF yang dikutip Tarigan dari Ward dan Peppard adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apasaja yang dibutuhkan.Menurut Sutomo (2015) peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI, seperti terlihat pada gambar 2.6 dibawah ini
2.8 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) meruapakan konsep manajemen yang
diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992 sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (Performance Measurement) yang mengukur kinerja perusahaan. Kaplan memertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang, dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspekti, diantaranya: finansial pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yakni kartuskor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Balanced Scorecard terdiri atas tolak ukur keuangan yang menunjukan
hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainya yaitu, kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan perbaikan.
Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard merupakan suatu kerangkan manajemen yang menerjemahkan misi dan startegi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif yang terdiri dari finansial, pelanggan, proses bisnis, internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Gambar 2.7 Model Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton,2000).
2.8.1 Keunggulan BSC
Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut:
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif tersebut meghasilkan manfaat diantaranya:
• Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeuangan; perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.
• Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan
2. Koheren
Balanced Scorecard membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship)
di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategis. Sasaran strategis yang dirumuskan dalam sistem perencanaan startegik merupakan penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi
3. Berimbang
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaransasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategis di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategis nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.
2.8.2 ITBalanced Scorecard
IT Balanced Scorecard merupakan hasil adopsi yang dilakukan
Grembergen (2000) dari Balanced Scorecard yang dipopulerkan sebelumnya oleh Kaplan dan Norton. IT Balanced Scorecard melihat bahwa customer dari divisi IT adalah user dan kontribusi dari divisi IT dilihat dari pandangan manajemen, sementara Internal Business Process melihat bagaimana aplikasi yang di kembangkan oleh IT disampingkan ke user. Secara garis besar, hasil dari adopsi
Balanced Scorecard menjadi IT Balanced Scorecard adalah sebagai berikut
Menurut Grembergen (2000) Ada empat perspektif dalam IT Balanced Scorecard
yaitu:
1. Business/Coorporate Contribution Perspective
Mengevaluasi kinerja teknologi informasi dan sistem informasi berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif para direktur dan shareholder dan menangkap nilai bisnis dari investasi IT
2. User Orientation Perspective
Mengevaluasi kinerja teknologi informasi dan sistem informasi berdasarkan pandangan dari pengguna dengan tujuan untuk melakukan evaluasi pengguna IT
3. Operational Excellence Perspective
Menilai kinerja teknologi informasi, efektivitas dan efisiensi proses TI yang digunakan. Berdasarkan pada proses TI yang digunakan untuk mendukung bisnis
4. Future Orientation Perspective
Menggambarkan seberapa baik teknologi informasi memposisikan diri untuk kebutuhan-kebutuhan di masamendatang. Mewakili SDM dan sumber saya teknologi yang dibutuhkan oleh IT unutk memberikan layanannya.
2.9 Portofolio Mc Farlan
McFarlan strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi STI
organisasi dan pengembangan dimasa mendatang (Ward dan Peppard, 2002)
keempat kuadran tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini Tabel 2.1 Tabel Pemetaan aplikasi menurut Mc Farlan
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
Aplikasi yang kritikal untuk keberlangsungan strategi bisnis yang akan datang
Aplikasi yang mungkin penting dalam mencapai kesusksesan di masa yang akan datang
KEY OPERATIONAL SUPPORT
Apliakasi yang sekarang di gunakan untuk mencapai kesuksesan
Aplikasi yang penting tetapi tidak kritikal
1. Kuadran Strategic, semua sistem informasi yang berada pada kuadran ini merupakan sistem informasi yang di anggap berpengaruh signifikan terhadap kelangsungan bisnis di masa yang mendatang.
2. Kuadran High Potential, kebutuhan tehadapt STI dianggap mampu memberikan keunggulan kompetitif bagi kelangsungan bisnis organisasi, dengan demikian sistem informasi ini berpotensi memberikan kesuksesan pada kelangsungan bisnis di masa yang mendatang.
3. Kuadran Key Opertional, sistem informasi pada kuadran ini memberikan kemudahan atau operasional suatu organisasi, dan penggunaan aplikasi/sistem informasi pada kuadran key operational ini hanya memenuhi kebutuhan bisnis
internal saja
informasi yang terdapat pada kuadran ini bersifat penting bagi namun ketergantungan bisnis pada aplikasi ini sangat kecil
Untuk melakukan klasifikasi terhadap aplikasi yang telah di analisis dalam 4 kuadran McFarlan yaitu dengan mengajukan beberapa pertanyaan untuk menganalisisnya. Berikut adalah pertanyaan yang dapat digunakan:
a. Menghasilkan keuntungan kompetitif yang jelas bagi perusahaan? (Ya/Tidak) b. Dapat digunakan dalam pencapaian tujuan bisnis yang spesifik atau sebagai
faktor penentu keberhasilan? (Ya/Tidak)
c. Dapat mengatasi kerugian bisnis yang berkaitan dengan pesaing perusahaan? (Ya/Tidak)
d. Dapat menghindarkan dari resiko bisnis yang akan menjadi masalah utama di masa yang akan datang? (Ya/Tidak)
e. Dapat meningkatkan produktivitas bisnis dengan mengurangi biaya jangka panjang? (Ya/Tidak)
f. Dapat memberikan manfaat yang belum dapat diketahui tapi memungkinkan untuk menghasilkan poin a dan b? (Ya/Tidak)
Pada tabel di bawah ini adalah jawaban atas pertanyaan yang di ajukan dan diklarifikasi berdasarkan ada atau tidaknya jawaban “YA”. Apabila pertanyaan yang menghasilkan jawaban “YA” berada pada lebih satu kolom, maka harus dinilai ulang dengan memisahkan menjadi sub modul proyek. Jika hal ini tidak dilakukan, maka resiko kegagalan menjadi lebih tinggi.
Keterangan tabel:
atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran strategic. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam kuadran high potential.
Tabel 2.2. Matriks McFarlan
Pertanyaan
Kuadran McFarlan
High Potential Strategic Key Operational Support
A Ya (i)
B Ya (i)
C Ya
D Ya
E Ya
F Ya (ii) Ya (ii)
G Ya
Keterangan tabel:
(ii) Jika salah satu berlaku, maka ada pertanyaan tambahan yaitu “Apakah jelas bagi keuntungan bisnis dan bagaimana cara mendapatkannya?”. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran strategic. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam kuadran high potential.
30
Metodologi penelitian adalah cara yang digunakan untuk memperoleh berbagai data yang akan diproses menjadi informasi yang selanjutnya akan digunakan dalam penelitian. Adapun tahapan yang akan dibahas pada bab ini meliput tahap awal, tahap penyusunan, dan tahap akhir sebagaimana yang gambarkan pada gambar 3.1
text
ANALISA STRATEGI BISNIS
EXTERNAL BUSINESS ENVIRONTMENT Input : Kondisi persaingan berdasarkan hasil wawancara
Analisis : Porter’s Five Forces, SWOT,
Deliverable : - Identifikasi kondisi peluang dan ancaman bisnis
INTERNAL BUSINESS ENVIRONTMENT
Input :VISI, MISI, Tujuan, Strauktur Organsasi
Analisis : SWOT, VALUE CHAIN,CSF, BSC
Deliverable : - Identifikasi kekuatan dan kelemahan dari inernal organisasi
- Acuan dalam menentukan strategi SI Untuk membuat layanan baru
ANALISA STRATEGI IS
EXTERNAL IS/IT Input : Pengamatan terhadap tren STI yang berkembang saat ini dan kebijakan pemerintah
Analisis : Menganlisis tren-tren yang sesuai kebutuhan bisnis perusahaan, SWOT
Deliverable : - Identifikasi kondisi peluang dan ancaman bisnis
-INTERNAL IS/IT Input : Kondisi IS/IT yang ada pada perusahaan berdasarkan wawancara
Analisis : Penentuan Prioritas STI untuk dipetakan kedalam strategic grid, SWOT
Deliverable : Current Aplication Portofolio
PROSES IDENTIFIKASI STRATEGI
Kebutuhan informasi dan Solusi STI
BUSNINESS IS
STRATEGY IS/IT MANAGEMENT IT STRATEGY
FUTURE APPLICATION PORTOFOLIO
Recomendations
BSC PENGUMPULAN DATA
IDENTIFIKASI Dan ANALISIS PERMASALAHAN
3.1 Tahap Awal
Tahap awal ini berisi studi literatur, pengumpulan data, dan analisis dan identifikasi masalah. Analisis dan identifikasi masalah menjadi pertimbangan dan bahan menentukan perencanaan strategis STI .
3.1.1 Studi Literatur
Studi literatur dilakukan dengan cara mencari sumber literatur maupun jurnal yang berkaitan dengan perencenaan STI , sehingga dapat menunjang dan memperoleh pengetahuan dalam pengerjaan perencanaan STI . Seperti yang akan di jelaskan di bawah ini :
a. Metode Ward and Peppard
Metode Ward and Peppard dipahami guna mengetahui kerangka kerja proses perencanaan strategi STI yang digunakan untuk merancang strategi STI nantinya
b. Analisis SWOT
Analisis SWOT ( Strenght, Weakness, Opportunities, Treads ) merupakan analisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan, hasil dari analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi CSF sebuah organisasi (Tarigan, 2007).
c. Porter’sfive forces.
d. Value chain Analysis
Value chain Analysis adalah analisis internal perusahaan yang digunakan
untuk Hasil dari analisis Value chain digunakan untuk identifikasi peluang pemanfaatan STI yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif (Waterhouse,1996).
e. Balanced Scorecard (BSC)
BSC merupakan metode pengukuran bagi performance perusahaan secara cepat, tepat dan akurat dengan menggunakan 4 perspektif yang berbeda. Keempat perspektif itu adalah :
• Perspektif Finansial
• Perspekti Customer • Perspektif internal proses
• Perspektif inovasi dan pembelajaran f. Critical Success Factor (CSF)
CSF merupakan sebuah metode analisis dengan mempertimbangkan beberapa hal yang kritis di dalam lingkungan perusahaan untuk mendefinisikan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi
g. Mc Farlan’s Strategy Grid
Mc Farlan’s Strategy Grid nantinya digunakan untuk memetakan aplikasi STI
3.1.2 Pengumpulan Data
Pengumpulan data di lakukan dengan 2 cara yaitu, observasi dan wawancara. Berikut adalah caranya:
a. Observasi
Tahap ini dilakukan observasi atau pengamatan langsung pada PT BMI. Observasi ini di lakukan dengan cara melihat dokumen terkait penelitian ini diantaranya dokumen profil perusahaan, peran dan tanggung jawab sumber daya, pengelolahan IT pada perusahaan yang nantinya digunakan melakukan analisa strategis bisnis serta strategi IT dari PT.BMI
b. Wawancara
Tahap wawancara dilakukan untuk mengetahui permasalahan yang terdapat pada PT Bina Megah Indoowood. Wawancara ini dilakukan langsung terhadap bagian PPIC dan Accounting perusahaan, karena saat ini PPIC juga bertindak sebagai divisi sumber daya manusia. Hasil dari wawancara ini adalah:
1. Mengetahui proses bisnis yang saat ini ada pada PT.BMI 2. Mengetahui penggunaan STI dalam membantu proses bisnis 3. Mengetahui pesaing dalam bidang wood industry
4. Mengetahui sasaran dan strategi perusahaan kedepan 3.1.3 Identifikasi dan Analisis Permasalahan
3.2 Tahapan Penyusunan
Tahapan penyusunan merupakan kegiatan yang dilakukan untuk menyusun dokumen perencanaan strategis STI. Pada tahap ini dijelaskan bagaimana menganalisis lingkungan bisnis, STI organisasi dan menyusun strategi bisnis sistem informasi, menyusun strategi manajemen sistem informasi dan teknologi informasi, dan menyusun portofolio aplikasi untuk masa yang akan datang.
3.2.1 Analisis Lingkungan External
Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengetahui kondisi peluang bisnis serta ancaman bagi perusahaan. Dokumen yang dihasikan analisis peluang serta ancaman bagi perusahaan. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :
1. Identifikasi pengaruh pesaing dengan menggunakan metode porter’s five forces, dengan parameter :
a. Ancaman kompetitor baru, meliputi :
1. Seberapa mudah untuk memulai perusahaan di bisnis 2. Regulasi yang berlaku
3. Modal untuk investasi 4. Hambatan bagi kompetitor
b. Persaingan diantara pemain yang sudah ada, meliputi : 1. Seberapa ketat persaingan pada bisnis saat ini 2. Seberapa kuat kompetitor yang ada
3. Bagaimana tingkat pertumbuhan industry
4. Seberapa bersaing produk kita di pasaran c. Ancaman produk penggati, meliputi :
2. Perbedaan yang ada antara produk atau layanan pengganti dengan produk yang kita sediakan?
d. Ancaman daya tawar pembeli, meliputi : 1. Seberapa besar pangsa pasar
2. Seberapa besar peluang pembeli untuk mendapatkan harga yang lebih murah
3. Seberapa kuat efek perbedaan produk dapat mempengaruhi keputusan pembelian
4. Seberapa besar pengaruh dari kualitas suatu produk e. Daya tawar supplier, meliputi
1. Seberapa banyak jumlah supplier di pasaran
2. Berapa banyak supplier yang bersedia memberikan harga yang lebih rendah dengan kualitas sama
3. Apakah perusahaan dapat berganti supplier
4. Apakah supplier terpusat, atau tersebar
2. Melakukan identifikasi SWOT dengan parameter opportunity and threat,
dengan tujuan melihat peluang kedepannya dan secepat mungkin meminimalkan ancaman yang ada
a. Membuat dokumen pertanyaan dengan parameter opportunity and threat
b. Membuat matrik SWOT dengan pertemuan hasil analisis external,
opportunity, threat, dan hasil analisis internal strength, weakness
1. Strength and threat, diterapkan untuk mengatasi ancaman
2. Weakness and opportunity diterapkan berdasarkan pemanfaatan
3. Weakness and threat, diterapkan berdasarkan kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
3.2.2 Analisis Lingkungan Internal
Tujuanya dari analisis ini adalah mengetahui strategi bisnis saat ini, misi, visi perusahan aktivitas, tujuan organisasi dan proses bisnis sumber daya yang dimiliki serta informasi yang dibutuhkan perusahaan. Dokumen yang dihasikan analisis dokumen SWOT, value chain, BSC, dan CSF. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :
1. Melakukan review tentang visi perusahaan dan struktur organisasi berdasarkan dokumen profil perusahaan saat ini
2. Melakukan analisis BSC, analisis ini dilakukan berdasarkan visi, misi, tujuan organisasi dan analisis SWOT lalu dimasukan kedalam empat perspektif BSC yaitu :
a. Perspektif finance meliputi memberikan keutungan maksimal
b. Perspektif customer meliputi customer services, customer relation, dan peningkatan jumlah customer
c. Perspektif internal process meliputi meningkatkan tingkat pendapatan pekerja, menurunkan jumlah turn over pada pekerja dan meningkatkan jumlah aset perusahaan
3. Melakukan analisis CSF, tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan tujuan organisasi secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apayang dibutuhkan.
4. Melakukan analisis value chain perusahaan, dengan parameter aktivitas utama meliputi inbound logistic, operation, outbound, marketing, services dan aktivitas pendukung
a. Inbound logistic meliputi, 1. Pemilhihan supplier PT.BMI 2. Kegiatan menerima bahan baku 3. Kegiatan menyimpan bahan baku 4. Dan mendistribusikan bahan baku b. Operation meliputi,
1. kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk akhir 2. Kegiatan menjamin quality control
c. Outbound logistic meliputi 1. kegiatan menyimpan produk 2. Mendistribusikan produk d. Marketing and sales meliputi
1. Kegiatan promosi 2. Penjualan produk e. Services meliputi
5. Melakukan identifikasi SWOT dengan tujuan perameter kekuatan dan kelemahan dengan tujuan mengetahui kekuatan perusahaan saat ini, dan memperbaiki perusahaan agar lebih baik lagi
a. Membuat dokumen pertanyaan dengan parameter strength (kekuatan),
weakness ( kelemahan),
b. Membuat matrik SWOT dengan pertemuan hasil analisis internal strength,
weakness dan hasil analisis external opportunity, thread:
1. strength and opportunity, diterapkan untuk melihat peluang
sebesar-besarnya
2. strength and threat, diterapkan untuk mengatasi ancaman
3. Weakness and opportunity diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Weakness and threat, diterapkan berdasarkan kegiatan yang bersifat
difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
6. Identifikasi sumber daya manusia, peran dan tanggung jawab yang ada di PT BMI berdasarkan dokumen perusahaan yang meliputi profil perusahaan dan peran tanggung jawab sumber daya manusia.
3.2.3 Analisis Lingkungan External STI
TI, serta TI yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses bisnis. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :
1. Melakukan identifikasi trend teknologi STI berdasarkan riset yang dilakukan Gatner
3.2.4 Analisis Lingkungan Internal STI
Pada tahap analisis lingkungan internal STI digunakan untuk mengetahui sejauhmana STI dalam membantu proses bisnis PT BMI. Hasil dari analisis lingkungan internal STI adalah current application portofolio. Adapun langkah langkahnya sebagai berikut :
1. Analisa proses bisnis , melakukan pemetaan proses bisnis kedalam suatu model yang menggambarkan arus informasi yang terjadi dalam kegiatan bisnis perusahaan.
2. Melakukan review mengenai penggunaan hardware, software, dan infrastruktur jaringan berdasarkan hasil observasi
a. Identifikasi penggunaan hardware b. Identifikasi penggunaan software
c. Identifikasi penggunaan infrastruktur jaringan. 3. Memahami portofolio aplikasi sekarang.
3.3 Kebutuhan Informasi dan Solusi STI
Setelah melakukan analisis bisnis dan analisis IT saat ini, maka disusunlah solusi dalam menjawan permasalahan yang telah di analisis. Solusi tersebut terbagi menjadi tiga yaitu, Perencanaan strategi bisnis SI, Perancangan strategi TI
dan Management IT. Berikut adalah tahapan dalam menyusun hasil analisis
tersebut
3.3.1 Strategi Bisnis IS
Strategi bisnis SI memuat pernyataan kebutuhan bisnis yang akan memanfaatkan SI dengan harapan strategi bisnis dan strategi STI saling mencapai tujuannya. Strategi SI mencakup :
1. Bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan STI untuk mencapai sasaran bisnisnya
2. Penyusunan portofolio aplikasi mendatang dengan mengelompokan jenis aplikasi kedalam konstribusi bisnis organisasi
3.3.2 IT Strategy
Strategi IT mengatur cara sumber daya dan teknologi untuk membangun strategi bisnis SI agar sesuai dengan manajemen. Adapun termasuk didalamnya:
1. Information Resource Managemen (IRM)
a. Mengidentifikasi siapa saja yang mengeluarkan informasi terkait penyusunan perencanaan strategis STI
3.3.3 Management STI
Strategi manajemen STI dibuat guna memastikan kebijakan yang tepat untuk mengatur STI dan bisnis agar sesuai dengan tujuan organisasi. Strategi manajemen STI berisi:
1. Organitation Based
2. Relationship Oriented
3. Managemen Focus
3.4 Roadmap pengembangan aplikasi
Dalam fase rekomendasi ini akan dibuat sebuah dokumen detail dari roadmap, kesimpulan dari dampak terhadap organisasi, serta identifikasi resiko.
3.5 Tahap Akhir
3.5.1 Kesimpulan dan Saran
42
Pada bab ini membahas setiap tahapan pengerjaan yang telah disusun didalam bab sebelumnya sesuai dengan kerangka kerja Ward and Peppard yang digunakan dalam menyusun penelitian ini, mulai dari tahap awal yang terdiri atas studi literatur, pengumpulan data serta identifikasi dan analisis permasalahan, lalu tahap penyusunan terdiri atas analisis strategi bisnis serta analisis strategi STI yang mana nantinya menghasilkan informasi yang dibutuhkan dan solusi STI bagi perusahaan, lalu masuk kedalam tahapan akhir yakni saran dan kesimpulan.
4.1 Tahap Awal
Pada tahap awal terdapat tiga aktifitas yang akan dilakukan diantaranya studi literatur, pengumpulan data serta identifikasi dan analisis permasalahan yang bertujuan sebagai landasan dalam menyusun perencanaan strategis STI.
4.1.1 Studi Literatur
Adapun studi literatur yang digunakan dalam penyusunan ini adalah sebagai berikut:
1. Analisis metode Ward and Peppard digunakan sebagai landasan penyusunan perencanaan strategis STI.
3. Analisis Porter’s five forces digunakan untuk mengetahui persaingan terdiri dari ancaman serta dapat menjadi kesempatan. Hasil dari analisis Porter’s five
forces adalah mengetahui peta persaingan bisnis dalam industri yang sedang dijalankan
4. Analisis Value chain digunakan untuk mengetahui aktivitas-aktivitas utama dan pendukung dalam memenuhi visi dan misi PT Bina Megah Indoowood (BMI). Hasil dari analisis digunakan untuk identifikasi peluang pemanfaatan STI yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya.
5. Analisis Balanced scorecard (BSC) digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dan mengidentifikasi kebutuhan yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan untuk mencapai tujuan.
6. Analisis Critical success factor (CSF) Hasil analisis CSF digunakan sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi sistem informasinya, memfokuskan proses perencanaan strategi SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI 7. Analisis Mc Farlan Strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi STI
berdasarkan kontribusi terhadap organisasi. Hasil pemetaan dapat menjadi dasar bagi penentuan strategi SI di masa mendatang
4.1.2 Pengumpulan Data
A. Observasi
Kegiatan observasi dilakukan langsung untuk mendapatkan infromasi mengenai PT BMI. Observasi lebih memfokuskan dalam mencari informasi mengenai profil perusahaan, visi, misi, struktur organisasi dan tugas pokok dan instruksi (TUPOKSI). Informasi itu nantinya digunakan sebagai pendukung analisis lingkungan internal perusahaan
B. Wawancara
Wawancara dilakukan sebanyak empat kali dengan dua narasumber yang berbeda, adapun kedua narasumber berasal dari dua divisi yang berbeda, yaitu PPIC dan accounting/controlling. Selain wawancara langsung wawancara juga dilakukan melalui email. Adapun uraian wawancara sebagai berikut:
1. Wawancara pertama ditujukan untuk mengetahui proses bisnis internal
pada PT.BMI yang berdasar pada analisis Value chain (lampiran 1). Hasil dari wawancara ini adalah mengatahui proses bisnis pada PT BMI, proses produksi dilakukan jika terjadi pesanan, dimana bahan baku utama berupa kayu diperoleh dari anak perusahan mereka di Sorong. Meskipun setiap tahunya mengalami peningkatan produksi meskipun PT BMI tidak memiliki divisi pemasaran dalam struktur organisasi mereka. Informasi ini nantinya akan digunakan dalam penyusunan analisis strategi bisnis internal
perusahaan.
export/import, dan teknologi. Aplikasi penunjang bisnis yang digunakan berupa Microsoft office 2007, dan didukung koneksi internet berbayar dari Telkom Speedy. Informasi ini nantinya akan digunakan dalam menyusun analisis lingkungan STI
3. Wawancara ketiga difokuskan pada informasi pesaing yang berdasar pada analisis Porter five force’s (lampiran 2). Hasil dari wawancara ini adalah informasi mengenai persaingan pada perusahaan wood industry. Informasi ini nantinya akan digunakan dalam menyusun analisis strategi bisnis
external perusahaan
4. Wawancara keempat ini lebih memfokuskan pada tujuan perusahaan kedepan. Hasil dari wawancara ini adalah mengetahui sasaran yang ingin dicapai perusahaan kedepanya serta startegi yang akan digunakan untuk mencapainya.
4.1.3 Identifikasi dan Analisis Permasalahan
Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang telah dilakukan maka permasalahan dapat diidentifikasi yaitu:
1. Sistem perusahaan yang tidak terintegrasi antar divisi karena setiap divisi memiliki data yang saling berhubungan dalam proses bisnis sehingga menyebabkan proses bisnis menjadi terhambat
3. Evaluasi perusahaan hanya dari sisi keuangan, terdapat beberapa kelemahan yang dimiliki perusahaan bila menerapkan evaluasi tersebut diantaranya evaluasi bersifat sementara dan sulit menentukan strategi kedepannya.
4.2 Tahap Penyusunan
Tahap penyusunan adalah tahapan dalam menjawab permasalahan yang ada pada PT BMI saat ini. Tahap ini ini terdiri dari analisis strategi bisnis bisnis digunakan untuk mengetahui kondisi bisnis perusahaan saat ini, terkait pula kondisi external yang dapat berpengaruh pada kelangsungan bisnis perusahaan saat ini, selain itu ditijau pula dari sisi STI, sejauh mana STI berperan dalam membantu bisnis perusahaan dan mengetahui perkembangan STI yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
4.2.1 Analisis Startegi Bisnis (SWOT)
Analisa strategi bisnis perusahaan menggunakan analisis SWOT, analisis SWOT berguna sebagai identifikasi dari berbagai faktor secara sistematis guna merumuskan strategi perusahaan. Berikut adalah analisis SWOT yang dilakukan pada PT BMI.
1. Kekuatan (Strength)
a. Memiliki supplier kayu tetap (anak perusahaan)
b. Bahan baku sisa olahan produksi dapat di daur ulang untuk di produksi kembali
c. Setiap bahan baku kayu sudah memiliki sertivikat SVLK (Sistem dan Verifikasi Legalitas Kayu)
e. Salah satu perusahaan yang memiliki mesin pemotong kayu handal di Indonesia
f. Proses bisnis tetap berjalan meskipun olahan data belum terintegrasi g. Metode produksi pada mesin menggunakan metode least work remaining
h. Ketersediaan calon tenaga kerja yang cukup banyak i. Memiliki gudang penyimpanan produk dan bahan baku
j. Memiliki kerja sama dengan perusahaan PT.Vetedix Indonesia k. Sebagai market leader perusahaan pengelolahan kayu Indonesia l. Jumlah produksi tetap meningkat tanpa adanya divisi pemasaran m. Adanya emailmarketing sebagai media promosi bagi perusahaan n. Adanya customer services pada perusahaan
o. Adanya jaminan terhadap penggantian akibat kesalahan produk 2. Kelemahan (weakness)
a. Tidak terpenuhi kebutuhan bahan baku kayu yang diinginkan dari supplier
tersebut
b. Beberapa customer tidak menginginkan produk dari bahan baku daur ulang
c. Adanya pembaruan sertivikasi SVLK yang membutuhkan biaya dan waktu d. Jumlah produksi yang tidak selalu terpenuhi
e. Mesin pemotong kayu yang masih kalah dengan perusahaan kayu di eropa f. Waktu produksi pada proses bisnis menjadi terhambat
h. Kemapuan para tenaga kerja dirasa tidak mempuni i. Gudang menjadi satu dengan gudang bahan baku kayu j. Tidak bisa menerima pesanan langsung untuk Indonesia k. Tidak memiliki pasar tetap di Indonesia
l. Tidak ada yang bertanggung jawab pasti terhadap pemasaran produk m. Email marketing tidak rutin dilakukan
n. Customer service tidak selalu tersedia karena dirangkap oleh divisi HRD o. Pengantian produk membutuhkan waktu yang cukup lama.
3. Peluang (Opportunity)
a. Mengembangkan supplier tersebut (anak perusahaan) b. Sisa bahan baku dapat dijual kembali
c. Supplier lain yang sudah memiliki SVLK
d. Membuka kantor cabang perusahaan
e. Penambahan mesin pemotong kayu yang mampu bersaing dengan perusahaan di eropa
f. Proses bisnis bisa di integrasikan
g. Mengembangkan metode lain untuk dibandingkan hasilnya h. Melakukan pelatihan tenaga kerja
i. Gudang dapat dipisah antara produk jadi dengan bahan baku kayu j. Membuka pesanan langsung pada PT.BMI
k. Mengembangkan pangsa pasar di Indonesia l. Menambahkan divisi pemasaran
n. Menyediakan customer service yang khusus menangani laporan dari
customer
o. Meminimalisir waktu penggantian produk 4. Ancaman (threat)
a. Bersaing dengan perusahaan supplier kayu lainnya.
b. Beberapa pesaing tidak menggunakan bahan baku sisa untuk produksi kembali
c. Supplier kayu lain cukup banyak yang telah bersertivikat SVLK d. Perusahaan lain yang jumlah produksinya selalu terpenuhi
e. Perusahaan lain yang memiliki mesin pemotong kayu yang terbaru
f. Pesaing yang sudah menerapkan STI yang mendukung operasi perusahaan
g. Sudah menerapkan metode produksi yang sesuai dengan pesanan h. Tenaga kerja asing yang lebih berkompeten
i. Memiliki menajemen inventory yang terkontrol
j. Perusahaan perkayuan lain di Indonesia yang dapat menerima pesanan langsung tanpa perantara
k. Perusahaan kayu di Indonesia sudah memiliki pasar tetap di Indonesia l. Adanya divisi pemasaran di beberapa perusahaan asing
m. Email marketing yang sudah dimanfaatkan sebagai promosi
n. Customer service yang tersedia khusus melayani laporan customer
o. Jaminan yang diberikan pihak lain lebih cepat
yang berhubungan dengan peluang perusahaan di masa yang akan datang, dan 15 faktor yang berhubungan dengan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dikemudian hari. Hasil analisis Business Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS Business) dan Business External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS Business) dapat dilihat pada tabel 4.1 (IFAS) dan tabel 4.2 (EFAS).
Tabel 4.1 IFAS Business PT BMI
No
Faktor-faktor kondisi internal
Bobot Rating
Jumlah (bobot x rating) Kekuatan (strengths)
Hasil penilaian dari sisi kekuatan 1,42 1. Memiliki supplier kayu tetap
(anak perusahaan) 0,03 4 0,12
2.
Bahan baku sisa olahan produksi dapat di daur ulang untuk di
produksi kembali 0,01 3 0,03
3.
Setiap bahan baku kayu sudah memiliki sertivikat SVLK (Sistem dan Verifikasi Legalitas Kayu)
0,07 4 0,28
4. Jumlah produksi terus meningkat
setiap tahunya 0,06 3 0,18
5.
Salah satu perusahaan yang memiliki mesin pemotong kayu
handal di Indonesia 0,05 3 0,15
6
Proses bisnis tetap berjalan meskipun olahan data belum
terintegrasi 0,02 2 0,04
7
Metode produksi pada mesin menggunakan metode least work
8 Ketersediaan calon tenaga kerja
yang cukup banyak 0,02 3 0,06
9 Memiliki gudang penyimpanan 0,02 2 0,04
10 Memiliki kerja sama dengan
perusahaan PT.Vetedix Indonesia 0,01 2 0,02
11
Sebagai market leader
perusahaan pengelolahan kayu Indonesia
0,05 3 0,15
12 Jumlah produksi tetap meningkat
tanpa adanya divisi pemasaran 0,06 2 0,12
13 Adanya emailmarketing sebagai
media promosi bagi perusahaan 0,02 1 0,02
14 Adanya customer services pada
perusahaan 0,03 2 0,06
15
Adanya jaminan terhadap penggantian akibat kesalahan
produk 0,02 3 0,06
No KELEMAHAN
(weakness) Bobot Rating
Jumlah (bobot x rating) Hasil penilaian dari sisi kelemahan 1,00
1
Tidak terpenuhi kebutuhan bahan baku kayu yang diinginkan dari
supplier tersebut 0.07 4 0,28
2
Beberapa customer tidak menginginkan bahan baku daur
ulang 0,02 2 0.04
3
Adanya pembaruan sertivikasi SVLK yang membutuhkan biaya
dan waktu 0,02 2 0.04
4 Jumlah produksi yang tidak selalu
5
Mesin pemotong kayu yang masih kalah dengan perusahaan
kayu di eropa 0,06 3 0.18
6 Waktu produksi pada proses
bisnis menjadi terhambat 0,01 2 0.02
7
Pesanan yang memiliki waktu sisa proses yang lebih banyak diharuskan menunggu lebih lama dikarenakan pekerjaan yang memiliki waktu sisa proses yang paling sedikit akan didahulukan
0,02 2 0.04
8 Hard skill / kemapuan para tenaga
kerja dirasa apa adanya 0,05 2 0.10
9 Gudang menjadi satu dengan
gudang bahan baku kayu 0,02 2 0.04
10 Tidak bisa menerima pesanan
langsung untuk Indonesia 0,03 2 0.06 11 Tidak memiliki pasar tetap di
Indonesia 0,02 2 0.04
12
Tidak ada yang bertanggung jawab pasti terhadap pemasaran produk
0,01 2 0.02
13 Email marketing tidak rutin
dilakukan 0,03 2 0.06
14
Customer service tidak selalu tersedia karena dirangkap oleh divisi HRD
0,03 1 0.03
15 Pengantian produk membutuhkan
waktu yang cukup lama. 0,06 3 0.18
Total 1 2.42
Tabel 4.2EFAS Business PT BMI
Peluang (Opporunities) (bobot x rating) Hasil penilaian dari sisi peluang 1,43 1. Mengembangkan supplier
tersebut (anak perusahaan)
0,06 3 0,18
2. Sisa bahan baku dapat dijual
kembali 0,02 2 0,06
3. supplier lain yang sudah
memiliki SVLK 0.03 3 0,09
4 Membuka kantor cabang
perusahaan 0,02 2 0,04
5.
Penambahan mesin pemotong kayu yang mampu bersaing dengan perusahaan di eropa
0,07 4 0,28
6 Proses bisnis bisa di integrasikan 0,05 3 0,15
7
Mencari pengembang yang mampu menerapkan metode lain
untuk dibandingkan hasilnya 0,06 3 0,18 8 Dilakukan pelatihan pihak
perusahaan 0,05 3 0,15
9
Gudang dapat dipisah antara produk jadi dengan bahan baku
kayu 0,02 2 0,04
10 Membuka pesanan langsung
pada PT.BMI 0,02 2 0,04
11 Mengembangkan pangsa pasar
di Indonesia 0,02 2 0,04
12 Mengembangkan divisi
pemasaran 0,01 2 0,02
13
Memanfaatkan email marketing sebagai media promosi email
14
Menyediakan customer service yang khusus menangani laporan
dari customer 0,03 2 0,06 Hasil penilaian dari sisi Ancaman 1,30 1 Bersaing dengan perusahaan
supplier kayu lainnya. 0,03 3 0,09
2
Beberapa pesaing tidak menggunakan bahan baku sisa
untuk produksi kembali 0,05 2 0,10
3 Supplier kayu lain cukup banyak
yang telah bersertivikat SVLK 0,06 3 0,18 4 Perusahaan lain yang jumlah
produksinya selalu terpenuhi 0,03 3 0,09
5
Perusahaan lain yang memiliki mesin pemotong kayu yang terbaru
0,05 3 0,15
6
Pesaing yang sudah menerapkan STI yang mendukung operasi perusahaan
0,06 3 0,18
7
Sudah menerapkan metode produksi yang sesuai dengan
pesanan 0,03 3 0,09
8 Tenaga kerja asing yang lebih
berkompeten 0,02 3 0,06
9 Memiliki menajemen inventory yang terkontrol
0,02 2 0,04
10
Perusahaan perkayuan lain di Indonesia yang dapat menerima
perantara
11
Perusahaan kayu di Indonesia sudah memiliki pasar tetap di
mncanegara 0,07 2 0,14
12 Adanya divisi pemasaran di beberapa perusahaan asing
0,02 2 0,04
13 Email marketing yang sudah
dimanfaatkan sebagai promosi
0,02 2 0,04
14
Customer service yang tersedia khusus melayani laporan
customer
0,01 2 0,04
15 Jaminan yang diberikan pihak lain lebih cepat
0,01 2 0,02
Total 1 2.73
Setelah melakukan analisis IFAS dan EFAS selanjutnya dilakukan perhitungan total berdasarkan masing-masing faktor strength, weakness, opportunities serta threats. Berikut adalah tabel perhitungan EFAS dan IFAS. Seperti ditunjukan pada tabel 4.3 berikut
Tabel 4.3 Perhitungan total EFAS dan IFAS
Internal
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
1,42 1,00
External
Peluang ( Opportunity) Ancaman (Threat)
Setelah mendapat nilai dari tabel 4.1 matriks IFAS dan tabel 4.2 Matriks EFAS diatas maka dapat disimpulkan melalui diagram SWOT untuk mengetahui posisi relatif PT BMI yang dijabarkan sebagai berikut :
Jumlah dari perkalian bobot dan rating pada faktor internal berupa selisih kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) untuk memperoleh titik X.
Titik X = strength – weakness
= 1.42 – 1,00 = 0.42
Jumlah dari perkalian bobot dan rating pada faktor eksternal berupa selisih peluang (oppurtunity) dan ancaman (threat) untuk memperoleh titik Y.
Titik Y = oppurtunity – threat
= 1.43 – 1.30 = 0.13
Setelah total perhitungan pada masing masing faktor di dapatkan maka hal yang selanjutnya di lakukan yaitu membuat matriks grand strategi. Matriks tersebut di peroleh berdasarkan strength – weakness = 0.42 untuk titik X dan
opportunites – threats = 0.13 untuk titik Y. Sehingga di dapat koordinat perusahaan pada saat ini yaitu (0,42;0,13). Berikut adalah tabel koordinat startegi bisnis perusahaan saat ini berdasarkan perhitungan SWOT.
Tabel 4.4 Koordinat startegi bisnis PT BMI saat ini Faktor Internal Faktor Eksernal
S 1,42 1,43 O
W 1.00 1,43 O
