STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
PT. OJID KHARISMA NUSANTARA
Oleh :
Fadlika Fatchur Rochman Nim. 104092003268
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
PT. OJID KHARISMA NUSANTARA
Oleh :
Fadlika Fatchur Rochman
Nim. 104092003268
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Skripsi Ini Kupersembahkan Untuk Kedua Orang Tuaku
Tiada untaian kata yang sanggup terucap ketika hari
yang dinantikan tiba, hanya kata syukur yang mampu
terucap setelah mimpi itu dapat terwujud.berada dalam
garis antara kegagalan dan keberhasilan, merupakan
hal yang berat, namun akan terasa indah saat kita
melangkah menuju keberhasilan dan meninggalkan
kegagalan dibelakang...
Jika kamu dapat bermimpi, kamu pasti dapat
mewujudkannya “if you can dream it, you can do it”.
Pengalaman adalah pelajaran yang paling
berharga dalam hidup ini.
Allah Tidak akan merubah nasib suatu kaum
apabila kaum tersebut tidak ingin merubahnya...
dan Allah tidak akan memberikan cobaan diatas
iii PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
JAKARTA, 15 Juni 2011
Fadlika Fathur Rachman
iv Kewarganegaraan : Indonesia
Alamat : Jl. Alamanda Blok P.21 sekt I.2, Bumi Serpong Damai, Tangerang Selatan
2004 – 2011 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas sains dan Tekhnologi, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian / Agribisnis
PENDIDIKAN NON FORMAL
2001 - 2002 : Quantum Study, Vila Melati Mas 2003-2005 : LBPP – LIA Level CV-4
2004 : Latihan Kader I Himpunan Mahasiswa Islam 2005 : Latihan Kepemimpinan Manajemen Mahasiswa
(LKMM) Perhimpunan Organisasi Profesi Mahasiswa Sosial Ekonomi Pertanian Indonesia Wilayah II 2005 : LKMM Se- Indonesia Ikatan Senat Mahasiswa
Pertanian Indonesia
v 2010 : Pelatihan politik dan kesatuan bangsa, Dinas
KESBANGPOL DKI Jakarta
2010 : Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Organisasi Kepemudaan Tingkat Nasional, Kementrian Pemuda Dan Olahraga RI
PENGALAMAN ORGANISASI
Ketua Bidang PO Ikatan Remaja Kreatif, Bumi Serpong Damai 2006-2008 Staf Litbang BEM Jurusan Agribisnis UIN syarif Hidayatullah Jakarta 2005-2006
Ketua BEM jurusan Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2006-2007
Ketua Bidang Litbang BPW II Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia (ISMPI) 2005-2006
Sekretaris Umum BPP Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia (ISMPI) 2006-2009
Ketua Komisariat Fakultas Sains dan Teknologi dan Ekonomi, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Cabang Ciputat 2008-2009
Pengurus Cabang Himpunan Mahasiswa Islam (HMI), Cabang Ciputat 2009-2010
Wakil Ketua BEM UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2009-2010 Ketua Lembaga Otonom DPP Pemuda Tani Indonesia 2010-2014 Ketua Panitia Training Organization Platform 2006
Ketua Panitia Musyawarah Nasional Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia 2006
Pemateri Latihan Kader 1 HMI Komisariat Fak. Kedokteran dan Ilmu Kesehatan 2009, 2010
Pemateri Training Organization Platform BEMJ Agribisnis 2007, 2008 Master of Training Latihan Kader 1 HMI Komfastek 2009
vi PENGALAMAN KERJA
Praktek Kerja Lapangan di Pusat Pelatihan Pertanian dan Pedasaan Swadaya (P4S) Tani Mandiri 2007
Peneliti Lapangan Lembaga Survey Indonesia 2006-2007
Asisten Pengawas Pemilihan Langsung Kota tangerang Selatan 2011 Demikian Daftar Riwayat Hidup ini saya buat dengan sebenar-benarnya, serta dapat dipertanggung jawabkan.
Hormat saya,
vii KATA PENGANTAR
Bismillahirohmanirrohim Assalamualaikum Wr .Wb
Puji Syukur Alhamdulillah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, karunia, taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan oleh penulis. Shalawat serta salam tidak lupa dipanjatkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW. Beserta keluarga dan sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan.
Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana pertanian.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih yang mendalam kepada semua pihak yang telah ikut membantu dalam penyususnan laporan ini, terutama kepada:
1. Kepada Orang Tua penulis tercinta, Drs. Dadi Santoso dan Drs. Rika Dewi R atas segala dukungan moril, motivasi, semangat, kekuatan doa kalian yang tak pernah lelah kepada penulis untuk tetap optimis dan kuat untuk menjalankan tanggung jawab, serta adik-adik tersayang, Fathoni, Fauzi , Farhan Serta nenek kami tersayang Hj. Rochmatiah
2. Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains Dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ketua Program Studi Agribisnis, Bapak Drs Acep Muhib, MM dan Sekretaris Program Studi Ibu Rizky Adi Puspita, SP, M.Si atas segala bimbingan dan arahan yang telah diberikan kepada penulis.
4. Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MM dan Bapak Dr. Taswa Sukmadinata, M.Si selaku pembimbing skripsi yang telah memberikan nasihat, arahan dan motivasi.
5. Bapak Dr. Yon Girie, M.Si dan Ibu Rahmi Purnomowati, SP, M.Si selaku Penguji skripsi yang telah memberikan arahan dan saran yang sangat berarti sehingga selesainya penyusunan skripsi ini.
6. Bapak Ir. Bambang Iswahyanto dan Segenap Staff PT. Ojid Kharisma Nusantara Mas Airil, Kang Rusli, Mba Sri selaku pembimbing Penelitian, atas arahan, saran dan informasi untuk Penelitian Di PT. Ojid Kharisma Nusantara.
7. Kepada seluruh civitas akademik Fakultas Sains dan Teknologi Bapak Tabah, Ibu Tari, Pak Hendra, Ibu Sariah, Mba Tami, Mba Lia.
8. Kepada teman, sahabat, rekan kerja serta pendamping penulis, saudari Jelita Septina Jamallia, SP yang tidak pernah lelah memberikan motivasi, membantu, mendampingi serta memberikan masukan kepada penulis hingga memberikan kekuatan dan semangat disaat lemah.
viii 10. BEM UIN periode 2009-2010, Pres Aditya Prana, Neng Hikmah Lestari, Taufik Akbar (delon), Ibu Santi, Khaerudin (Udin), Dera, Zulham (engkong), Revi, Om chido, Asep, Rendy (Nduy), Muamar, Iki Amadinda atas segala kekeluargaan yang terbentuk hingga saat ini.
11. Keluarga Agribisnis tersayang Ka Dewi (luv u), Ka Khusnul, Bang Wildan,
Asep, Bang Ano, Uni qudsi, Teh Nina, Ci Iwa, A’ Aci, ( terima kasih atas
bimbingan dan tempat curahan hati selama bergelut di dunia kampus) Tata, Ochie, Mamad, Itang, Icha, Ka Ovie, ka Icha, Ichsan (Bimbim), Lukman, Revi (Hatem), Rouf, Ganjar, Agus, Arianda, Alvin, Riza semua Teman-teman 2007, 2008, 2009 (syukuri dan nikmati proses yang akan kalian lalui).
12. Keluarga besar HMI Cabang Ciputat, Komisariat Fakultas Sains dan Tekhnologi, Ka Faisal, Ka Amel, Bang Miftah, Ka Amay, Mas Erik (om eyi), Kang Arab, ka Fajrin, teh Dila, bang fachru,
13. Dan Semua Pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu , terima kasih atas doa dan dukungannya.
Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat , sebagai bahan memperkaya pengetahuan bagi mereka yang membacanya terutama bagi penulis sendiri.
Akhir kata, penulis memohon maaf apabila ada kekhilafan dalam kata pengantar ini.
Billahi Taufik Wal Hidayah, Wassalamualaikum . Wr.Wb
Jakarta, Juni 2011
ix RINGKASAN
FADLIKA FATCHUR ROCHMAN. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara. Di bawah bimbingan Ir. MUDATSIR NAJAMUDDIN M.M dan Dr. TASWA SUKMADINATA M. Si
Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1.49% (sensus penduduk 2010) dan dunia sebesar 2.5% setiap tahunnya. Kenaikan jumlah penduduk juga disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009 (KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98 Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan.
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN), merupakan perusahaan pemasaran ikan yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering.
Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh
perusahaan.
3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara.
x Hasil pengolahan matriks IFE didapatkan total skor faktor-faktor strategis internal PT. OKN adalah 2,86. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama yaitu kualitas produk yang dihasilkan dengan nilai skor 0,46. Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah manajemen perusahaan masih sederhana dan sistem pengolahan keuangan dengan nilai sebesar 0,07. Matriks EFE menunjukan bahwa total skor yang diperoleh PT.OKN adalah 2,21. Faktor strategis yang menjadi peluang utama adalah ketersediaan bahan baku dengan nilai skor sebesar 0,37. Ancaman utama yang dihadapi yaitu keberadaan produk subtitusi dengan nilai skor 0,12. Matriks IE menggambarkan posisi PT.OKN berada pada sel V yang berarti strategi diarahkan pada tahan dan keloloa (Hold and Maintance). Kemudian dari matriks SWOT didapatkan 7 alternatif strategi yang dikembangkan berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE, dalam hal ini strategi yang mungkin diterapkan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
xi
2.1.1.1 Pengertian strategi 6
2.1.1.2 Model Manajemen Strategi 7
2.1.1.3 Analisis Lingkungan 9
2.1.2 Definisi Pengembangan 13
2.1.3 Definisi dan Karakteristik Bisnis 14 2.1.4 PT. Ojid Kharisma Nusantara 16
2.1.5 Agribisnis Perikanan 16
2.1.4 Karakteristik Produk Perikanan 18
2.2 Penelitian Terdahulu 20
xii BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian 23
3.2 Jenis dan Sumber Data 23
3.3 Metode Pengambilan Data 23
3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data 24
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara 35 4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara 36 4.3. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan 36 4.4 Strategi Bisnis PT. Ojid Khaisma Nusantara 37 4.4 Stuktur Organisasi Perusahaan 38
4.5. Personalia Perusahaan 40
4.6 Fasilitas Perusahaan 41
4.7 Kegiatan Produksi dan Pengemasan 41
4.8 Kondisi Usaha 43
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil 44
5.1.1 Faktor-faktor Internal dan Eksternal PT. OKN 44
5.1.1.1 Faktor Internal 44
5.1.1.2 Faktor Eksternal 48
5.1.2 Alternatif Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara 53 5.1.3 Prioritas Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara 53
5.2 Pembahasan 54
5.2.1 Analisis Lingkungan Perusahaan 54 5.2.1.1 Matriks Internal dan Eksternal 54
5.2.1.2 Matriks IFE 67
5.2.1.3 Matriks EFE 68
5.2.2. Matriks IE dan SWOT 70
xiii BAB VI PENUTUP
6.1 Kesimpulan 77
6.2 Saran 78
DAFTAR PUSTAKA 79
xiv DAFTAR GAMBAR
1. Gambar 1 Komprehensif Manajemen Strategi 9 2. Gambar 2 Kerangka Pemikiran Konseptual 22
3. Gambar 3 Stuktur Organisasi 39
4. Gambar 4. Matriks Internal Eksternal 71
5. Gambar 5. Hasil Matriks SWOT 72
DAFTAR TABEL
1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan
Indonesia 2005-2009 (dalam Ton) 2
2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut
Kelompok Makanan, 2002–2009 2 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan 27 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan 27
5. Matriks Internal Faktor Evalution 29
6. Matriks Eksternal Faktor Evalution 29
7. Matriks Internal Eksternal 31
8. Matriks SWOT 32
9. Matriks QSPM 34
10.Latar belakang pendidikan Karyawan Pt. Ojid Kharisma Nusantara 40 11.Import Produk Perikanan internasional, menurut Negara Asal 49
12.Laporan Laba Rugi Perusahaan 56
13.Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara 58
14.Matriks IFE 67
15. Matriks EFE 69
xv DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner penentuan faktor strategis internal eksternal 83
Lampiran 2. Hasil penentuan faktor strategis internal dan eksternal 85
Lampiran 3. Kuisioner penentuan bobot dan rating 86
Lampiran 4. Hasil penilaian bobot faktor internal eksternal 90
Lampiran 5. Hasil penilaian rating 96
Lampiran 6. Hasil penilaian bobot dan rating 97
Lampiran 7. Kuisioner putaran ketiga 99
Lampiran 8. Hasil putaran ketiga 101
Lampiran 9. Proses Produksi 104
Lampiran 10. Alur Bisnis PT. OKN 108
Lampiran 11. Peta Lokasi 109
1
BAB I PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Potensi kelautan dan perikanan Indonesia sangat menjanjikan bila
dikembangkan untuk meningkatkan perolehan devisa negara maupun untuk
kesejahteraan bangsa dan negara. Ibarat "mutiara terpendam" potensi kelautan itu
belum banyak disentuh, mulai dari Zona Ekonomi Ekslusif (ZEE) maupun
kawasan sepanjang pantai. Dari Sabang sampai Merauke dengan luas lautan
sekitar 3,1 juta Km2, ZEE 2,7 juta Km2 dan panjang pantai 81.000 Km
mengandung potensi ekonomi khususnya sumberdaya perikanan yang bernilai
ekonomis tinggi (KKP, 2009: 1).
Potensi sumber daya ikan di perairan laut secara keseluruhan diperkirakan
mencapai 6,7 Juta ton pertahun dan baru dimanfaatkan sekitar 47% atau sebanyak
3,2 Juta Ton pada tahun 1997. Ini menunjukan bahwa peluang untuk
mengembangkan produksi perikanan laut masih cukup besar yaitu 35 Juta Ton
pertahun (Murdjijo,1997: 11) . Dalam satu dekade ini pemanfaatan perikanan
tangkap naik sampai dengan 5 Juta Ton pada tahun 2007. Dalam jangka waktu
tahun 2005-2009 kenaikan rata-rata volume produksi perikanan sebesar 10.2 %.
Kemampuan produksi ikan di Indonesia dalam 5 Tahun terakhir (2005-2009) ,
2
Tabel 1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan Indonesia 2005-2009 (Dalam Ton)
Tahun Prod Budidaya Prod Penangkapan Total Produksi
2005 2.163.674 4.705.868 6.869.543
2006 2.682.596 4.806.112 7.488.708
2007 3.193.596 5.044.737 8.238.302
2008 3.855.200 5.196.328 9.051.528
2009 4.780.100 5.285.020 10.065.120
Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan dalam Angka 2009
Berdasarkan Survey Nasional Ekonomi Pertanian oleh Badan Pusat
Statistik Indonesia tahun 2009, produk perikanan (dalam hal ini Ikan), mejadi
komoditi kedua tertinggi setelah padi-padian. Rata-rata konsumsi ikan perkapita
selama satu dekade kini telah mengalami peningkatan, dari sebelumnya hanya
sebesar 6,07% pada tahun 1999 menjadi sebesar 7,28% pada tahun 2009. Diikuti
dengan konsumsi telur sebesar 2.96%, konsumsi daging 2.22% terakhir konsumsi
umbi-umbian sebesar 0.33% pada tahun 2009. Tingkat rata-rata konsumsi protein
per kapita dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut Kelompok Makanan, 2002 – 2009
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009
Besarnya potensi perikanan tersebut merupakan peluang besar bangsa.
Karena itu dibutuhkan kerja keras serta koordinasi yang baik antar stake holder
3
Perikanan, lembaga-lembaga terkait, masyarakat nelayan dan elemen masyarakat
lainnya. Tingkat pemanfaatan pontensi perikanan khususnya perikanan tangkap
tentu tidak terlepas dari geliat perusahaan penangkapan dan pemasaran ikan laut.
Kualitas serta banyaknya varian ikan di perairan indonesia, yang digemari pasar
luar maupun dalam negri menstimulus ketatnya tingkat persaingan usaha di
perusahaan terkait, mengingat lingkungan usaha yang semakin kompetitif,
perusahaan dituntut untuk dapat menjalankan usahanya dengan efektif dan efisien.
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan yang
bergerak di bidang pemasaran produk perikanan dari tahun 1991. Wilayah kerja
perusahaan tersebut di daerah Jabodetabek, dengan cakupan pasar yang besar dan
karakteristik masyarakat yang heterogen. Pangsa pasar yang menjadi sasaran
diantaranya, restoran dan rumah makan ikan segar, swalayan dan mini market,
konsumsi rumahan, serta industri makanan rumahan.
Potensi perikanan yang besar dan disertai dengan budaya konsumsi
masyarakat yang memilih ikan sebagai sumber protein hewani menimbulkan pasar
yang dinamis. Tingginya tingkat permintaan produk ikan menstimulus pelaku
pasar untuk masuk dalam pangsa pasar ini. Dikarenakan pasar yang telah menjadi
begitu kompetitif, menyebabkan perusahaan harus mulai memberikan perhatian
yang sama besarnya pada para pesaing dan pelanggan sasaran mereka.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk mengambil
4
I.2. Rumusan Masalah
Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1,49% dan dunia sebesar
2,5% setiap tahunnya (sensus penduduk 2010). Kenaikan jumlah penduduk juga
disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang
mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009
(KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98
Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi
terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan.
PT. Ojid Kharisma Nusantara, merupakan perusahaan pemasaran ikan
yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini
PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang
masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan
pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan
mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering.
Agar dapat terus bertahan pada usaha pemasaran ini maka PT. OKN
membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan industri eksternalnya. Hal ini terkait dengan kemampuan
perusahaan untuk dapat menjaga hubungan tawar menawar dengan para pemasok
dan juga konsumennya. Dengan semakin banyaknya perusahaan sejenis yang
tumbuh, diperlukan perumusan strategi yang tajam dan sesuai dengan kemampuan
perusahaan, agar terus dapat hidup dan berkembang dalam dunia pemasaran hasil
5
Sehubungan dengan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini
adalah :
1. Apa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi
pengembangan bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara?
2. Apa alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh
perusahaan?
3. Apa prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai dengan
perusahaan?
I.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh
perusahaan.
3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis
PT. Ojid Kharisma Nusantara.
I.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi berbagai pihak, yaitu:
1. Bagi perusahaan, sebagai dasar pertimbangan untuk perencanaan strategi
dan kebijakan.
2. Bagi penulis, penelitian ini dapat melatih kemampuan dalam menganalisis
masalah dan memberikan alternatif pemecahannya.
3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat dijadikan bahan perbandingan dan
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Manajemen Strategi 2.1.1.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi
dimasa depan dan bagaimana cara mencapainya kondisi yang diinginkan tersebut
(T. Tripomo dan Udan, 2005: 18). Manajemen strategik menekankan dan
mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluan, dan ancaman
lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam
lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses manajemen strategik
meliputi empat elemen dasar yaitu : pengamatan lingkungan, perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi serta pengemdalian (Husein, 2010: 16).
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi serta
pengendalianya (David J hunger dan L. Wheelen, Thomas, 2003: 4). Pengertian
strategi menurut David (2006: 17) yaitu tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manjerial tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.
Sedangkan manajemen strategi adalah rangkaiaan proses formulasi, implementasi
7
Strategi dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya bisnis
perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara
berbagai alternatif pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan pada misi
yang telah ditetapkan untuk menuju visi atau gambaran perubahan yang
diinginkan (Hariadi, 2005: 6). Campbell dan Yeung dalam David (2006:77)
mendevinisikan visi sebagai keadaan masa depanyang mungkin dan diinginkan
sebuah organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih
diasosiasikan dengan prilaku oraganisasi saat ini. Setiap organisasi butuh
sejumlah strategi untuk membimbing untuk mencapai tujuan atau target tertentu
dan menjalani misi organisasi dengan sukses (Hariadi, 2005: 35).
Sedangkan menurut Undang-Undang RI No.25 Tahun 2004 tentang
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Visi adalah rumusan umum mengenai
keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan. Misi adalah rumusan
umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi.
Strategi adalah langkah-langkah berisikan program indikatif untuk mewujudkan
visi dan misi.
2.1.1.2 Model Manajemen Strategi
Secara khusus Steiner, George dan B. Miner (1997:18) mengatakan
bahawa strategi merupakan penetapan misi perusahaan, penetapan sasaran
organisasi dengan mengingat kekuatan internal dan eksternal, perumusan
kebijakan dan strategi tertentu unruk mencapai sasaran dan memastikan
8
tercapai. Hal itu menjadikan beberapa tahapan dalam manajemen strategi.Tahapan
dalam manajemen strategi menurut David (2006: 6), terdiri atas tiga tahap, yaitu :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertenu yang
akan dilaksanakan. Kerangka kerja dalam formulasi strategi adalah
(1) Tahap input, (2) tahap pencocokan, (3) tahap pengambilan keputusan.
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menentukan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya agar strategi yang diformulasikan dapat berjalan.
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga
aktivitas dasar didalamnya adalah (1) meninjau ulang faktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan
(3) mengambil tindakan korektif.
Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelajutan.
Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama yang terdapat dalam model
manajemen strategi dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua
komponen lainnya. Model tersebut menunjukan suatu pendekatan yang jelas dan
9
strategi. Kerangka kerja yang terdapat dalam model manajemen strategi yang
diterima secara luas terliat pada Gambar 1 (David 2006:18).
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi
Sumber : David, (2006: 19)
2.1.1.3 Analisis Lingkungan
A. Analisis Lingkungan Eksternal
Tripomo dan Udan (2005:106) menjelaskan bahwa analisis lingkungan
perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu organisasi adalah
sistem terbuka, dan organisasi modern secara continue berinteraksi dengan
lingkungannya. Menurut David (2006:104) tujuan dari analisis lingkungan
eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat
dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Bagian yang penting
Mengukur dan
Mengevaluasi Kinerja
Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi
10
dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan
hal penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan mikro.
Lingkungan makro disebut juga dengan lingkungan eksternal luar perusahaan,
berupa kekuatan-kekuatan yang tidak bias dikendalikan oleh perusahaan dan harus
dipantau oleh perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat didalam lingkungan makro
yaitu kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik
pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.
Lingkungan mikro yang biasa disebut lingkungan industri terdiri dari
berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi
kemampuannya melayani pelanggan. Menurut Porter (2003: 130), hakikat
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu
:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan
terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan
kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Pada saat perusahaan baru dapat masuk dengan mudah kedalam suatu
industri maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan
11
mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
3. Potensi pengembangan produk subtitusi
Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga tertinggi yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi.
Tekanan kompetisi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk
beralih ke produk lain menurun.
4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam industri. Menyusun strategi membutuhkan analisis mengenai
kekuatan tawar-menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang
masuk akal.
5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
Ketika konsumen memutuskan membeli dalam jumlah besar maka
kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Oleh karena itu
dalam menyusun suatu strategi juga perlu menganalisis kekuatan
tawar-menawar konsumen.
B. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap
situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan
kuantitas dan kualitas fisik, keuangan perusahaan, dan juga dapat memperkirakan
kelemahan (weakness) dan kekuatan (Strength) struktur organisasi manajemen
12
mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan
yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan
dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman.
Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan
lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin
dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dijadikan
input bagi pihak manajemen dalam menentukan strategi bersaing yang ditetapkan.
Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi
tentang operasi manajemen, pemasaran,keuangan/akutansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan dan system informasi manajemen
(David,2006:160). Sedangkan Jauch dan Glueck (2004:54) membagi faktor-faktor
keunggulan strategis (internal) menjadi lima faktor, yaitu:
1. Pemasaran dan Distribusi
Aspek pemasaran yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur
kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dikelompokan kedalam aspek
produk, harga, saluran distribusi dan promosi.
2. Faktor keuangan dan akutansi
Aspek keuangan berhubungan dengan mencari sumber dana yang paling
tepat, guna membiayai keuangan perusahaan, bagaimana dana tersebut
dialokasikan dan yang terpenting adalah bagaimana perusahaan
13
3. Penelitian dan Pengembangan
Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang
digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan
sumberdaya khususnya sumber daya manusia.
4. Sumberdaya dan karyawan perusahaan
Aspek sumberdaya dan karyawan berkaitan dengan pengelolaan
sumberdaya manusia dalam kemampuannya mencapai tujuan perusahaan.
5. Produksi dan operasi Perusahaan
Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan
produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat modal dan yang
paling penting dilihat dari aspek ini adalah bagaimana perusahaan dapat
mengembangkan system operasi yang dapat menghasilkan produk dengan
jumlah, waktu dan biaya yang tepat.
2.1.2 Definisi Pengembangan
Winardi dalam Patriatiningrum (2007:34) penembangan dalam arti harfiah
adalah bertambah besar/bertambah sempurna. Sedangkan usaha adalah kegiatan
atau aktivitas agar diperoleh hasil lebih baik. Kartasasmita (1994:9) memberikan
pengertian sebagai suatu proses perubahan kearah yang lebih baik melalui upaya
yang dilakukan secara terencana. Pembangunan adalah suatu proses perubahan
yang dilakukan melalui upaya-upaya secara sadar dan terencana. Sedangkan
perkembangan adalah proses perubahan yang terjadi secara alami sebagai dampak
dari adanya pembangunan. Siagian dalam Bratakusumah dan Riyadi (2003:4)
14
usaha pertumbuhan dan perubahan yang berencana dan dilakukan secara sadar
oleh suatu bangsa, negara, dan pemerintah, menuju moderenitas dalam rangka
pembinaan bangsa.
2.1.3 Definisi dan Karakteristik Bisnis
Griffin dan Ebert (2003:6) menyebut bisnis sebagai suatu organisasi yang
menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba. Prospek
mendapatkan laba merupakan pendorong orang-orang memulai dan
mengembangkan bisnis. Demikian pula dengan bisnis dibidang pertanian menurut
Hernanto dalam herna (2007: 14), usaha pertanian diartikan sebagai kesatuan
organisasi antara kerja, modal dan pengelolaan yang ditujukan untuk memperoleh
produksi di lapangan pertanian. Bisnis atau usaha menurut modal digolongkan
menjadi usaha kecil, menengah dan besar.
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 tentang usaha
kecil pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalh kegiatan ekonomi rakyat
yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan
tahunan serta sebagaimana telah diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil
dalam Undang-undang Nomor 9 tahun 1995 tercantum pada pasal 5 ayat 1, yaitu
sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,-
(satu miliyar rupiah) .
15
4. Berdiri sendiri bukan merupakan ank perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak
langsung dengan usaha menengah dan besar.
5. Badan usaha milik perseorangan, badan usaha berbadan hukum, atau tidak
berbadan hukum, badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Menurut Anoraga (2002) secara umum sektor usaha kecil memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak mengikuti
kaidah administrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di
up to date, sehingga sulit untuk menial kinerja usahanya.
2. Margin usaha yang cendrung tipis mengingat persaingan yang sangat
tinggi.
3. Modal terbatas.
4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan sangat terbatas
5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit untuk mengharapkan
untuk mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang.
6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversivikasi pasar yang
terbatas.
7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah,
mengingat keterbatasan dalam sistem administrasinya. Untuk
mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti
16
2.1.4 PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan
pemasaran produk perikanan yang didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada
bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang Iswahyanto dengan menggunakan
modal pribadi. PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan
kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat
terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Untuk dapat mensejahtrakan
karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri, menjadi tujuannya.
Wilayah pemasaran PT. OKN menjangkau wilayah DKI Jakarta. Dengan produk
ikan tuna (fresh natural, Loin Frozen, steak, saku), ikan Gindara (headless frozen,
filley), Sword Fish (filley skin off), Telur Ikan terbang/ Tobiko (basah dan kering),
dan Gurita. Dengan pendapatan tahunan kurang dari Rp. 1.000.000.000,-
(satu miliar rupiah).
2.1.5 Agribisnis Perikanan
Agribisnis secara harfiah berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis
(business). Sehingga pada perinsipnya pengertian agribisnis adalah usaha
komersial bisnis dibidang pertanian dalam arti luas dan dibidang-bidang yang
berkaitan langsung dengan pertanian tersebut (Kader dan junjung, 2007: 69).
Agribisnis sendiri merupakan sektor perekonomian yang menghasilkan dan
mendistribusikan masukan bagi pengusaha tani, dan memasarkan, memproses
serta mendistribusikannya (David, W, Downey. 1997: 18). Sebagai suatu sistem
yang terpadu dan berkesinambungan agribisnis memiliki 4 (empat) subsistem
17
1. Subsistem agribisnis hulu
Subsistem ini merupakan subsistem agribisnis yang bergerak dibidang
penyediaan produk-produk yang berkaitan dengan sarana dan prasarana
pertanian. Dalam subsistem ini sering juga disebut sebagai agroindustri
bersama dengan subsistem hilir. Industri-industri yang terkait dengan
subsistem ini dalam agribisnis perikanan adalah industri perkapalan,
teknologi penangkapan dan pengelolaan sumberdaya perikanan.
2. Subsistem usahatani
Merupakan subsistem yang dahulu dikenal sebagai usaha tani, termasuk
didalamnya adalah kegiatan budidaya pertanian. Kegiatan subsistem usaha
tani ini atau kegiatan on farm merupakan kegiatan inti dari sistem
agribisnis, subsistem ini menentukan bagaimana kualitas dan kuantitas
dari produk pertanian, serta bagaimana continuitas dari produk yang
hasilkan. Dalam agribisnis perikanan terdapat dua macam kegiatan, yaitu
kegiatan penangkapan dan pembudidayaan perikanan.
Menurut Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004
tentang Perikanan, Penangkapan ikan adalah kegiatan untuk memperoleh
ikan di perairan yang tidak dalam keadaan dibudidayakan dengan alat atau
cara apa pun, termasuk kegiatan yang menggunakan kapal untuk memuat,
mengangkut, menyimpan, mendinginkan, menangani, mengolah, dan/atau
mengawetkannya.
3. Subsistem agribisnis hilir
Merupakan kegiatan dari mulai pasca panen sampai dengan pemberian
18
berupa, pembersihan, penyimpanan, pengiriman dan pemasaran,
pengolahan produk serta pemberian nilai tambah pada suatu produk.
Subsistem ini dapat menghasilkan beraneka ragam produk siap pakai,
maupun bahan mentah bagi industri lain. Diversivikasi produk pertanian
ini menambah pula nilai ekonomis dari suatu produk serta menambah
pendapatan bagi pengusahanya.
4. Subsistem layanan penunjang
Merupakan lembaga-lembaga ataupun stake holders yang terkait dengan
suatu usaha pertanian berupa transportasi, penelitian dan pendidikan.
Merupakan subsistem penunjang dari ketiga subsistem lainnya, subsistem
ini terintegrasi dengan subsistem lainnya, karena mengingat kegiatan
pertanian merupakan kegiatan yang sangat sensitif terhadap kebijakan dan
program-program pemerintah maupun swasta.
Berdasarkan Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004
tentang Perikanan pasal 1 ayat 1 perikanan adalah semua kegiatan yang
berhubungan dengan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya ikan dan
lingkungannya mulai dari praproduksi, produksi, pengolahan sampai pemasaran
yang dilaksanakan dalam suatu sistem bisnis perikanan.
2.1.6 Karakteristik Produk Perikanan
Ikan sebagai produk perikanan memiliki keunggulan komparatif yang
besar manfaatnya, antara lain : daging ikan dapat dimanasak secara cepat dan
mudah dicerna oleh tubuh manusia. Hal itu karena jaringan ikat pada daging ikan
19
Dari segi harga, produk perikanan relatif lebih murah sehingga dengan terjadinya
penurunan daya beli masyarakaat maka produk perikanan khususnya ikan dapat
menjadi alternatif pangan hewani yang murah dibandingkan dengan pangan
hewan ternak darat.
Produk perikanan juga memiliki jenis yang sangat banyak, sehingga
konsumen dapat memilih ikan sesuai dengan selera. Menurut Rahardi, dkk
(2004:11) bahwa jenis-jenis komoditi ikan ekonomis di Indonesia menurut
golongan habitatnya antara lain :
a. Habitat laut : tuna, cakalang, tongkol, tengiri, kembung, kakap, belanak,
kerapu dan beronang.
b. Habitat payau atau tambak : udang galah, udang windu, udang kupas,
bandeng, dan belanak.
c. Habitat tawar : belut, gurame, lele, ikan mas, nila merah, tawes, mujair,
jambal, dan jelawat.
Secara umum produk perikanan memiliki karakteristik yang agak berbeda
dengan produk lainnya. Rahardi, dkk (2004 : 14) menjelaskan bahwa karakteristik
yang paling spesifik bagi produk perikanan adalah mudah menjadi busuk
(perishable). Proses pembusukan pada daging ikan lebih cepat dibandingkan
dengan pembusukan pada produk ternak atau hewan darat lainnya. Tubuh ikan
mengandung protein dan air yang cukup tinggi serta kadar pH tubuhnya
mendekati normal sehingga bisa dijadikan media yang baik bagi bakteri
20
2.2 Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian tentang manajemen strategi sudah dilakukan oleh
Dwi Herna (2007) yang menganalisis strategi pengembangan usaha kecil produk
tahu (studi kasus UD. Andalan Sejati – Ciputat). Peneliti menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal diaudit dengan
mengidentifikasi lingkungan makro industri dan mikro. Sedangkan lingkungan
internal diaudit dengan menggunakan pendekatan fungsional. Selanjutnya untuk
tahap pemanduan digunakan matriks IE dan SWOT. Dari hasil analisis diperoleh
tujuh alternatif strategi yaitu: (1) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,
(2) mengembangkan pasar, (3) meningkatkan mutu produk tahu,
(4) Mempertahankan kepercayaan konsumen , (5) memanfaatkan pihak Baitul
Mal wat Tamwil dalam hal kerjasama peminjaman modal, (6) meningkatkan
teknologi alat-alat produksi, (7) meningkatkan kemampuan manajerial dengan
mengikuti pelatihan, (8) masuk menjadi anggota Koperasi Produsen Tempe dan
Tahu Indonesia (KOPTI).
2.3. Kerangka Pemikiran Konseptual
Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari formulasi
strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis
melakukan proses formulasi strategi yang merupakan proses awal dalam
manajemen strategi. Dalam proses formulasi strategi termasuk didalamnya
pengembangan pernyataan visi, misi serta penentuan tujuan perusahaan.
Penulis juga melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal
21
dihadapi perusahaan. Lingkungan Internal dibedakan menjadi pemasaran dan
distribusi, faktor keuangan dan akutansi, penelitian dan pengembangan,
sumberdaya dan karyawan perusahaan, produksi dan operasi perusahaan.
Lingkungan eksternal di bedakan menjadi lingkungan mikro yang berhubungan
dengan persaingan antar perusahaan sejenis, Kemungkinan masuknya pesaing
baru, potensi pengembangan produk subtitusi, Kekuatan tawar menawar
penjual/pemasok, Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Serta lingkungan
makro terkait kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik
pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.
Proses formulasi strategi ini terdiri dari tiga tahapan yaitu, tahap input,
pencocokan, dan pengambilan keputusan. Tahapan input merupakan pengambilan
informasi internal perusahaan yang menggunakan matriks Internal Factor
Evaluation (IFE) untuk dapat melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan, serta lingkungan eksternal yang menunjukan peluang dan ancaman
yang dihadapi perusahaan dengan menggunakan matriks External Factor
Evaluation (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan, pada tahap ini ditujukan untuk
menciptakan strategi-strategi alternatif yang tercipta dari mencocokan
faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE dengan
menggunakan alat bantu analisis berupa matriks SWOT dan Internal External
Matriks. Matriks SWOT dan IE ini akan menghasilkan alternatif strategi.
Setelah diketahui alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan, dipilihlah
prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Proses pemilihan prioritas
22
mengalikan jumlah bobot faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dengan
rating masing-masing alternatif strategi yang telah didapatkan.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual
Analisis Lingkungan Internal
VISI. MISI dan TUJUAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Perusahaan
Matriks IFE Posisi Perusahaan Matriks EFE
Kuadran Matriks IE dan Matriks SWOT
Matriks QSPM
PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
Alternatif Strategi
23
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Ojid Kharisma Nusantara,
Jl. Kertamukti No. 18, Kelurahan Pisangan, Kecamatan Ciputat 15419. Penelitian
ini dijalankan dalam waktu dua bulan yaitu dari bulan
November 2010 – Februari 2011. 3.2. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor
strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan
harapan-harapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil
pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para
responden.
Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur,
dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan
dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-lembaga
terkait.
3.3. Metode Pengumpulan data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan antara lain dengan
wawancara, pendistribusian kuesioner dan observasi langsung di lapangan.
24
merupakan orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan
eksternal koperasi, yaitu:
1. Ir. Bambang Iswahyanto (Pemilik PT. Ojid Kharisma Nusantara)
2. Airil Trisna Nugraha S.E (Manajer pemasaran)
3. Khoirul Rusdi (Manajer produksi)
Penulis melakukan wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai
PT. Ojid Kharisma Nusantara serta informasi tentang lingkungan internal dan
eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal ini penting untuk memperoleh input
dalam perumusan strategi. Selain itu penulis juga memberikan kuesioner untuk
mengumpulkan data tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Sedangkan observasi dilakukan dengan tujuan memperoleh
informasi tambahan yang dibutuhkan dalam penelitian.
3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data
Dalam penelitian ini digunakan metode deskriptif dalam bentuk studi
kasus terhadap pengembangan bisnis, dengan mengumpulkan data dan informasi
dari berbagai sumber untuk menjawab permasalahan-permasalahan yang ada.
Data yang diperoleh dari penelitian akan dianalisis melalui beberapa alat bantu
yang dibagi dalam tahapan-tahapan kerangka kerja, yaitu :
a. Tahapan Input
Tahapan input ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk dapat
menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal kunci, sehingga dapat
25
b. Tahapan pencocokan
Pada tahapan pencocokan ini menggunakan matriks IE dan matriks
SWOT. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini
sehingga dapat menemukan kerangka strategi yang dihasilkan dengan
matriks SWOT.
c. Tahapan pengambilan keputusan
Pada tahapan terakhir ini digunakan matriks QSPM untuk menentukan
prioritas dari strategi alternatif perusahaan.
Adapun analisis yang dilakukan adalah :
1. Analisis deskriptif
Analisis ini mempunyai tujuan untuk mendapatkan gambaran yang jelas
tentang hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dari analisis ini
disajikan dalam bentuk tulisan, tabulasi, data dan gambar yang sesuai dengan
konteks penelitian ini.
2. Analisis Matriks IFE dan EFE
Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan. Untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area di gunakan matrik IFE.
Sedangkan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan
politik, pemerintah, hukum,teknologi dan persaingan usaha. Matriks IFE dan EFE
26
a. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kunci
Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi
faktor-faktor internal kedalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal kedalam daftar peluang dan
ancaman perusahaan.
Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi faktor internal kunci dan
faktor eksternal kunci yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. Rating
mengacu pada manajemen perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri
tempat perusahaan itu berada.
b. Penentuan Bobot
Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor
strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar
dengan menggunakan “Paired comparison”. Metode tersebut digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot dari setiap faktor kunci internal dan
eksternal ( Kinnear dan Taylor, 1998:313). Skala yang digunakan untuk pengisian
kolom dalah sebagai berikut :
1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal
3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Indikator horizontal dan indicator vertikal adalah variabel-variabel kekuatan dan
kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan ancaman pada
actor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antar
27
industri dimana perusahaan itu berada. Bentuk penilaian pembobotan terdapat
pada tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan
Faktor strategis internal A B C D … Jumlah 1.
2. 3. 4.
…
Total
Sumber : David, (2006: 171)
Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan
Faktor strategis eksternal A B C D … Jumlah 1.
2. 3. 4.
…
Total
Sumber : David, (2006: 171)
c. Penentuan Peringkat
Penentuan peringkat (rating) oleh manajemen atau pakar dilakukan
terhadap hasil analisis situasi perusahaan. Pengukuran pengaruh masing-masing
variabel terhadap kondisi perusahaan dilakukan sesuai peringkat dengan
menggunakan skala 1,2,3, dan 4 terhadap masing-masing faktor kunci yang
28
David, (2006: 131) menjelaskan pemberian nilai rating pada matriks EFE
untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala :
1 = Rendah, respon kurang
2 = Sedang, Respon sama dengan rata-rata
3 = Tinggi, respon diatas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon superior
Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor
peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap
perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.
David, (2006 :169) menjelaskan, penentuan rating matriks IFE untuk faktor
kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat adalah :
1 = Kelemahan utama
2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil
4 = Kekuatan utama
Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor sehingga menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua
hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Hasil pembobotan dan rating
29
Tabel 5. Matriks Internal Faktor Evaluation
FAKTOR-FAKTOR
Sumber : David, (2006 :171)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata
2,5. total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki
kondisi internal yang lemah, sedangkan total skor diatas 2,5 mennjukan organisasi
tersebut memiliki posisi yang kuat.
Tabel 6. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
FAKTOR-FAKTOR
Sumber : David, (2006 :132)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata
2,5. total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan
ancaman pada industrinya, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa
30
3. Analisis Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal-Eksternal sebagai tahap input dalam meringkas informasi
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini
merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang
berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks
Internal Faktor Evaluation dan Eksternal Faktor Evaluation. Gabungan dari matrik
IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal Eksternal. Maksud penggunaan
matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih
detail.
Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE sedangkan
pada sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Menurut David, (2006:196)
bahwa “skor antara 1.00 sampai 1.99 pada sumbu horizontal menunjukan posisi
internal yang lemah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor
3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor
antara 1.00 sampai 1.99 menunjukan posisi eksternal yang randah, skor 2.00
sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan
posisi eksternal pengaruhnya tinggi.
Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi
strategi yang berbeda-beda, yaitu:
a. Daerah pertama, terdiri dari sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan bina. Strategi intensif dan intergratif cocok bagi divisi ini.
b. Daerah kedua, terdiri dari sel II, V, dan VII dapat digambarkan sebagai
31
pengembangan produk merupakan strategi yang bisa digunakan dalam
divisi ini.
c. Daerah ketiga, terdiri dari sel VI , VIII dan IX dapat digambarkan sebagai
panen atau divestasi.
Tabel 7. Matriks Internal Eksternal
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
TO
Analisis SWOT merupakan sebuah cara identifikasi sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dapat meminimalisir dan
menghindari kelemahan serta ancaman. Identifikasi faktor-faktor tersebut
dituangkan kedalam suatu matriks yang disebut matriks SWOT. Matriks ini
menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan
digunakan untuk mengatasi kelemahan serta ancaman yang dihadapi perusahaan.
Penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini dapat dilihat pada Tabel 8.
32
a. Tuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
b. Tuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
c. Tuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
d. Tuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
e. Cocokkan kekuatan dengan peluang untuk mendapatkan strategi S-O
f. Cocokan kelemahan dengan peluang untuk mendapatkan strategi W-O
g. Cocokan kekuatan dengan kelemahan untuk mendapatkan strategi S-W
h. Cocokan kelemahan dengan ancaman untuk mendapatkan strategi W-T
Tabel 8. Matriks SWOT
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi W-O
Ciptakan strategi yang meminimalkan
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, (2006: 287)
5. Analisis Matriks QSPM
Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau matriks perencanaan
strategis kuantitatif, secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang
terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan
internal. Yang menjadi input dari matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks
33
prioritas strategi terlihat pada tabel 9. Dalam mengembangkan matriks QSPM
dapat menggunakan enam langkah, yaitu :
1. Mendaftarkan peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan dalam kolom
kiri matriks QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot
ini identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE.
3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya
tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai
berikut :
1 = Tidak Menarik 3 = Cukup Menarik
2 = Agak menarik 4 = Amat Menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang
merupakan hasil l perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
6. Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan
strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
Yang perlu diingat dalam perumusan Matriks QSP adalah, pada tahapan
penetapan daya tarik. Pada dasarnya matiks ini menentukan prioritas alternatif
strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Dalam
pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama
34
Tabel 9. Matriks QSPM
Faktor-Faktor Kunci
ALTERNATIF STRATEGI BOBOT Alternatif
strategi 1
Alternatif strategi 2
Alternatif strategi 3
Alternatif strategi 4 PELUANG
ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN Jumlah TAS
35
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) didirikan pada awal tahun 1990,
tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang dengan menggunakan
modal pribadi. Perusahaan ini awalnya menggunakan modal keluarga dengan
tujuan awal ingin membuka lapangan pekerjaan bagi beberapa kerabat dekatnya
yang tidak mampu menempuh pendidikan tinggi. Dengan bermodalkan
kepercayaan dari beberapa restoran Jepang, PT. OKN membeli ikan Tuna dari
pelabuhan bongkar muat tuna di Denpasar Bali untuk dipasarkan ke rumah makan
Jepang di Jakarta. Jumlah pelanggannya pada awalnya hanya berjumlah 5 rumah
makan.
Pada tahun 1996 dibangun pelabuhan bongkar muat ikan tuna di muara
baru Jakarta utara, hal ini menyebabkan kenaikan jumlah perusahaan pemasaran
ikan tuna di Jakarta. Menyikapi hal ini PT. OKN pun terus berusaha memasarkan
produknya, sehingga dapat memperluas pangsa pasarnya menjadi kurang lebih 20
rumah makan dan hotel yang menjadi pembeli tetapnya. Peningkatan ini diikuti
dengan penambahan fasilitas yang dimiliki, dengan membuka gudang
penyimpanan berikut kantor operasional di jalan Kertamukti No 18, Pisangan,
Ciputat.
Di tahun 2002, beberapa restoran Jepang mulai menutup usahanya, hal ini
memperketat persaingan di industri pemasaran ikan. Dalam hal ini PT OKN
36
serta gurita (tako). Dua produk tersebut merupakan bahan pelengkap dalam
masakan-masakan Jepang, produsen dua produk diatas pun sangat jarang di
Jakarta. Dengan adanya produk ini daya saing PT. OKN semakin meningkat, dan
menjadikannya pemasar yang efficient.
4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan
Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di
sebelah timur Tangerang Selatan. Perusahaan ini terletak di atas lahan milik
keluarga seluas 300m2 telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, ruang
produksi dan gudang pendingin dengan lima buah lemari pendingin.
4.3. Visi Misi Dan Tujuan Perusahaan
Sejak didirikan PT. OKN belum memiliki visi dan misi secara tertulis,
selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan berdiri
perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Glueck dan Jauch (1992:66) yang
menyatakan bahwa pentingnya tujuan bagi suatu organisasi antara lain yaitu:
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungan
2. Tujuan membantu mrengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi
4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada pernyataan misi
PT. OKN menyadari pentingnya suatu tujuan bagi suatu organisasi, tujuan
juga yang menjadi pemersatu dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu mereka
membuat suatu tujuan yang mampu mendefinisikan organisasi mereka dalam
37
Penjabaran visi dan misi yang belum secara tertulis menjadikan tujuan
perusahaan sebagai dasar keputusan dan pengambilan keputusan PT OKN. Untuk
dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri,
menjadi tujuannya. Meskipun terdengar umum, namun merupakan sasaran nyata
mengingat awal pembentukannya adalah untuk membuka lapangan pekerjaan baru
serta memenuhi permintaan ikan dalam negeri yang masih tinggi.
4.4 Strategi Bisnis PT. OKN
Perusahaan pemasaran ikan “Ojid Kharisma Nusantara” adalah perusahaan yang termasuk ke dalam industri kecil yang bersifat tradisional. Artinya
perusahaan tergolong dalam bentuk usaha keluarga dengan menggunakan
teknologi produksi yang sederhanan dan penggunaan sumber daya manusia yang
sedikit. Selain itu, perusahaan ini tidak memiliki kejelasan mengenai visi dan
misi, tetapi perusahaan mempunyai beberapa tujuan yang hendak dicapai.
Seiring dengan perkembangan perusahaan dan untuk dapat mencapai
tujuaannya, strategi bisnis yang dilakukan PT. OKN adalah :
a. Melakukan variasi produk, yaitu dengan memasarkan pula produk tersier/
pelengkap dari ikan laut.
Produk awal yang ditawarkan oleh perusahaan hanyalah ikan Tuna,
dengan berbagai macam bentuk olahannya. Seiring berjalannya PT. OKN
menawarkan juga telur ikan terbang dan gurita yang menjadi bahan
tambahan yang dibutuhkan oleh konsumennya. Selain itu PT. OKN juga
menambahkan variasi ikan laut yang ditawarkannya, dengan ikan Gindara
38
b. Melakukan pemasaran dengan cara mengajukan penawaran-penawaran
harga kepada calon pelanggannya.
PT. OKN memang tidak mempunyai brosur yang berisi produk-produk
yang dimiliki beserta dengan harganya. Namun kegiatan promosi
PT. OKN dilakukan secara door to door atau dengan mendatangi langsung
calon konsumennya dan memberikan penawaran harga produknya, yang
menjadi sasaran dari PT. OKN adalah restoran, rumah makan serta
katering yang masih baru buka maupun yang sudah berjalan cukup lama.
4.4 Stuktur Organisasi Perusahaan
PT. Ojid Kharisma Nusantara menggunakan struktur organisasi
perusahaan yang berbentuk struktur fungsional, dengan mengelompokan tugas
dan kewjiban ke dalam unit organisasi yang terpisah. Adapun tugas dan kewajiban
dari masing-masing bagian dalam perusahaan adalah:
1. Pemilik
PT.OKN merupakan perusahaan perseorangan, sehingga hanya dimiliki oleh
satu orang pemodal. Pemilik perusahaan mempunyai tugas pokok dalam
mengawasi seluruh kegiatan perusahaan. Memilih ikan yang masih baik
kondisinya, dan menghitung pendapatan dan pengeluaran selama proses
pembelian, produksi dan distribusi produk.
2. Bagian Pemasaran
Bagian pemasaran bertugas untuk memasarkan dan menginformasikan harga
dan jenis produk ikan dan turunannya kepada konsumen dan calon
konsumen. Sistem pemasaran yang digunakan sampai saat ini dengan cara
39
3. Bagian Administrasi
Bagian administrasi bertugas untuk mencatat pengeluaran dan pendapatan
penjualan produk ikan, pembuatan faktur, pemberian gaji kepada karyawan.
itu, pencatatan stock barang dan pemesanan, kliring bank.
4. Bagian produksi
Bagian produksi bertanggung jawab dalam penanganan produk ikan,
pembersihan dan pemotongan ikan, penyaringan telur ikan, pengemasan,
penyimpanan produk ikan, grading mutu ikan sebelum didistribusikan.
5. Bagian Keuangan
Bagian keuangan bertanggung jawab dalam pembayaran dan pengelolaan
modal perusahaan. Penagihan pembayaran konsumen juga menjadi tanggung
jawab bagian ini.
Gambar 3. Struktur Organisasi
Sumber: Administrasi PT. OKN tahun 2010
Pemilik Perusahaan
Bagian Pemasaran Bagian Administrasi Bagian Produksi
Empat orang staff Satu orang staff
