ANALISIS STRATEGI BISNIS
PADA PT. MACRO CITRA
Fieldy, Hartiwi Prabowo
Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Bina Nusantara,
Jl. Kebon Jeruk Raya No. 27, Kebon Jeruk, Jakarta Barat 11530
Fieldy.avrist@gmail.com
ABSTRACT
PT. Macro citra is a company that engaged in the sales of medical devices and
importers of laboratory equipment. The company has been established since 1992
and already has many customers ranging from hospitals to clinics and health centers
as well as have a supplier with famous brands from different world. The purpose of
this study was to analyze the internal and external conditions and provide
appropriate recommendations for alternative strategies implemented by the
company. The method used in this research is descriptive qualitative method with
case study research. The research was conducted through questionnaires and
interviews to the owner and manager of corporate marketing. In analyzing the data,
there are three stages: input stage uses a matrix IFE, EFE and CPM, then matching
stage using the SWOT matrix, IE, and Grand Strategy, and the final stage used
QSPM matrix. The results showed that the chosen strategy is the strategy of market
development.(F)
Keywords: Strategic, Business, Market Development, Medical Equipment
ABSTRAK
PT. Macro Citra merupakan perusahaan yang bergerak di bidang importir
penjualan alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik. Perusahaan telah
berdiri sejak tahun 1992 dan sudah memiliki banyak pelanggan dari mulai rumah
sakit hingga klinik dan puskesmas serta memiliki pemasok dengan merek terkenal
yang berasal dari berbagai dunia. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan serta memberikan
rekomendasi strategi alternatif yang tepat untuk diterapkan oleh perusahaan.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif deskriptif
dengan jenis penelitian studi kasus. Penelitian ini dilakukan melalui kuisioner dan
wawancara kepada pemilik dan manajer pemasaran perusahaan. Dalam
menganalisis data, terdapat tiga tahapan yaitu tahap input yang menggunakan
matriks IFE, EFE, dan CPM, kemudian tahap pencocokan yang menggunakan
matriks SWOT, IE, dan Grand Strategy, dan pada tahap akhir yaitu tahap keputusan
digunakan matriks QSPM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi yang dipilih
adalah strategi pengembangan pasar. (F)
Kata kunci: Strategi, Bisnis, Pengembangan pasar, Alat kesehatan
PENDAHULUAN
Pada era globalisasi saat ini, setiap perusahaan dihadapkan pada persaingan yang ketat dimana perusahaan harus memiliki kelebihan dari para pesaingnya sehingga mendorong setiap perusahaan untuk memiliki strategi yang tepat untuk diterapkan dalam menghadapi para pesaingnya.
Berdasarkan data BPS, Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2012 menurut sisi penggunaan terjadi pada Komponen Pembentukan Modal Tetap Bruto (PMTB) sebesar 9,81 persen, diikuti Komponen Pengeluaran Konsumsi Rumah Tangga 5,28 persen, Komponen Ekspor Barang dan Jasa 2,01 persen, dan Komponen Pengeluaran Konsumsi Pemerintah yang tumbuh 1,25 persen. Sementara, Komponen Impor sebagai faktor pengurang mengalami pertumbuhan sebesar 6,65 persen. Tingginya tingkat impor yang melebihi tingkat ekspor di Indonesia mencerminkan bahwa Indonesia masih bergantung pada kebutuhan akan barang dan jasa dari luar negeri.
Indonesia merupakan negara keempat di dunia yang memiliki jumlah penduduk terbanyak. Berdasarkan data yang didapat dari Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) bahwa tahun ini penduduk Indonesia diperkirakan akan mencapai 250 juta jiwa dengan pertumbuhan penduduk 1,49% per tahun. Dengan demikian kebutuhan akan kesehatan di Indonesia akan semakin tinggi, hal ini perlu didukung melalui inovasi teknologi serta sumber daya manusia yang lebih baik.
Setiap perusahaan tentunya harus dapat menerapkan strategi yang tepat agar dapat bersaing dengan para kompetitornya, strategi yang diterapkan oleh setiap perusahaan pasti berbeda antara satu dengan yang lainnya. Karena, belum tentu strategi yang diterapkan oleh PT. Macro Citra sesuai untuk diterapkan oleh kompetitornya walaupun perusahaan kompetitor tersebut menerapkan strategi yang sama dengan PT. Macro Citra.
Dalam penerapannya, strategi dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor internal dan faktor ekstenal. Faktor internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Mengenali serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi di bidang-bidang fungsional dari bisnis merupakan kegiatan manajemen strategis yang sangat penting, sedangkan faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman dari luar perusahaan yang merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi maupun perusahaan secara berarti dimasa depan. Sehingga diperlukannya pengertian secara tepat dari faktor-faktor tersebut agar strategi yang akan diterapkan sesuai dengan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal.
PT. Macro Citra adalah perusahaan importir yang bergerak dalam penjualan berbagai macam alat kesehatan, peralatan laboratorium klinik dan filter. Perusahaan ini resmi berdiri dan memulai aktivitas usahanya sejak tanggal 25 Januari 1992 dengan akta notaris nomor 397, yang disetujui oleh notaris John Leonard Waworuntu di Jakarta Barat. Didirikan untuk jangka waktu 75 tahun dengan modal awal sebesar Rp 200.000.000,00 (Dua ratus juta rupiah) yang terbagi atas 2.000 lembar saham dengan nilai nominal Rp 100.000,00 (seratus ribu rupiah) per lembarnya. PT. Macro Citra berkantor pusat di Rukan Taman Meruya Blok M nomor 65, berfokus pada penjualan alat kesehatan, peralatan laboratorium klinik dan filter. Pada tahun 1993, PT. Macro Citra mulai mengimpor filter dari perusahaan Begrow yang berasal dari negara Jerman dan Pall yang berasal dari negara Amerika, kemudian pada tahun 1997 mulai mengimpor alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik dari perusahaan Acon Laboratories yang berasal dari negara Amerika dan Plasmatech Laboratory yang berasal dari negara Inggris. Sedangkan pada tahun 2002 hingga 2011 PT. Macro Citra menambah jumlah mitra bisnis nya dengan mengimpor alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik dari ketiga perusahaan besar yang berasal dari China dan Amerika yaitu perusahaan Abon Biophram, Right Sign, dan CTK Biotech. Namun seiring dengan perkembangan bisnis impor peralatan laboratorium klinik, maka PT. Macro Citra hanya berfokus pada penjualan alat kesehatan dan
peralatan laboratorium klinik saja. Sejak tahun 2004, PT. Macro Citra sudah tidak menjual produk filter.
Penjualan produk alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik difokuskan oleh perusahaan karena adanya peluang pertumbuhan pembangunan rumah sakit dan klinik di Indonesia, pendapatan perkapita masyarakat dan kesadaran masyarakat akan kesehatan yang tinggi. Disisi lain perusahaan memiliki alat-alat kesehatan degan merek yang sudah dikenal, memiliki hubungan yang baik dengan principal dan kliennya, dan hampir 70% rumah sakit swasta di Jakarta telah membeli produk dari PT. Macro Citra. Namun perusahaan juga harus melakukan perbaikan karena perusahaan mengalami kekurangan jumlah tenaga penjual yang kompeten di bidangnya, variasi produk yang terbatas, keterbatasan jaringan distribusi, dan belum dapat mengelola SDM dengan baik.
Strategi yang diterapkan oleh PT. Macro Citra saat ini yaitu strategi penetrasi pasar, karena pada saat ini PT. Macro Citra sedang berfokus untuk terus meningkatkan penjualan dengan cara menambah jumlah tenaga penjual untuk memasarkan produknya, mengikuti pameran alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik, memberikan bonus yang lebih tinggi dari tahun sebelumnya untuk para tenaga penjual yang berhasil mencapai target penjualan.
Permasalahan yang terjadi saat ini adalah pangsa pasar penjualan perusahaan hanya mencakup 16 provinsi (wilayah bagian barat Indonesia) dari jumlah keseluruhan 34 provinsi yang ada di Indonesia, yang menjadi faktor PT. Macro Citra hanya memasarkan produknya di wilayah bagian barat Indonesia adalah karena pertumbuhan pembangunan, perkembangan teknologi, pendapatan perkapita, dan pertumbuhan jumlah penduduk terkonsentrasi pada wilayah bagian barat Indonesia saja, namun saat ini pemerintah sedang gencar untuk melakukan pemerataan pembangunan sehingga hal tersebut dilihat sebagai peluang yang harus segera diambil oleh perusahaan. Hal tersebut dibuktikan dengan adanya program pemerintah mengenai peningkatan layanan kesehatan berupa BPJS yang secara langsung menjadi sebuah peluang bagi para pelaku di industri kesehatan untuk turut serta memenuhi kebutuhan akan alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik yang dibutuhkan di seluruh wilayah Indonesia. Dengan melakukan penerapan strategi yang tepat, maka akan mendorong pertumbuhan penjualan perusahaan yang berdampak pada meningkatnya daya saing perusahaan.
Berdasarkan dari uraian di atas yang telah dilakukan oleh penulis, maka penulis tertarik untuk memberi judul “Analisis Strategi Bisnis pada PT. Macro Citra”
TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan Identifikasi Masalah yang telah dijabarkan sebelumnya, maka Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal dari PT. Macro Citra. 2. Untuk mengetahui perumusan alternatif strategi bisnis pada PT. Macro Citra.
3. Untuk mengetahui rekomendasi strategi fungsional yang tepat diterapkan bagi PT. Macro Citra dalam menghadapi persaingan bisnis di Indonesia.
METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif deskriptif. Menurut (Sanders, Tom J., 2012), Penelitian manajemen strategis cenderung dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif dimana pengoperasiannya melalui tinjauan literatur dan penggunaan yang berlaku secara umum dari variabel-variabel tertentu untuk menangkap konstruksi umum yang menarik.
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas 3 tahapan, yaitu Tahap Input, Tahap Pencocokan, dan Tahap Keputusan. Berikut adalah tabelnya:
Tabel 1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matrix Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matrix Profile Persaingan (CPM)
Matrix Evaluasi Fakor Internal (IFE) TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(SWOT)
Matrix IE (Internal-External)
Matrix Strategi Besar
(Grand Strategy)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
(Sumber: David, 2011:324)
Dalam merumuskan strategi terdapat 3 tahapan, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan, berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi yang terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Pada tahap pencocokan, perumusan strategi terdiri atas lima teknik yaitu, Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahap keputusan, Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) merupakan tahap terakhir dalam menentukan strategi alternatif terbaik yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
Rancangan pemecahan masalah yang dilakukan oleh peneliti adalah dengan melakukan wawancara secara langsung dan melakukan penyebaran kuisioner kepada pihak yang memiliki kepentingan untuk mengatur strategi bagi PT.Macro Citra untuk mengetahui pembobotan, rating, faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan CPM dari perusahaan, sedangkan untuk faktor eksternal peneliti mencari data dari media cetak, media elektronik dan pihak PT. Macro Citra sendiri dengan tujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi perusahaan. Untuk melakukan pembobotan pada matriks IFE, Matriks EFE dan Matriks CPM digunakan software Expert Choice. Metode yang digunakan adalah metode pairwise comparison (perbandingan berpasangan) dalam menentukan pembobotan.
Setelah mendapatkan data berupa bobot dan rating serta penentuan mengenai faktor-faktor internal maupun eksternal serta CPM, peneliti kemudian menyusun matriks IFE, EFE, dan CPM. Setelah itu peneliti menyusun matriks SWOT, IE, dan Grand strategy dengan tujuan untuk mencocokkan strategi sehingga didapatkan beberapa alternatif srategi yang dapat dianalisis dengan matriks QSPM.
Dengan demikian berdasarkan nilai tertinggi dari hasil analisa menggunakan matriks QSPM strategi yang terbaik dapat diperoleh, sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi alternatif lainnya untuk memajukan perusahaan dalam persaingan kedepannya.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan diketahui berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner untuk pengumpulan data. Kemudian, pada tahap pertama yang dilakukan adalah mengolah data dengan menggunakan Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks CPM. Pada tahap kedua, melakukan analisis dengan menggunakan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy sehingga diketahui alternatif strategi yang tepat. Pada tahap ketiga yaitu tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan Matriks QSPM.
Tabel 2 Matriks IFE
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Total Skor Kekuatan
Berpengalaman di bidangnya sejak tahun 1992 0.053 3 0.159
Turnover karyawan yang rendah 0.039 3 0.117
Peningkatan rata-rata penjualan produk selama 5 tahun terakhir adalah sebesar 7,34% per tahunnya
0.142 4 0.568
Merek dari produk yang dijual kuat 0.120 4 0.480
Memiliki hubungan yang baik dengan principal 0.085 3 0.255
Memiliki sistem persediaan barang yang baik 0.098 4 0.392
70% rumah sakit swasta di Jakarta telah membeli produk dari PT. Macro citra
0.106 4 0.424
Kelemahan
Kurangnya tenaga penjual yang kompeten di bidangnya 0.052 2 0.104
Keterbatasan jaringan distribusi 0.048 1 0.048
Variasi produk yang terbatas 0.038 2 0.076
Modal yang terbatas 0.050 1 0.050
Belum mampu mengelola SDM dengan baik 0.061 1 0.061
Total 1.000 3.055
Sumber: Hasil pengolahan data, 2013.
Berdasarkan hasil pengolahan data dari tabel matriks IFE diatas, diperoleh hasil bahwa total skornya adalah sebesar 3.055. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat karena nilai total skor yang berada diatas rata-rata yaitu 2.500, dengan demikian perusahaan sudah dapat memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang ada.
Tabel 3 Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Total Skor Peluang
Pertumbuhan jumlah penduduk di Indonesia sebesar 1,49% per tahun
0.062 3 0.186
Pertumbuhan pembangunan rumah sakit di Indonesia 0.133 3 0.398
Pertumbuhan pembangunan klinik dan puskesmas di Indonesia
0.115 4 0.460
Pendapatan perkapita penduduk Indonesia yang meningkat setiap tahunnya
0.159 3 0.477
Kesadaran akan kesehatan yang semakin tinggi 0.150 2 0.300
Adanya program pemerintah yang bertujuan untuk meningkatkan layanan kesehatan berupa BPJS
0.177 3 0.530
Ancaman
Peraturan pemerintah yang berubah-ubah 0.048 4 0.192
Kurs rupiah yang terus mengalami perlemahan terhadap kurs mata uang asing
0.053 2 0.106
Munculnya pesaing baru dari dalam negeri 0.039 3 0.117
Infrastruktur yang buruk di Indonesia 0.036 2 0.072
Munculnya pesaing baru dari luar negeri 0.028 3 0.056
Total 1.000 2.894
Sumber: Hasil pengolahan data, 2013.
Berdasarkan hasil pengolahan data dari tabel matriks EFE diatas, diperoleh hasil bahwa total skornya adalah sebesar 2.894. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan sudah dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada, karena nilai total skor bobot yang berada diatas rata-rata yaitu 2.500.
Tabel 4 Matriks CPM Faktor penentu
keberhasilan
Bobot PT. Macro Citra PT. Oncoprobe Utama
PT. Alere Indonesia Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Kualitas produk 0.199 4 0.796 3 0.597 4 0.796
Sistem persediaan 0.076 3 0.228 3 0.228 3 0.228
Kadaluarsa produk 0.067 3 0.201 3 0.201 3 0.201
Promosi produk 0.059 3 0.177 2 0.118 4 0.236
Distribusi penjualan 0.074 3 0.222 3 0.222 4 0.296
Daya saing harga 0.123 4 0.492 2 0.246 4 0.492
Layanan konsumen 0.116 4 0.464 3 0.348 3 0.348 Brand yang sudah
dikenal
0.054 3 0.162 4 0.216 4 0.216
Kebijakan pemerintah 0.063 3 0.189 3 0.189 4 0.252
Jumlah 1.000 3.607 2.872 3.572
Sumber: Hasil pengolahan data, 2013.
Berdasarkan hasil pengolahan data dari tabel matriks CPM diatas, diperoleh total nilai bagi PT. Macro Citra adalah sebesar 3.607, PT. Oncoprobe Utama adalah sebesar 2.872, dan PT. Alere Indonesia adalah sebesar 3.572. Hal ini mengindikasikan bahwa PT. Macro Citra sudah cukup kuat jika dibandingkan dengan pesaingnya, dengan demikian kesimpulannya adalah PT. Macro Citra sudah mampu untuk bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya.
Tabel 5 Analisis SWOT Kekuatan (S) 1. Berpengalaman di bidangnya
sejak tahun 1992 2. Turnover karyawan yang
rendah
3. Peningkatan rata-rata penjualan produk selama 5 tahun terakhir adalah sebesar 7,34% per tahunnya
4. Merek dari produk yang dijual kuat
5. Memiliki hubungan yang baik dengan klien
6. Memiliki hubungan yang baik dengan principal
7. Memiliki sistem persediaan barang yang baik
8. 70% rumah sakit swasta di Jakarta telah membeli produk dari PT. Macro citra
Kelemahan (W) 1. Kurangnya jumlah tenaga
penjual yang kompeten dibidangnya
2. Keterbatasan jaringan distribusi
3. Variasi produk yang terbatas
4. Modal yang terbatas 5. Belum mampu mengelola
SDM dengan baik
Peluang (O) 1. Pertumbuhan jumlah
penduduk di Indonesia sebesar 1,49% per tahun 2. Pertumbuhan pembangunan
rumah sakit di Indonesia 3. Pertumbuhan pembangunan
klinik dan puskesmas di Indonesia
4. Pendapatan perkapita penduduk Indonesia yang meningkat setiap tahunnya 5. Kesadaran akan kesehatan
yang semakin tinggi 6. Adanya program pemerintah
yang bertujuan untuk meningkatkan layanan kesehatan berupa BPJS
Strategi SO
1. Melakukan pemasaran produk diwilayah yang memiliki potensi untuk menjadi wilayah pasar penjualan yang baru (S1, S4, O2, O3)
2. Menetapkan harga penjualan produk yang bersaing agar dapat membantu program pemerintah dalam meningkatkan layanan
kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan (S1, S3, S4 ,O6)
Strategi WO 1. Meningkatkan jumlah
variasi produk untuk memenuhi kebutuhan akan kesehatan yang semakin tinggi
(W3, O5, O6) 2. Menjalin kerjasama
dengan agen distributor diwilayah yang belum menjadi daerah pasar penjualan
(W2, O2, O3)
Ancaman (T) 1. Peraturan pemerintah yang
Strategi ST
1. Melakukan pemesanan produk
Strategi WT 1. Merekrut tenaga penjual
berubah-ubah
2. Kurs rupiah yang terus mengalami perlemahan terhadap kurs mata uang asing
3. Munculnya pesaing baru dari dalam negeri
4. Infrastruktur yang buruk di Indonesia
5. Munculnya pesaing baru dari luar negeri
yang memiliki teknologi yang lebih canggih dari produk sebelumnya agar tidak kalah bersaing dengan pesaingnya (S5, S6, S8, T3, T5)
yang kompeten dibidangnya agar dapat memenuhi target pernjualan (W1, T3, T5)
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2013.
Berdasarkan hasil pengolahan data pada matriks SWOT diatas, maka strategi alternatifnya adalah sebagai berikut:
Strategi SO:
1. Pengembangan pasar
Melakukan pemasaran produk diwilayah yang memiliki potensi untuk menjadi wilayah pasar penjualan yang baru (S1, S4, O2, O3)
2. Penetrasi pasar
Menetapkan harga penjualan produk yang bersaing agar dapat membantu program pemerintah dalam meningkatkan layanan kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan (S1, S3, S4 ,O6)
Strategi WO:
1. Pengembangan produk
Meningkatkan jumlah variasi produk untuk memenuhi kebutuhan akan kesehatan yang semakin tinggi (W3, O5, O6)
2. Pengembangan pasar
Menjalin kerjasama dengan agen distributor diwilayah yang belum menjadi daerah pasar penjualan (W2, O2, O3)
Strategi ST:
1. Pengembangan produk
Melakukan pemesanan produk yang memiliki teknologi yang lebih canggih dari produk sebelumnya agar tidak kalah bersaing dengan pesaingnya (S5, S6, S8, T3, T5)
Strategi WT: 1. Penetrasi pasar
Merekrut tenaga penjual yang kompeten dibidangnya agar dapat memenuhi target pernjualan (W1, T3, T5)
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2013.
Gambar 1 Matriks IE
Berdasarkan hasil dari perhitungan matriks IFE dan EFE diketahui bahwa nilai total skor IFE adalah 3.055, sedangkan nilai total skor EFE adalah 2.894. Dengan demikian dapat dilihat bahwa PT. Macro Citra berada dalam sel IV, yaitu divisi tumbuh dan membangun. Alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, intregasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.
Sumber: Hasil pengolahan data, 2013.
Gambar 2 Matriks Strategi Besar
Berdasarkan hasil pengolahan data dari matriks Strategi Besar diatas, menunjukkan bahwa PT. Macro Citra berada pada kuadran I. Hal ini ditandai dengan pertumbuhan pasar yang cepat dimana tingkat pertumbuhan industri bisnis penjualan alat kesehatan dan peralatan laboratorium klinik mengalami pertumbuhan penjualan sebesar 7,5% setiap tahunnya. Dan berdasarkan hasil pengolahan data matriks CPM, diperoleh total nilai sebesar 3.067 yang menempatkan PT. Macro Citra di posisi pertama dalam persaingan antarperusahaan saingan. Dengan demikian, alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, dan diversifikasi terkait.
Tabel 6 Hasil Strategi Alternatif pada tahap pencocokan
Strategi Alternatif Tahap Pencocokan Jumlah
Penetrasi Pasar Matriks SWOT, Matriks IE, Matriks Strategi Besar 3 Pengembangan Pasar Matriks SWOT, Matriks IE, Matriks Strategi Besar 3 Pengembangan Produk Matriks SWOT, Matriks IE, Matriks Strategi Besar 3
Integrasi ke depan Matriks IE, Matriks Strategi Besar 2
Integrasi ke belakang Matriks IE, Matriks Strategi Besar 2
Integrasi Horizontal Matriks IE, Matriks Strategi Besar 2
Diversifikasi terkait Matriks Strategi Besar 1
PT. Macro Citra PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT
POSISI KOMPETITIF YANG KUAT POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH
PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT Kuadran I
Kuadran II
Sumber: Hasil analisis pada tahap pencocokan, 2013.
Strategi alternatif yang paling banyak muncul jumlahnya pada tahap pencocokan (analisis SWOT, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar) dapat digunakan dalam rumusan matriks Quantitative
Strategic Planning Matriks (QSPM), yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk.
Tabel 4.11 Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) Strategi-strategi alternatif
Faktor-faktor utama Bobot Penetrasi pasar
Pengembangan pasar
Pengembangan produk
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan:
1. Berpengalaman di bidangnya sejak tahun 1992
0.053 - - -
2. Turnover karyawan yang rendah 0.039 - - -
3. Peningkatan rata-rata penjualan produk selama 5 tahun terakhir adalah sebesar 7,34% per tahunnya
0.142 3 0.426 2 0.284 1 0.142
4. Merek dari produk yang dijual kuat 0.120 3 0.360 4 0.480 2 0.240
5. Memiliki hubungan yang baik dengan klien
0.107 - - -
6. Memiliki hubungan yang baik dengan
principal
0.085 - - -
7. Memiliki sistem persediaan barang yang baik
0.098 4 0.392 3 0.294 2 0.196
8. 70% rumah sakit swasta di Jakarta telah membeli produk dari PT. Macro citra
0.106 4 0.424 3 0.318 2 0.212
Kelemahan:
1. Kurangnya jumlah tenaga penjual yang kompeten dibidangnya
0.052 4 0.208 2 0.104 1 0.052
2. Keterbatasan jaringan distribusi 0.048 2 0.096 4 0.192 1 0.048
3. Variasi produk yang terbatas 0.038 2 0.076 3 0.114 4 0.152
4. Modal yang terbatas 0.050 3 0.150 4 0.200 2 0.100
5. Belum mampu mengelola SDM dengan baik
0.061 - - -
Peluang:
1. Pertumbuhan jumlah penduduk di Indonesia sebesar 1,49% per tahun
0.062 3 0.186 4 0.248 2 0.124
2. Pertumbuhan pembangunan rumah sakit di Indonesia
0.133 3 0.399 4 0.532 2 0.266
3. Pertumbuhan pembangunan klinik dan puskesmas di Indonesia
0.115 3 0.345 4 0.460 2 0.230
4. Pendapatan perkapita penduduk Indonesia yang meningkat setiap tahunnya
0.159 3 0.477 4 0.636 2 0.318
5. Kesadaran akan kesehatan yang semakin tinggi
0.150 3 0.450 4 0.600 2 0.300
6. Adanya program pemerintah yang bertujuan untuk meningkatkan layanan kesehatan berupa BPJS
0.177 3 0.531 4 0.708 2 0.354
Ancaman:
1. Peraturan pemerintah yang berubah-ubah 0.048 2 0.096 4 0.192 3 0.144
2. Kurs rupiah yang terus mengalami perlemahan terhadap kurs mata uang asing
0.053 - - -
3. Munculnya pesaing baru dari dalam negeri 0.039 3 0.117 4 0.156 2 0.078
4. Infrastruktur yang buruk di Indonesia 0.036 2 0.072 4 0.144 1 0.036
5. Munculnya pesaing baru dari luar negeri 0.028 4 0.112 3 0.084 2 0.056
Sumber: Hasil pengolahan data, 2013.
Berdasarkan hasil pengolahan data dari tabel matriks QSPM diatas, diperoleh hasil bahwa dari ketiga alternatif strategi diatas yang memiliki total skor daya tarik tertinggi adalah strategi pengembangan pasar yaitu sebesar 5.746. Dengan demikian, strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi pengembangan pasar.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pengolahan data pada bab-bab sebelumnya, maka berikut adalah kesimpulan yang dapat diambil:
1.
Faktor-faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan adalah berpengalaman di bidangnya sejak tahun 1992, turnover karyawan yang rendah, peningkatan rata-rata penjualan produk selama 5 tahun terakhir adalah sebesar 7,34% per tahunnya, merek dari produk yang dijual kuat, memiliki hubungan yang baik dengan klien, memiliki hubungan yang baik dengan principal, memiliki sistem persediaan barang yang baik, dan 70% rumah sakit swasta di Jakarta telah membeli produk dari PT. Macro citra. Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan perusahaan adalah kurangnya tenaga penjual yang kompeten di bidangnya, keterbatasan jaringan distribusi, variasi produk yang terbatas, modal yang terbatas, dan belum mampu mengelola SDM dengan baik. Faktor-faktor eksternal perusahaan yang menjadi peluang adalah pertumbuhan jumlah penduduk di Indonesia sebesar 1,49% per tahun, pertumbuhan pembangunan rumah sakit di Indonesia, pertumbuhan pembangunan klinik dan puskesmas di Indonesia, pendapatan perkapita penduduk Indonesia yang meningkat setiap tahunnya, kesadaran akan kesehatan yang semakin tinggi, dan adanya program pemerintah yang bertujuan untuk meningkatkan layanan kesehatan berupa BPJS. Sedangkan faktor yang menjadi ancaman perusahaan adalah peraturan pemerintah yang berubah-ubah, kurs rupiah yang terus mengalami perlemahan terhadap kurs mata uang asing, munculnya pesaing baru dari dalam negeri, infrastruktur yang buruk di Indonesia, dan munculnya pesaing baru dari luar negeri.2.
Perumusan strategi pada PT. Macro Citra dilakukan dengan menggunakan 3 tahapan dalamperumusan strategi, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Dalam tahap masukan penulis menggunakan matriks IFE, matriks EFE, dan matriks CPM. Untuk tahap pencocokan penulis menggunakan analisis SWOT, matriks IE, dan matriks Strategi Besar. Dan pada tahap akhir yaitu tahap keputusan penulis menggunakan matriks Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan alternatif strategi yang paling tepat untuk diterapkan
pada PT. Macro Citra.
3.
Berdasarkan hasil pengolahan data dari matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), diperoleh hasil bahwa dari alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk yang memiliki total skor daya tarik tertinggi adalah strategi pengembangan pasar yaitu sebesar 5.746. Dengan demikian, strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT. Macro Citra adalah strategi pengembangan pasar.DAFTAR PUSTAKA
Alianto, Hendra. (2011). ANALISIS PROSES BISNIS DAN PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGIS PADA PT OPTIK XYZ, 2 (2): 896-911
Dahmardeh, Nazar and Rakshani, Sar. (2011). Investigation of Economic Capabilities of sistan with Emphasis on Employment Considering SWOT Method. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research In Business , 3 (7): 613-626
David, Fred R. (2011). Manajemen Strategis. Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat. Dewanti, Retno. (2008). Kewirausahaan. Edisi Pertama. Jakarta: Mitra Wacana Media. Ernie Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah. (2005). Pengantar Manajemen, Edisi
Hariadi, Bambang. (2003). Strategic Manajemen. Jakarta: Bayumedia Publishing.
Helms, Marilyn M and Nixon, Judy. (2010). Exploring SWOT analysis – where are we now?: A
review of academic research from the last decade. Journal of Strategy and Management, 3
(3): 215-251.
Kuncoro, Engkos A. (2010). ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BISNIS PADA PT SAMUDERA NUSANTARA LOGISTINDO, 1 (1): 169-184
Kuncoro, Mudrajad. (2006). Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ?. Jakarta: Erlangga.
Musa, Hubeis dan Najib, Mukhamad. (2008). Manajemen Strategis Dalam Pengembangan Daya
Saing Organisasi. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
O’Shannassy, Tim. (2008). Sustainable competitive advantage or temporary competitive advantage:
Improving understanding of an important strategy construct. Journal of Strategy and Management, 1 (2): 168-180
Pearce II, John A. and Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.
Robbins, S dan Coulter, M. (2007). Manajemen. Edisi Kedelapan. Jakarta: Penerbit PT Indeks. Sanders, Tom J. (2012). A comparison of qualitative and quantitative operationalizations of strategic
management constructs. Research in Business and Economics Journal, 6, 1-14 Siagian, Sondang. (2007). Manajemen Strategik. Cetakan ketujuh. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Solihin, Ismail. (2009). Pengantar Manajemen. Jakarta: Erlangga.
Umar Husein. (2005). Strategic Management in Action. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Apriliani, Dinda D. (2013). Mahasiswa Kesehatan Masyarakat Meningkatkan Kesadaran Akan
Kesehatan, diakses tanggal 12 Desember 2013 dari
http://kesehatan.kompasiana.com/medis/2013/08/10/mahasiswa-kesehatan-masyarakat-meningkatkan-kesadaran-akan-kesehatan-582657.html
Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional. (2013). BKKBN: Tahun Ini Penduduk
Indonesia Capai 250 Juta Jiwa, diakses tanggal 1 Juni 2013 dari http://health.liputan6.com/read/521272/bkkbn-tahun-ini-penduduk-Indonesia-capai-250-juta-jiwa Badan Pusat Statistik. (2013). Pertumbuhan Produk Domestik Bruto Tahun 2012 Mencapai 6.23
Persen, diakses tanggal 1 Juni 2013 dari http://www.bps.go.id/?news=989
Badan Pusat Statistik. (2013). Pendapat per Kapita Masyarakat RI Naik Hampir 10%, diakses tanggal 17 November 2013 dari http://economy.okezone.com/read/2013/02/05/20/756969/pendapat-per-kapita-masyarakat-ri-naik-hampir-10
Investor Daily. (2013). Kurs Rupiah Kamis Pagi Menguat 10 Poin, diakses tanggal 15 Januari 2014 dari http://www.investor.co.id/home/kurs-rupiah-kamis-pagi-menguat-10-poin/53610
Investor Daily. (2014). Rupiah Senin Pagi Menguat Menjadi Rp12.030, diakses tanggal 15 Januari 2014 dari http://www.investor.co.id/home/rupiah-senin-pagi-menguat-menjadi-rp12030/75738 Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2012). PROFIL KESEHATAN INDONESIA TAHUN
2011, diakses tanggal 11 Oktober 2013 dari http://www.depkes.go.id/downloads/Profil2011-v3.pdf
Kontan. (2013). Bisnis alat kesehatan tumbuh subur, diakses tanggal 5 Januari 2014 dari http://industri.kontan.co.id/news/bisnis-alat-kesehatan-tumbuh-subur
Menteri Kesehatan. (2012). MENKES: RS PERLU MENYIAPKAN DIRI MENYONGSONG ERA
BARU PEMBANGUNAN KESEHATAN DI TANAH AIR, diakses tanggal 11 Oktober 2013 dari
http://www.depkes.go.id/index.php?vw=2&id=2115
Okezone. (2011). Penjualan Alat Kesehatan Naik 10%, diakses tanggal 20 Desember 2013 dari http://economy.okezone.com/read/2011/07/15/320/480293/penjualan-alat-kesehatan-naik-10 Pos Kota. (2013). Asosiasi Klinik Minta Dilibatkan Bahas BPJS, diakses tanggal 15 November 2013 dari http://www.poskotanews.com/2013/03/14/asosiasi-klinik-minta-dilibatkan-bahas-bpjs/
SURYA Online. (2013). Membuka Pasar Alat Kesehatan, diakses tanggal 5 Januari 2014 dari http://surabaya.tribunnews.com/2013/10/14/membuka-pasar-alat-kesehatan
Tempo. (2013). Rupiah Anjlok, Industri Alat Kesehatan Loyo, diakses tanggal 15 Januari 2014 dari http://www.tempo.co/read/news/2013/09/30/092517764/Rupiah-Anjlok-Industri-Alat-Kesehatan-Loyo
RIWAYAT PENULIS
Fieldy lahir di Jakarta pada tanggal 11 Maret 1992. Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Bisnis Manajemen pada tahun 2014.
