PADA DETASEMEN A PELOPOR SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
THE INFLUENCE OF LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL TO SATISFACTION WORK MEMBERS MODERATED
BY SUBTITUTION LEADERSHIP IN DETACHMENT A PIONEER SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
TESIS
Diajukan Oleh : MUHAMAD SHOLEH
20131020071
Kepada :
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA
PADA DETASEMEN A PELOPOR SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
THE INFLUENCE OF LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL TO SATISFACTION WORK MEMBERS MODERATED
BY SUBTITUTION LEADERSHIP IN DETACHMENT A PIONEER SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
TESIS
Diajukan Oleh : MUHAMAD SHOLEH
20131020071
Kepada :
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA
ii
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA ANGGOTA YANG DIMODERASI OLEH SUBTITUSI KEPEMIMPINAN
PADA DETASEMEN A PELOPOR SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
THE INFLUENCE OF LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL TO SATISFACTION WORK MEMBERS MODERATED BY
SUBTITUTION LEADERSHIP IN DETACHMENT A PIONEER SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
Diajukan Oleh : MUHAMAD SHOLEH
20131020071
Telah Disetujui Oleh :
Pembimbing
iii
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA ANGGOTA YANG DIMODERASI OLEH SUBTITUSI KEPEMIMPINAN
PADA DETASEMEN A PELOPOR SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
Diajukan Oleh : MUHAMAD SHOLEH
20131020071
Tesis ini telah dipertahankan dan disahkan di depan Dewan Penguji Program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Tanggal 8 Desember 2016 Yang terdiri dari,
Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono Ketua Tim Penguji
Prof. Dr. Siswoyo Haryono, MM, MPd. Fauziyah, SE, M.Si Anggota Tim Penguji Anggota Tim Penguji
Mengetahui
Ketua Program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
iv
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis ini bukan merupakan hasil plagiat karya orang lain, melainkan hasil karya sendiri dan belum pernah diterbitkan oleh pihak manapun.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya dan apabila dikemudian hari ada yang mengklaim bahwa karya ini adalah milik orang lain dan dibenarkan secara hukum, maka saya bersedia dituntut berdasarkan hukum yang berlaku di Indonesia.
Yogyakarta, 8 Desember 2016 Yang Membuat Pernyataan,
v
Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allh SWT yang telah memberikan rahmatdan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan baik. Tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Anggota yang dimoderasi oleh Subtitusi Kepemimpinan pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta”. Tesis ini diajukan untuk memperoleh Gelar Sarjana S-2 Magister Manajemen pada Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (UMY).
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan tesis ini masih terdapat kekurangan, hal ini karena keterbatasan penulis. Keberhasilan penulisan karya ilmiah ini tidak terlepas dari dukungan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak. Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahyono, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.
vi
3. Bapak. Prof. Dr. Siswoyo Haryono, MM, MPd., selaku pembimbing I yang telah memberikan ilmu-ilmunya kepada penulis untuk kesempurnaan tesis ini.
4. Rekan-rekan anggota Kepolisian di Detasemen A Pelopor Satbrimobda D.I.Yogyakarta khususnya dan Satbrimobda D.I.Yogyakarta pada umumnya yang telah membantu dan mengijinkan tempat kerjanya menjadi subyek dan objek penelitian. 5. Seluruh dosen dan staf Program Studi Magister Manajemen
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta yang telah memberikan ilmu yang berharga bagi penulis dan membantu dalam menyelesaikan tesis ini.
6. Kepada Kedua Orangtua kami yang selalu memberikan motivasi kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini, terima kasih atas motivasi, dukungan, semangat dan doa-doa yang diberikan.
7. Kepada istri dan anak-anakku tercinta yang selalu memberikan dukungan, semangat dan doa-doa yang diberikannya.
vii
Program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.
Yogyakarta, 2016
viii
HALAMAN JUDUL ... i
LEMBAR PERSETUJUAN ... ii
LEMBAR PENGESAHAN ... iii
PERNYATAAN ... iv
KATA PENGANTAR ... v
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... x
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
ABSTRAK ... xiii
ABSTRACT ... xiv
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang. ... 1
B. Identifikasi Masalah. ... 10
C. Pembatasan Masalah. ... 10
D. Rumusan Masalah. ... 11
E. Tujuan Penelitian ... 11
F. Manfaat Penelitian ... 12
BAB II KAJIAN TEORI A. Tinjauan Teori ... 13
1. Definisi Kepuasan Kerja (Y) ... 13
2. Definisi Kepemimpinan Transformasional (X1). ... 28
3. Substitusi Kepemimpinan (X2) ... 44
B. Penelitian Terdahulu ... 49
C. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis ... 52
BAB III METODE PENELITIAN A. Metode Penelitian yang Digunakan. ... 59
B. Populasi dan Sampel. ... 60
C. Metode Pengumpulan Data. ... 63
D. Variabel Penelitian dan Pengukuran Variabel. ... 63
1. Kepuasan Kerja Anggota. ... 64
2. Substitusi Kepemimpinan. ... 66
3. Kepemimpinan Transformasional. ... 69
E. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen. ... 72
1. Uji Validitas Kuesioner... 72
2. Uji Reliabilitas Kuesioner. ... 74
ix
3. Model Pengukuran Variabel ... 76
4. Merancang Model Struktural (Inner Model) ... 78
G. Pengujian Hipotesis. ... 79
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ... 82
1. Konstruk Kepuasan Kerja. ... 83
2. Konstruk Kepemimpinan Transformasional. ... 84
3. Konstruk Substitusi Kepemimpinan. ... 86
B. Analisis Deskriptif ... 87
1. Gambaran Profil Tempat Penelitian... 87
2. Gambaran Umum Responden. ... 89
C. Analisis Jawaban Responden Terhadap Variabel Penelitian .. 94
D. Analisis Data dengan Smart-PLS. ... 95
1. Uji Validitas dan Reliabilitas Konstruk. ... 96
2. Pengujian Hipotesis ... 103
E. Pembahasan ... 105
BAB V KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN A. Kesimpulan. ... 109
B. Implikasi Kebijakan ... 109
C. Keterbatasan. ... 110
D. Saran ... 111
x
Tabel 1.1 Daftar Anggota Departemen A Pelopor Satbrimobda
D. I. Yogyakarta ... 3
Tabel 1.2 Daftar Pangkat Anggota Detasemen A Pelopor ... 3
Tabel 1.3 Kegiatan Operasional Detasemen A Pelopor ... 4
Tabel 1.4. Perbandingan Tingkat Kehadiran Kerja dengan Standar Minimal Kehadiran Anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta pada bulan Februari 2016... 4
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu ... 49
Tabel 3.1. Populasi Anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D.I.Y ... 60
Tabel 3.2. Populasi dan Sampel Anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D.I.Y ... 61
Tabel 3.3. Kisi-kisi Variabel Kepuasan Kerja Anggota (Y) ... 65
Tabel 3.4. Kisi-kisi Variabel Substitusi Kepemimpinan (X2) ... 67
Tabel 3.5. Kisi-kisi Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) ... 70
Tabel 3.6. Decision Rule (Kriteria Pengujian Hipotesis) ... 79
Tabel 4.1. Hasil Uji Validitas Kepuasan Kerja ... 82
Tabel 4.2. Hasil Uji Reliabilitas Konstruk Kepuasan Kerja ... 83
Tabel 4.3. Hasil Uji Validitas Kepemimpinan Transformasional ... 84
Tabel 4.4. Hasil Uji Reliabilitas Konstruk Kepemimpinan Transformasional ... 85
Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas Substitusi Kepemimpinan ... 85
Tabel 4.6. Hasil Uji Reliabilitas Konstruk Substitusi Kepemimpinan ... 86
Tabel 4.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 89
Tabel 4.8. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 90
Tabel 4.9. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 91
Tabel 4.10. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat... 92
Tabel 4.11. Kategori Jawaban Responden... 94
Tabel 4.12. Kategori Rata-rata Jawaban Responden ... 94
Tabel 4.13. Loading Factor Model Fit ... 96
Tabel 4.14. Uji Reliabilitas ... 100
Tabel 4.15. Tabel R Square ... 101
Tabel 4.16. Tabel Path Coefficient ... 102
xi
xii Lampiran 1. Instrumen Penelitian.
Lampiran 2. Data Uji Coba Instrumen Penelitian (30 Responden). Lampiran 3. Data Penelitian (100 Responden).
Lampiran 4. Hasil Uji Coba Instrumen. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
iii
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA ANGGOTA YANG DIMODERASI OLEH SUBTITUSI KEPEMIMPINAN
PADA DETASEMEN A PELOPOR SATBRIMOBDA D. I. YOGYAKARTA
Diajukan Oleh : MUHAMAD SHOLEH
20131020071
Tesis ini telah dipertahankan dan disahkan di depan Dewan Penguji Program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Tanggal 8 Desember 2016 Yang terdiri dari,
Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono Ketua Tim Penguji
Prof. Dr. Siswoyo Haryono, MM, MPd. Fauziyah, SE, M.Si Anggota Tim Penguji Anggota Tim Penguji
Mengetahui
Ketua Program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
xiii
Muhamad Sholeh (2016). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Anggota yang dimoderasi oleh Subtitusi Kepemimpinan pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Program Magister Manajemen. Di bawah bimbingan Prof. Dr. Siswoyo Haryono, MM, MPd.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota yang dimoderasi oleh subtitusi kepemimpinan pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey dengan pendekatan kausalitas yang dianalisis dengan SEM (Structural Equation Modeling) menggunakan software Smart-PLS 3. SEM merupakan gabungan dari analisis faktor dan analisis jalur sehingga terdiri dari dua jenis model analisis yaitu model analisis faktor konfirmatori dan model struktural. Sampel dalam penelitian berjumlah 100 orang yang merupakan anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Teknik sampling yang digunakan adalah secara acak bertingkat proporsional (proportionate stratified random sampling).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa : 1) Terdapat pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta dan 2) Substitusi kepemimpinan tidak memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
Berdasarkan hasil penelitian juga diperoleh temuan sebagai berikut : 1) kepemimpinan transformasional merupakan faktor paling dominan untuk meningkatkan kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. 2) Dalam penelitian ini substitusi kepemimpinan tidak dapat memoderasi kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
xiv
Muhamad Sholeh (2016). Influence of Transformational Leadership on Job Satisfaction Members moderated by substitution of Detachment A Leadership at Pioneer Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Master of Management Program. Under the guidance of Prof. Dr. Siswoyo Haryono, MM, MPd.
This study aims to analyze the influence of transformational leadership on job satisfaction moderated by members of the Detachment A Substitution Leadership Satbrimobda D. I. Pioneers of Yogyakarta. The method used is survey method with approach causality analyzed by SEM (Structural Equation Modeling) software using Smart-PLS 3. SEM is a combination of factor analysis and path analysis that consists of two types of models of analysis, confirmatory factor analysis model and the structural model, Samples of 100 people who are members of Detachment A Pioneer Satbrimobda D. I. Yogyakarta. The sampling technique used is random stratified proportional (proportionate stratified random sampling).
The results showed that: 1) There is the influence of transformational leadership on job satisfaction to the members of Detachment A Pioneer Satbrimobda D. I. Yogyakarta and 2) substitution of leadership does not moderate the influence of transformational leadership on job satisfaction to the members of Detachment A Pioneer Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
Based on the research results are also obtained the following findings: 1) the transformational leadership is the most dominant factor to improve the job satisfaction of members of Detachment A Pioneer Satbrimobda D. I. Yogyakarta. 2) In this study substitution can not moderate leadership transformational leadership in improving job satisfaction of members of Detachment A Pioneer Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
1 A. Latar Belakang.
Manajer dan penyelia sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pertumbuhan dan kelangsungan hidup organisasi memiliki peran yang sangat penting dalam mengelola dan mengembangkan seluruh sumber daya organisasi. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai jiwa kepemimpinan, memiliki daya inovasi, kreativitas yang tinggi, agar organisasi yang dipimpinnya dapat berkembang dan terjaga kelangsungan hidupnya. Untuk bisa mencapai kondisi ideal tersebut, tentunya dibutuhkan dukungan yang positif dari para anggota. Agar anggota berperilaku positif maka anggota harus terpuaskan, karena ada kecenderungan bahwa anggota yang terpuaskan akan berperilaku positif dan lebih produktif (Podsakoff et al., 1996:67).
yang tinggi mempunyai tingkat kehadiran yang jauh lebih tinggi daripada mereka yang memiliki kepuasan kerja yang rendah.
Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta berkantor di Jl. Imogiri Timur No. 237 Tamanan Banguntapan Bantul Yogyakarta dan memiliki 4 Kompi terdiri dari 3 (tiga) Kompi yang organik dan 1 (satu) Kompi belum organik karena belum adanya personil yang mengisi, yang memback up tugas di wilayah Kabupaten Bantul, Kotamadya Yogyakarta dan Kabupaten Gunung Kidul.
keamanan ketertiban masyarakat, terutama saat ada kerusuhan massa sehingga tidak sampai berlarut-larut dan segera kembali normal aman serta kondusif. sehingga diperlukan seorang pemimpin yang dapat mengendalikan pasukannya dan melaksanakan tugas secara profesional dan bertanggung jawab.
Berikut disajikan Daftar Anggota Departemen A Pelopor Satbrimobda D.I.Y seperti Tabel 1.1. di bawah ini:
Tabel 1.1 Daftar Anggota Departemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta
No Nama Jumlah
1 Staf Departemen 75
2 Kompi 1 80
3 Kompi 2 78
4 Kompi 3 82
Total 315
Tabel 1.2 Daftar Pangkat Anggota Detasemen A Pelopor
No Jabatan Pangkat Jumlah
1 Pamen Kompol 2
2 Pama
AKP IPTU IPDA 6 5 10 3 Bintara Tinggi AIPTU
AIPDA
49 8
4 Bintara
BRIPKA BRIGADIR BRIPTU BRIPDA 52 144 7 26
Tabel 1.3 Kegiatan Operasional Detasemen A Pelopor
No Jenis Kegiatan Jumlah
1 Dinas 28
2 Yanmas/Pengawalan 33
3 BKO Pos Lantas 24
4 Dikbangspes Dasar Brimob 7
5 Dikbangspes Bahasa 1
6 Pemantapan Bahasa Perancis 1
Tabel 1.4. Perbandingan Tingkat Kehadiran Kerja dengan Standar Minimal Kehadiran Anggota Detasemen A Pelopor
Satbrimobda D. I. Yogyakarta pada bulan Februari 2016
No Indikator Jumlah Standar
Kerja
1 Terlambat kerja 35 0
2 Permisi saat kerja 25 0
3 Cuti sakit 3 0
4 Tugas belajar 7 0
5 Tidak masuk kepentingan pribadi 12 0 6 Tidak masuk karena sakit 36 0
Berdasarkan tingkat kehadiran kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta pada bulan Februari 2016 terlihat bahwa masih banyak anggota yang terlambat kerja dan tidak masuk kerja. Hal ini diduga karena masalah kepuasan kerja para anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta masih rendah.
depan dengan jelas sehingga mampu membawa organisasi untuk menciptakan keamanan, ketertiban masyarakat di wilayah Yogyakarta yang heterogen dan dinamis serta mampu mengembangkan kapasitas dan kemampuan sumber daya manusianya.
Berdasarkan tingkat kehadiran kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta dapat diduga pula disebabkan oleh kurangnya pengawasan, tidak tersampaikannya visi organisasi kepada anggota sehingga para anggota menjadi kurang antusias dan tidak termotivasi dalam bekerja. Kemudian hal ini diduga nilai kepemimpinan transformasional dalam organisasi Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta masih perlu ditingkatkan.
karena para anggota merasakan kepercayaan dan respek terhadap pemimpin maka mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan dari mereka (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996:260).
Riset tentang pendekatan kepemimpinan transformasional telah terbukti. Bryman (1992) mengutip beragam studi organisasional yang mengungkapkan bahwa perilaku pemimpin transformasional terkait secara positif dengan kepuasan pekerja. Howell & Frost (1989:262) menemukan bahwa perilaku pemimpin transformasional menghasilkan kepuasan yang lebih besar dibandingkan dengan perilaku pemimpin direktif.
Menurut Kerr & Jermier (1998:377), kunci untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan adalah mengidentifikasi variabel-variabel situasional yang mampu mensubsitusi, menetralkan atau meningkatkan efek perilaku seorang pemimpin.
Teori ini meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan lebih jelas memahami peran mereka. Para bawahan lebih mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, lebih termotivasi dan puas dengan pekerjaan mereka.
Teori ini memiliki beberapa kelemahan konseptual. Teori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab akibat. Tidak seperti pendekatan transformasional yang mengasumsikan perilaku transformasional, pemimpin yang menjadi kunci untuk peningkatan efektivitas kepemimpinan. Sedangkan pendekatan substitusi kepemimpinan mengasumsikan bahwa kunci riil efektivitas kepemimpinan adalah “mensubstitusi” perilaku pemimpin, sehingga
pemimpin dapat mengadaptasi perilakunya agar sesuai. Secara khusus, situasi kepemimpinan (karakteristik anggota, karakteristik tugas, dan karakteristik organisasional) dapat mengganti atau mengimbangi perilaku pemimpin dalam mempengaruhi kepuasan dan kinerja anggota (Luthans, 1995:317).
Kerr & Jermier (1978:377). Asumsi dasar yang dibuat oleh Kerr & Jermier (1978:377) menyatakan bahwa variabel substitusi diprediksikan dapat memoderasi hubungan antara perilaku pemimpin dan variabel kriteria anggota.
Akan tetapi, riset terbaru yang didesain untuk menguji prediksi ini tidak semuanya mendukung. Meskipun ada fakta bahwa substitusi kepemimpinan memiliki sejumlah efek utama yang penting dan menjelaskan sebagian besar dari variasi dalam variabel kriterianya, relatif sedikit dari substitusi tersebut yang memiliki efek samping yang konsisten dengan prediksi Howell et al. (Podaskoff et al., 1996:262) yaitu kepuasan anggota, komitmen organisasional, kepercayaan kepada pemimpin, kejelasan peran, konflik peran, kinerja-dalam, altruisme, kehati-hatian, sportivitas, kesopanan, dan civic virtue.
Berdasarkan hasil penelitian Podsakoff et al. (1996:262) tersebut, peneliti ingin menguji ulang dengan hanya mengambil salah satu variabel kriteria anggota dari sebelas variabel yang diuji Podsakoff et al., yaitu variabel kepuasan kerja anggota. Penelitian replikasi ini ingin menguji pengaruh variabel perilaku kepemimpinan transformasional, dan variabel substitusi kepemimpinan terhadap kepuasan anggota yang diukur melalui persepsi anggota langsung penyelia/atasan Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Pemimpin yang diamati dalam penelitian ini adalah penyelia/atasan Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta, sedangkan yang mengamati (responden) adalah anggota langsung penyelia.
Dari penjelasan di atas maka peneliti tertarik untuk mangadakan penelitian tentang Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Anggota yang dimoderasi oleh Subtitusi Kepemimpinan pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
B. Identifikasi Masalah.
1. Intensitas rendahnya kepemimpinan transformasional diduga mempengaruhi kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
2. Rendahnya tingkat kepuasan kerja anggota diduga dipengaruhi oleh tingkat kepemimpinan transformasional pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
3. Subtitusi kepemimpinan diduga berpengaruh terhadap kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
4. Rendahnya kepuasan kerja para anggota diduga disebabkan oleh kepemimpinan transformasional dan substitusi kepemimpinan pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. C. Pembatasan Masalah.
transformasional terhadap kepuasan kerja anggota yang dimoderasi oleh subtitusi kepemimpinan pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
D. Rumusan Masalah.
Berdasarkan latar belakang, identifikasi dan pembatasan masalah tersebut di atas, maka permasalahan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta ?
2. Apakah substitusi kepemimpinan memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta ? E. Tujuan Penelitian
Sejumlah tujuan yang melandasi dilaksanakan penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis :
1. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
anggota pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
F. Manfaat Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan dengan harapan akan memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi para akademisi, dapat memberikan informasi dan pengetahuan tentang dampak tingkat intensitas perilaku kepemimpinan transformasional dan tingkat intensitas substitusi kepemimpinan pada kepuasan kerja anggota.
2. Bagi Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta, memberikan pengetahuan pada pemimpin tentang bagaimana mereka dapat memperbaiki perilaku kepemimpinan, variabel situasi yang mampu mensubstitusi kepemimpinan, serta tentang kepuasan kerja anggota untuk mencapai efektivitas organisasi. 3. Bagi para peneliti, memberikan kontribusi terhadap
13 A. Tinjauan Teori
1. Definisi Kepuasan Kerja (Y)
Menurut Gibson (1995:92), kepuasan kerja adalah sikap yang dipunyai individu dalam pekerjaannya. Hal ini dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya, didasarkan pada faktor lingkungan kerja, seperti gaya supervisor, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja, serta tunjangan. Sebagai kumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamis. Para manajer tidak dapat menciptakan kondisi yang menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian mengabaikannya selama beberapa tahun. Kepuasan kerja dapat menurun secepat timbulnya (biasanya lebih cepat), sehingga mengharuskan para manajer untuk memperhatikannya setiap saat (Wekley & Yukl, 1992:421).
Suatu organisasi dimana sebagian besar pekerjanya memperoleh kepuasan kerja, namun tidak tertutup kemungkinan terdapat sebagian kecil diantaranya merasakan ketidakpuasan. Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkkan dalam sejumlah cara yaitu dalam dimensi konstruktif/destruktif dan aktif/pasif. Menurut Robbins dan Judge (2008) respon-respon tersebut didefenisikan sebagai berikut :
a. Exit. Ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.
b. Voice. Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan.
c. Loyalty. Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi dihadapan kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar.
kemangkiran atau keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2010) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu :
a. Need Fulfillment (Pemenuhan Kebutuhan)
Faktor ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
b. Discrepancies (Perbedaan)
Faktor ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar dari pada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan.
c. Value attainment (Pencapaian Nilai)
d. Equity (Keadilan)
Dalam faktor ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukkan pekerjaan lainnya.
e. Dispotional/genetic Components (Komponen Genetik) Faktor ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.
Menurut Smith, Kendall, & Hulin yang dikutip oleh Luthans (1995:411) mengemukakan lima indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Pekerjaan.
otonomi serta umpan balik yang tinggi akan mempengaruhi secara positif terhadap kepuasan kerja (Jane yang dikutip oleh Luthans, 1995:411). Katzel dkk. yang dikutip oleh Robbins, 1996:342), mengungkapkan bahwa anggota cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuannya, menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakannya. Karakteristik ungkapan ini membuat pekerjaan secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang dapat menciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu banyak tantangan dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan anggota akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
b. Pimpinan.
c. Upah.
merupakan kunci kepuasan, yang lebih penting adalah persepsi keadilan (Lowler III, 1973:64).
d. Promosi.
Kesempatan promosi tampaknya memiliki efek yang beragam terhadap kepuasan pekerjaan (Luthans, 1995:412). Hal ini dikarenakan promosi menggunakan sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki penghargaan yang beragam. Misalnya, promosi dapat berdasar senioritas, dan atau promosi berdasarkan pada tingkat kinerja. Para anggota menginginkan kebijakan promosi yang mereka persepsikan adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu, individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka (Witt & Nye yang dikutip oleh Robbins, 1996:343).
e. Rekan Kerja.
anggota, karena merasa diterima dan dibantu dalam memperlancar penyelesaian tugasnya. Kondisi kelompok kerja akan memiliki efek terhadap kepuasan pekerjaan. Kondisi kelompok kerja yang saling mendukung akan berpengaruh secara positif terhadap kepuasan anggota. Kelompok kerja yang bagus dapat membuat seseorang bekerja dengan senang. Oleh karena itu, kelompok kerja dapat merupakan sumber dukungan, kesenangan, nasehat, dan bantuan bagi pekerja secara individual (Luthans, 1995:413).
kondisi kerja mengungkapkan bahwa anggota lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak merepotkan (Robbins, 1996:344). Temperatur, cahaya dan faktor-faktor lingkungan lain seharusnya tidak ekstrem (terlalu dalam atau terlalu sedikit), misalnya terlalu panas atau terlalu remang-remang.
Berikutnya, jika motivasi anggota rendah dan mereka mendapatkan pekerjaan yang tidak menyenangkan, mereka akan lebih menyukai seorang pemimpin yang tidak terlalu menekankan untuk memelihara tingkat pelaksanaan tingkat kerja yang tinggi. Banyaknya partisipasi anggota juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Kesukaan anggota untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan akan berbeda-beda tergantung pada tipe keputusan, kepribadian, kebutuhan anggota, dan sejauh mana para anggota mempercayai pemimpinnya. Dalam studi Morse di tahun 1953 yang dikutip oleh Wekley & Yukl (1992:423), para pekerja sangat terpuaskan bila banyaknya partisipasi sama dengan jumlah partisipasi yang diinginkan, tanpa memperhatikan seberapa banyak yang diinginkan. Namun demikian para peneliti telah memulai mengidentifikasi sifat-sifat individu dan variabel-variabel situasional tertentu yang membentuk kesukaan pekerja terhadap pengawasan partisipatif (Wexley & Yukl, 1992:423).
g. Pentingnya Kepuasan Kerja yang Tinggi
organisasi mereka, karena sekurang-kurangnya ada tiga alasan (Robbins, 1996:345) yaitu: (1) ada bukti yang jelas bahwa anggota yang tak terpuaskan lebih sering melawan kerja dan lebih besar kemungkinan mengundurkan diri; (2) telah diperagakan bahwa anggota yang terpuaskan mempunyai kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih panjang; (3) kepuasan pada pekerjaan dibawa ke kehidupan anggota di luar pekerjaan.
Anggota yang terpuaskan mempunyai tingkat keluar maupun kemangkiran yang lebih rendah. Bagaimanapun, jika kita mempertimbangkan kedua perilaku tersebut secara terpisah, kita dapat lebih yakin mengenai pengaruh kepuasan terhadap keluarnya anggota. Secara khusus, kepuasan dihubungkan secara negatif dengan kuat dan konsisten terhadap keputusan seorang anggota untuk meninggalkan organisasi. Meskipun kepuasan dan absensi juga dihubungkan secara negatif, kesimpulan mengenai hubungan ini hendaknya diterima dengan lebih hati-hati.
terpuaskan dengan pekerjaan mereka cenderung lebih mudah menderita kemunduran kesehatan, mulai dari sakit kepala sampai penyakit jantung. Beberapa riset bahkan menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan peramal yang lebih baik dari panjangnya usia daripada kondisi fisik. Studi ini menyarankan bahwa kepuasan kerja tidak semata-mata gejala psikologis. Stress yang dihasilkan dari ketidakpuasan tampaknya meningkatkan kerawanan seseorang terhadap serangan jantung. Bagi para manajer, ini berarti bahwa jika kepuasan tidak menghantar ke keluarnya anggota dan absensi, tujuan dari suatu angkatan kerja yang terpuaskan mungkin dapat dibenarkan karena hal itu akan mengurangi biaya medis dan hilangnya secara dini anggota yang dihargai akibat penyakit jantung.
warga dalam masyarakat. Anggota yang terpuaskan akan lebih besar kemungkinan menjadi warga yang terpuaskan. Orang-orang ini akan menunjukkan suatu sikap yang lebih positif terhadap hidup pada umumnya dan menjadi orang-orang yang secara psikologis lebih sehat untuk suatu masyarakat.
Kepuasan kerja itu penting. Bagi manajemen, suatu angkatan kerja yang terpuaskan akan memberikan produktivitas yang lebih tinggi karena gangguan yang lebih sedikit yang disebabkan oleh kemangkiran atau berhentinya anggota, rendahnya biaya medis, maupun rendahnya biaya asuransi jiwa. Disamping itu, terdapat manfaat bagi masyarakat pada umumnya. Kepuasan kerja akan terbawa pada saat diluar pekerjaan. Jadi, tujuan kepuasan kerja yang tinggi untuk anggota dapat dibela baik dalam rupiah maupun dalam tanggungjawab sosial.
menyenangkan dan tidak menyenangkan dalam pekerjaannya, serta harapan-harapannya terhadap pengalaman masa depan (Wexley & Yukl, 1992, h. 421).
Variabel kepuasan kerja dalam penelitian ini diukur dengan 5 dimensi pertanyaan yang diambil dari The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) yaitu, (1) pekerjaan, parasaan anggota terhadap pimpinan dalam menghadapi masalah pekerjaan, (2) pimpinan, penilaian tentang kemampuan pimpinan dalam mengambil keputusan, (3) pendapat anggota mengenai peraturan dan tata kerja yang diterapkan organisasi, (4) kesempatan promosi yang anggota alami pada organisasi, (5) mengenai kondisi lingkungan kerja anggota. MSQ telah ditunjukan dalam penelitian sebelumnya memiliki sifat psikometris yang pada umumnya baik, dan berkorelasi dengan baik dengan ukuran-ukuran kepuasan pekerjaan lainnya (Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996:270).
2. Definisi Kepemimpinan Transformasional (X1).
mendeskripsikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses dimana “pimpinan dan pengikut dapat saling
meningkatkan level-level moralitas dan motivasi masing-masing ke tingkat yang lebih tinggi”. Pemimpin itu berupaya
menimbulkan kesadaran pengikutnya dengan mengajukan idealisme-idealisme dan nilai moral yang lebih tinggi seperti kebebasan, keadilan, kesetaraan, kedamaian, dan kemanusiaan, bukan dengan menumbuhkan emosi yang lebih dasar seperti ketakutan, keserakahan, kecenderungan, atau kebencian.
Istilah transformational leadership dimunculkan pertama kali pada tahun 1973 oleh Downton. Kemudian James McGregor Burns, seorang sosiolog politik, menulis buku leadership di tahun 1978 menyatakan bahwa pemimpin menangkap motivasi para pengikutnya dengan tujuan untuk mencapai tujuan bersama (Lensufiie, 2010).
Menurut Robbins (2006) bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu strategi atau kemampuan dalam mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
Bass dalam Yukl (2009) mendefenisikan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Adanya penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pemimpinnya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan.
Kepemimpinan transformasional dewasa ini dianggap sebagai kepemimpinan efektif yang relevan diterapkan di mana pun untuk segala jenis situasi, serta mampu menghasilkan suatu prestasi kerja yang luar biasa bagi sebuah organisasi (Yukl, 2009).
Dimensi perilaku kepemimpinan transformasional menurut Yukl (2009) adalah :
a. Stimulasi Intelektual (intellectual stimulation)
Pemimpin transformasional menstimulasi usaha bawahannya untuk berlaku inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, pembatasan masalah dan pendekatan kecerdasan, mengutamakan rasionalitas dan melakukan pemecahan masalah secara teliti.
b. Konsiderasi Individual (individualized consideration) Pemimpin transformasional memiliki perhatian khusus terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan dengan berprilaku sebagai pelatih atau mentor dan memberikan nasehat. c. Motivasi Inspirasional (inspirational motivation)
disekitarnya. Mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan slogan-slogan untuk memfokuskan usaha mengungkapkan sesuatu yang penting secara sederhana. d. Pengaruh Idealis (Idealized influence)
Pemimpin transformasional berprilaku sebagai model bagi bawahannya. Pemimpin seperti ini biasanya dihormati dan dipercaya, cenderung kharismatik, melalui perumusan visi dan misi secara jelas, memperoleh dukungan dan kepercayaan dari bawahan/anggota organisasi dan/atau rekan kerja.
Menurut istilah Maslow mengenai jenjang kebutuhan, para pemimpin transformasional mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan ke jenjang yang lebih tinggi pada para pengikutnya. Para pengikut diangkat dari “pribadi sehari-hari” mereka menjadi “pribadi yang lebih baik”. Menurut Burns yang dikutip
Burns yang dikutip oleh Yukl (1994:347) mempertentangkan kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan transaksional. Pada kepemimpinan transaksional, pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempertukarkan reward dengan prestasi kerja pengikutnya. Hal ini mengindikasikan peminpin transaksional menekankan pertukaran yang bernilai ekonomis dan menguntungkan kedua pihak. Sebagai contoh, pimpinan organisasi menjanjikan bayaran dan jabatan yang lebih tinggi untuk hasil kerja. Kepemimpinan transaksional memang juga menyangkut nilai-nilai, tetapi nilai-nilai yang relevan dengan proses jual beli, seperti kejujuran, kesederhanan, tanggung jawab dan ketimbal-balikan. Burns juga membedakan kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional dari pengaruh yang didasarkan pada otoritas birokrasi. Pada organisasi-organisasi birokratis, pemimpin menekankan kekuasaan sah dan penghargaan pada aturan dan tradisi, bukannya mendasarkan pada pertukaran gagasan.
yang berkembang yang mana para pemimpin secara terus-menerus merangsang respon motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka saat mereka menemui penolakan, dalam suatu proses aliran dan aliran balik tanpa henti. Kepemimpinan transformasional dapat dipandang baik sebagai suatu proses pengaruh level mikro antara individu dan sebagai suatu proses level makro pemobilisasian kekuasaan untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi intitusi-intitusi. Pada level makro, kepemimpinan transformasional melibatkan pembentukan, pengekspresian, pengaruh konflik di antara kelompok-kelompok orang, serta pemotivasian individu-individu.
mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari akan pentingnya hasil-hasil pekerjaan, mendorong mereka untuk mengesampingkan kepentingan diri mereka sendiri demi organisasi atau tim, memotivasi jenjang kebutuhannya (hierarki Maslow) ke jenjang yang lebih tinggi.
Pada awalnya menurut teori Bass, perilaku kepemimpinan transformasional mencakup tiga komponen, yaitu kharisma, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Kharisma didefinisikan sebagai suatu proses dimana seorang pemimpin mempengaruhi perilaku dengan membangkitkan emosi yang kuat dan identifikasi dengan sang pemimpin. Stimulasi intelektual adalah suatu proses dimana pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut untuk memandang masalah-masalah itu dari perspektif baru. Pertimbangan individual mencakup penyediaan dukungan, dorongan, dan pengalaman-pengalaman yang membangun bagi para pengikut.
didefinisikan sebagai tingkat sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan suatu visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha anggota, dan memodelkan perilaku yang tepat. Komponen perilaku kepemimpinan transformasional berinteraksi untuk mempengaruhi perubahan-perubahan pada para pengikutnya, dan efek kombinasinya membedakan antara kepemimpinan transformasional dan kharismatik.
Ada enam dimensi dalam kepemimpinan transformasional yaitu:
a. Pengartikulasian suatu visi.
b. Penyediaan suatu model yang tepat.
Dalam dimensi ini manajer memberikan pengarahan pada anggota untuk bekerja dengan cara-cara yang lebih sederhana, manajer memberikan suatu model yang bagus untuk menjalankan usaha atau bekerja, dan manajer mengarahkan anggota dengan memberikan suatu contoh dalam suatu pekerjaan.
c. Pemupukan penerimaan terhadap sasaran kelompok.
Manajer memberikan dorongan pada anggota untuk bekerja dalam kelompok, manajer memupuk kerjasama diantara kelompok kerja, manajer menjadikan kelompok kerja dapat bekerjasama untuk mencapai sasaran yang sama, dan manajer akan mengembangkan suatu sikap dan semangat tim kerja diantara anggotanya
d. Harapan-harapan terhadap kinerja yang tinggi.
e. Pemberian dukungan individual.
Manajer bertindak dapat mempertimbangkan perasaan anggota, manajer menunjukkan perhatian terhadap perasaan-perasaan pribadi anggota, manajer memberikan perhatian terhadap kebutuhan-kebutuhan pribadi anggota, dan manajer memperlakukan anggota dengan mempertimbangkan perasaan-perasaan pribadi anggotanya. f. Stimulasi intelektual.
Manajer memberikan cara-cara baru untuk menyelesaikan masalah yang sebelumnya dianggap sulit oleh anggota, manajer mempunyai wawasan baru yang memaksa anggota untuk berpikir kembali, dan manajer akan memotivasi anggota untuk berpindah tentang cara menyelesaikan suatu masalah dengan cara-cara baru.
Berikut ini disajikan beberapa pendapat ahli tentang kepemimpinan transformasional yang baik untuk diterapkan dalam organisasi, diantaranya radalah sebagai berikut:
a. Kepemimpinan Transformasional vs Kharismatik
Menurut Bass yang dikutip oleh Yukl (1994, h. 349), “Kharisma merupakan unsur penting dari
tidaklah cukup untuk menjelaskan proses transformasional”. Beberapa individu yang kharismatik,
seperti bintang musik rock, bintang film, dan atlet terkenal, tidak memiliki efek transformasional apapun pada para pengikut. Para pengikut dapat mengidentifikasi seorang selebritis yang kharismatik, meniru perilaku dan penampilan seseorang, tetapi mereka jarang termotivasi untuk mentransformasikan kepentingan pribadi mereka demi manfaat dari suatu sebab yang abstrak.
Menurut Bass, para pemimpin kharismatik lebih sekedar yakin pada kepercayaan-kepercayaan mereka, mereka memandang diri sendiri memiliki suatu tujuan dan takdir supranatural. Para pengikut, di lain pihak, bukan saja percaya dan respek kepada sang pemimpin, mereka dapat mengidolakan dan memuja sang pemimpin sebagai seorang pahlawan maha-manusia atau figur spiritual. Dipandang lebih besar ketimbang kehidupan, seorang pemimpin kharismatik menjadi katalis untuk mekanisme-mekanisme psikodinamis para pengikut, seperti proyeksi, represi, dan regresi.
Menurut Bass, para pemimpin transformasional dapat dijumpai dalam setiap organisasi pada setiap level. Sebaliknya, pemimpin kharismatik itu jarang. Mereka mungkin muncul bila suatu organisasi berada dalam keadaan stress karena otoritas formal gagal mengatasi suatu krisis yang parah dan nilai-nilai serta kepercayaan tradisional sedang dipertanyakan. Para pemimpin kharismatik lebih mungkin dijumpai dalam suatu organisasi baru yang sedang berjuang untuk bertahan, atau suatu organisasi lama yang gagal, bukannya suatu organisasi tua yang sangat sukses.
memandang apakah efek-efeknya pada akhirnya bermanfaat bagi pengikut. Bass tidak mengecualikan para pemimpin yang mengajukan kebutuhan berordo-lebih rendah seperti keamanan, dan kebutuhan ekonomis. Jadi, para pemimpin seperti Adolf Hitler dan Joseph Stalin dianggap transformasional walaupun efek mereka negatif.
Konsep kepemimpinan transformasional dirumuskan oleh Burns yang dikutip oleh Yukl (1994:346) dari riset deskriptif tentang para pemimpin politik. Burns mendeskripsikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses dimana “pimpinan dan pengikut dapat saling meningkatkan level-level moralitas dan motivasi masing-masing ke tingkat yang lebih tinggi”.
Enam dimensi tersebut adalah sebagai berikut: 1) Pengartikulasian suatu visi, dengan 2 indikator:
a) Mencari peluang b) Masa depan organisasi
2) Penyediaan suatu model yang tepat, dengan 2 indikator:
a) Pengarahan b) Role model
3) Pemupukan penerimaan terhadap sasaran kelompok, dengan 2 indikator:
a) Motivasi/dorongan b) Bekerjasama
4) Harapan-harapan terhadap kinerja yang tinggi, dengan 2 indikator :
a) Ide-ide/gagasan yang baik b) Prestasi kerja
5) Pemberian dukungan individual, dengan 2 indikator: a) Perasaan dalam bekerja
b) Perhatian dalam bekerja
3. Substitusi Kepemimpinan (X2)
Secara khusus, Kerr & Jermier (1978) yang dikutip oleh Podsakoff et al., (1996:262) mengusulkan bahwa kepemimpinan bisa terdapat “substitusi” tertentu untuk
kepemimpinan yang mencegah pemimpin agar tidak berkelakuan dalam suatu cara tertentu atau yang akan mengimbangi perilaku. Menurut pendekatan ini, kunci untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan adalah mengidentifikasi variabel-variabel situasional yang bisa mensubstitusi, menetralkan, atau meningkatkan efek perilaku seorang pemimpin.
kohesivitas kelompok; 4. besarnya dukungan staf; 5. reward di luar kontrol pemimpin; 6. derajat jarak spasial antara supervisor dengan anggota).
Tidak seperti pendekatan transformasional yang mengasumsikan perilaku transformasional, pemimpinlah yang menjadi kunci untuk peningkatan efektivitas kepemimpinan. Sedangkan pendekatan substitusi kepemimpinan mengasumsikan bahwa kunci riil efektivitas kepemimpinan adalah “mensubstitusi” perilaku pemimpin, sehingga pemimpin
dapat mengadaptasi perilakunya agar sesuai. Secara khusus, situasi kepemimpinan (karakteristik anggota, karakteristik tugas, dan karakteristik organisasional) dapat mengganti atau mengimbangi perilaku pemimpin dalam mempengaruhi kepuasan dan kinerja anggota (Luthans, 1995:317).
mempengaruhi terhadap variabel kriteria. Kerr & Jermier (1978) yang dikutip oleh Podsakoff et al., (1996:262) secara eksplisit mengusulkan bahwa substitusi kepemimpinan dapat memoderatkan dampak perilaku supportif, yang dipandang oleh banyak orang sebagai suatu bentuk kepemimpinan transformasional. Hipotesis ini selanjutnya menemukan dukungan parsial dalam karya Dobbins & Zaccaro yang dikutip oleh Podsakoff et al., (1996:262), yang menentukan bahwa kohesivitas kelompok memoderatkan dampak dari dukungan individual pada kepuasan kerja.
memperoleh umpan balik atas produktifitas dan kualitas secara langsung dari sistem informasi, dan mereka dapat memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah dengan menanyakan orang lain dalam jaringan itu (Lawlwr, 1988 dalam Yukl Gary; 2010).
hubungan dengan manajemen ternyata buruk, dan tekanan sosial digunakan untuk membatasi produksi (Yukl Gary; 2010).
Berdasarkan uraian-uraian di atas konsep substitusi kepemimpinan adalah teori kepemimpinan yang menekankan pada situasi tertentu, bawahan, tugas dan organisasi dapat mengganti perilaku seorang pemimpin. (Robbin dan Judge, 2008:67).
Dimana konsep ini merupakan kunci untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan dengan mengidentifikasi variabel-variabel situasional yang bisa mensubstitusi, menetralkan, atau meningkatkan efek perilaku seorang pemimpin.
B. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu No Judul Penelitian
Penulis / Peneliti Persamaan dengan penelitian ini Hasil 1 Pengaruh
kepemimpinan tranformasional dan
kepemimpinan traksaksional serta motivasi kerja terhadap kinerja dan kepuasan
individual
karyawan dalam organisasi perusahaan industri telekomunikasi Dadi Komaradi, Jurnal Aplikasi Manajemen, Vol.7 No 1, 2009)
Kepemimpinan transformasional , kepuasan kerja
Hasil penelitian ini adalah bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan,
Yenny Anggraeni dan T. Elisabeth Cintya Santosa, Jurnal Dinamika Ekonomi & Bisnis Vol. 10 No. 1 Maret 2013
Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja
Hasilnya
Lanjutan Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu
No Judul Penelitian
Penulis / Peneliti Persamaan dengan penelitian ini Hasil 3 Pengaruh
Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan PT. Pasoka Sumber Karya Padang, Fischa Oktaviane, 2013, Jurnal Elektronik Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Hasil penelitian menunjukkan
bahwa:(1) Kepemimpinan berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Pasoka Sumber Karya Padang
4 Gaya
Kepemimpinan Dan Lingkungan Kerja
Pengaruhnya Terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan Pada PT. Pos Indonesia (Persero) Manado, Pegi Plangiten, 2013, Jurnal EMBA Vol.1 No.4 Desember 2013
Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Hasil penelitian menunjukan gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh
terhadap kepuasan kerja. Pimpinan sebaiknya
memperhatikan gaya kepemimpinan dan menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif guna meningkatkan
Lanjutan Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu
No Judul Penelitian
Penulis / Peneliti Persamaan dengan penelitian ini Hasil 5 Transformational
leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee
satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors.
Podsakoff, MacKenzie, & Bommer (1996)
Kepemimpinan transformasional , Substitusi Kepemimpinan
Perilaku kepemimpinan transformasional dan substitusi
kepemimpinan mempunyai
pengaruh yang unik pada variabel ukuran pengikut.
Beberapa hal mengenai perilaku transformasional berhubungan kuat dengan substitusi untuk variabel kepemimpinan. 6 Trait Theory,
Persepsi Kesempurnaan Manusia dan Krisis Figur Pemimpin, Model Subtitusi
Kepemimpinan Sebagai Alternatif
Suharnomo, Jurnal Studi Manajemen dan
Organisasi Vol. 1 No. 1 Januari 2004. Universitas Diponegoro
Kepemimpinan dan Substitusi Kepemimpinan
C. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis
Berdasarkan tinjauan teori dan penelitian terdahulu di atas dapat dibuat kerangka pemikiran sebagai berikut :
1. Pengaruh kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kepuasan kerja (Y) anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
Kepuasan kerja merupakan hasil persepsi dari anggota terhadap seberapa baik pekerjaan mereka akan menghasilkan, dimana hal ini mencerminkan ungkapan perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaannya, mencerminkan pengalaman baik menyenangkan maupun tidak menyenangkan dalam bekerja, serta harapan-harapannya terhadap pengalaman masa depan (Wexley & Yukl, 1992:421).
Kemudian kepemimpinan transformasional menurut Burns dikutip oleh Yukl (1994:346) kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses dimana pimpinan dan pengikut dapat saling meningkatkan level-level moralitas dan motivasi masing-masing ke tingkat yang lebih tinggi. Seorang Pemimpin berupaya menimbulkan kesadaran pengikutnya dengan mengajukan idealisme-idealisme dan nilai moral yang lebih tinggi seperti kebebasan, keadilan, kesetaraan, kedamaian, dan kemanusiaan, bukan dengan menumbuhkan emosi yang lebih dasar seperti ketakutan, keserakahan, kecenderungan, atau kebencian.
Sedangkan menurut Burns yang dikutip oleh Yukl (1994:347), kepemimpinan transformasional dapat ditunjukkan oleh siapapun dalam organisasi pada setiap posisi. Pemimpin transformasional adalah orang yang mempengaruhi rekan sekerja, atasan, dan anggota. Pemimpin transformasional dapat muncul dalam tindakan sehari-hari orang biasa, tetapi ia bukanlah pemimpin yang biasa atau umum.
traksaksional serta motivasi kerja terhadap kinerja dan kepuasan individual karyawan dalam organisasi perusahaan industri telekomunikasi, diperoleh temuan penelitian berupa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.
Dengan demikian patut diduga bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
H1 : Terdapat pengaruh positif signifikan kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta 2. Peran substitusi kepemimpinan (X2) dalam memoderasi
pengaruh kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kepuasan kerja (Y) anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
Sebagai kumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamis. Para manajer tidak dapat menciptakan kondisi yang menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian mengabaikannya selama beberapa tahun.
Kepuasan kerja dapat menurun secepat timbulnya (biasanya lebih cepat), sehingga mengharuskan para manajer untuk memperhatikannya setiap saat (Wekley & Yukl, 1992:421).
luar kontrol pemimpin; dan 6) derajat jarak spasial antara supervisor dengan anggota.
Berdasarkan penelitian terdahulu oleh Podsakoff, MacKenzie, & Bommer (1996) dengan judul Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors, diperoleh temuan penelitian bahwa terdapat peran substitusi kepemimpinan dalam memoderasi kepemimpinan transformasional sehingga menyebabkan kinerja dan kepuasan kerja meningkat.
Dengan demikian patut diduga bahwa terdapat peran substitusi kepemimpinan dalam memoderasi kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
H2 : Substitusi kepemimpinan memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta.
Sumber: Podsakoff, Mackenzie, & Bommer (1996) Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran.
Substitusi Kepemimpinan
Kepuasan Kerja Anggota
H2 H1
59 A. Metode Penelitian yang Digunakan.
Metode penelitian adalah cara yang digunakan untuk menjawab perumusan masalah yang diajukan penelitian. Menurut (Suharsimi, 2001:160) metode penelitian adalah “cara yang
digunakan oleh peneliti dalam mengumpulkan data penelitiannya". Berdasarkan variabel yang diteliti maka jenis penelitian ini merupakan penelitian kombinasi deskriptif dan verifikatif inferensial. Metode deskriptif adalah metode dalam meneliti status, sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari penelitian deskripsi adalah membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat, mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antar fenomena yang diselidiki.
memperoleh deskripsi tentang ciri-ciri variabel yang diteliti dalam hal ini adalah variabel Kepemimpinan Transformasional, Substitusi Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja.
Sedangkan metode verifikatif inferensial adalah metode yang digunakan peneliti untuk menguji kebenaran hipotesis yang diajukan melalui pengumpulan data empirik yang diperoleh di lapangan.
Unit analisis dalam penelitian ini adalah para Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Time horizon dalam penelitian ini adalah cross sectional, yaitu informasi dari sebagian populasi (sample responden) dikumpulkan langsung dari lokasi secara empirik, dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi terhadap objek yang sedang diteliti.
B. Populasi dan Sampel. 1. Populasi.
populasi adalah sekelompok orang, kejadian atau benda yang menarik perhatian peneliti untuk menyelidikinya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta yang berjumlah 315.
Tabel 3.1. Populasi Anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta
No Nama Jumlah
1 Staf Departemen 75
2 Kompi 1 80
3 Kompi 2 78
4 Kompi 3 82
Total 315
2. Sampel.
Dalam menentukan jumlah sample atau responden penelitian, peneliti menggunakan pendapat Wijaya (2009:10) dan Santoso (2011:70) yang menyaratakan bahwa untuk model SEM dengan variabel laten (konstruk) sampai dengan lima buah, dan setiap konstruk dijelaskan oleh tiga atau lebih indikator, jumlah sampel antara 100 – 150 sudah diangap memadai. Untuk memenuhi syarat jumlah sampel yang harus dipenuhi jika menggunakan analisis SEM, jumlah sampel berkisar antara 100 – 200 dan minimal 5 (lima) kali jumlah indikator.
[image:78.516.86.483.473.627.2]Karenanya dalam penelitian ini peneliti menggunakan pendapat di atas yaitu indikator yang digunakan dalam penelitian sebesar 100 responde. Wijaya (2009:10) dan Santoso (2011:70)
Tabel 3.2. Populasi dan Sampel Anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta
N
o Nama Jumlah Persentase
Sampel Uji Coba
Persentase Sampel Penelitian 1 Staf
Departemen
75 75:315x30 7 75:315x100 24 2 Kompi 1 80 80:315x30 8 80:315x100 25 3 Kompi 2 78 78:315x30 7 78:315x100 25 4 Kompi 3 82 82:315x30 8 82:315x100 26
C. Metode Pengumpulan Data.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer digunakan untuk mengungkap variabel-variabel penelitian yaitu kepemimpinan transformasional, intensitas substitusi kepemimpinan, dan kepuasan kerja para anggota Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Pengumpulan data primer dilakukan melalui metode sensus yaitu dengan cara memberikan kuesioner kepada responden. Kuesioner ini berisi tentang pernyataan tentang perilaku anggota pada Detasemen A Pelopor Satbrimobda D. I. Yogyakarta. Penyebaran kuesioner dilakukan lebih banyak daripada jumlah sampel untuk mengantisipasi kuesioner yang tidak kembali, hilang, rusak atau diisi tidak lengkap.
D. Variabel Penelitian dan Pengukuran Variabel.
Variabel penelitian adalah obyek dari penelitian atau apa yang menjadi titik perhatian dari suatu penelitian (Suharsimi, 1995). Dalam penelitian ini ada dua variabel bebas yaitu kepemimpinan transformasional, intensitas substitusi kepemimpinan, serta satu variabel terikat yaitu kepuasan kerja anggota.
1. Kepuasan Kerja Anggota. a. Definisi Konsep.
Kepuasan kerja merupakan hasil persepsi dari anggota terhadap seberapa baik pekerjaan mereka akan menghasilkan, dimana hal ini mencerminkan ungkapan perasaan (sikap) seseorang terhadap pekerjaannya, mencerminkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenangkan dalam pekerjaannya, serta harapan-harapannya terhadap pengalaman masa depan (Wexley & Yukl, 1992,:421).
b. Definisi Operasional.
Dalam penelitian ini istrumen atau item pertanyaan dinilai dengan menggunakan skala Likert dengan 5 (lima) alternatif pilihan. Skor 5 (lima) untuk alternatif pilihan sangat puas, skor 4 (empat) untuk alternatif pilihan puas, skor 3 (tiga) untuk alternatif pilihan netral, skor 2 (dua) untuk alternatif pilihan tidak puas, dan skor 1 (satu) untuk alternatif pilihan sangat tidak puas. MSQ telah ditunjukan dalam penelitian sebelumnya memiliki sifat psikometris yang pada umumnya baik, dan berkorelasi dengan baik dengan ukuran-ukuran kepuasan pekerjaan lainnya (Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996, : 270).
c. Kisi-kisi Instrumen.
Tabel 3.3. Kisi-kisi Variabel Kepuasan Kerja Anggota (Y)
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan Pekerjaan. (Y1.1) Saya bangga atas pekerjaan yang
saya jalani sekarang ini
KK1 Pimpinan. (Y1.2) Atasan/pimpinan sebagai pemecah
masalah apabila terdapat masalah dalam organisasi maupun masalah pribadi para anggota
KK2
Pendapat anggota. (Y1.3)
Saya merasakan peraturan dan tata kerja yang diterapkan organisasi sudah bagus
KK3
Promosi. (Y1.4) Saya mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan kemampuan diri dan mendapatkan kesempatan untuk promosi pekerjaan.
KK4
Lingkungan Kerja. (Y1.5)
Saya mendapatkan lingkungan kerja yang baik dan nyaman, sehingga dapat bekerja dengan baik pula.
KK5
2. Substitusi Kepemimpinan. a. Definisi Konseptual.
Berdasarkan uraian-uraian di atas konsep substitusi kepemimpinan adalah teori kepemimpinan yang menekankan pada situasi tertentu, bawahan, tugas dan organisasi dapat mengganti perilaku seorang pemimpin. (Robbin dan Judge, 2008:67).
mensubstitusi, menetralkan, atau meningkatkan efek perilaku seorang pemimpin.
b. Definisi Operasional.
Delapan dimensi substitusi kepemimpinan yang diidentifikasi oleh Kerr & Jermier (1978) dikembangkan oleh Podsakoff, Mac Kenzie & Fetter (1993:10) adalah sebagai berikut; 1) Kemampuan, pengalaman, pelatihan, 2) Orientasi profesional, 3) Ketidakpedulian terhadap reward, 4) Tugas-tugas yang secara intrinsik memuaskan, 5) Formalitas organisasi, 6) Infleksibilitas organisasional, 7) Kelompok kohesif, 8) Reward di luar kontrol pemimpin.
c. Kisi-kisi Instrumen.
[image:84.516.141.462.195.603.2]Berdasarkan pendekatan penelitian yang digunakan, kisi-kisi variabel penelitian ini dapat diidentifikasikan seperti dalam Tabel 3.4 di bawah ini:
Tabel 3.4. Kisi-kisi Variabel Substitusi Kepemimpinan (X2)
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan Kemampuan,
pengalaman, pelatihan. (X2.1)
Saya memiliki kemampuan, pengalaman, pelatihan atau pengetahuan tentang pekerjaan saya untuk bertindak tanpa tergantung dengan atasan langsung saya.
SK1
Orientasi profesional. (X2.2)
Saya sebagai anggota asosiasi (organisasi) profesional yang mempunyai pedoman dan nilai nilai yang dapat memandu saya dalam menyelesaikan pekerjaan.
SK2
Ketidakpedulia n terhadap reward. (X2.3)
Saya tidak dapat terlalu berharap imbalan (reward) yang ditawarkan oleh perusahaan atau instansi saya
SK3 Tugas-tugas yang secara intrinsik memuaskan. (X2.4)
Saya mendapatkan kepuasan pribadi dari pekerjaan saya di Satker/instansi ini
SK4
Formalitas organisasi. (X2.5)
Tanggung jawab pekerjaan saya dispesifikasi (dijabarkan) secara jelas dalam bentuk tulisan
Lanjutan Tabel 3.4. Kisi-kisi Variabel Substitusi Kepemimpinan (X2)
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan Infleksibilitas
organisasional. (X2.6)
Dalam satker apabila melakukan pelanggaran terhadap aturan-aturan dan prosedur tidak dapat ditolerir
SK6
Kelompok kohesif. (X2.7)
Para anggota kelompok kerja saya saling membela satu sama lain
SK7
Reward diluar kontrol pemimpin. (X2.8)
Peluang peluang kenaikan gaji saya tergantung pada rekomendasi (persetujuan) atasan langsung saya
SK8
3. Kepemimpinan Transformasional. a. Definisi Konseptual.
Konsep kepemimpinan transformasional dirumuskan oleh Burns yang dikutip oleh Yukl (1994:346) dari riset deskriptif tentang para pemimpin politik. Burns mendeskripsikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses dimana “pimpinan dan pengikut dapat saling
meningkatkan level-level moralitas dan motivasi masing-masing ke tingkat yang lebih tinggi”.
b. Definisi Operasional
Instrumen ini didesain untuk mengukur enam dimensi perilaku kepemimpinan transformasional yang telah diidentifikasi dalam literatur riset (Conger & Kanungo, 1987:640), sebagai berikut:
1) Pengartikulasian suatu visi, dengan 2 indikator: a) Mencari peluang
b) Masa depan organisasi
2) Pemupukan penerimaan terhadap sasaran kelompok, dengan 2 indikator:
a) Motivasi/dorongan b) Bekerjasama
3) Harapan-harapan terhadap kinerja yang tinggi,
