PT. Pertamina (Persero))
WIDIA HATTA
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tugas akhir yang berjudul:
ANALISIS REKRUTMEN BERBASIS KOMPETENSI (Studi Kasus Program Bimbingan Profesi Sarjana pada
PT. Pertamina (Persero))
adalah merupakan hasil karya dan hasil penelitian saya sendiri, dengan pembimbingan dari komisi pembimbing. Tugas akhir ini belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi dan data yang digunakan berasal atau dikutip dari karya penulis lain yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor, September 2012
Widia Hatta. Competency-based Recruitment Analysis (Case Study Bimbingan Profesi Sarjana Program in PT. Pertamina (Persero)). Supervised by RIZAL SYARIEF as Head and MUHAMMAD SYAMSUN as Member.
Increasing competition in the business locally, regionally and globally requires that every company has a competitive advantage. Excellence can be achieved with the support of competent Human Resources (HR). This is because the competent human resources is able to provide optimal performance for the company. The company needs to formulate an appropriate recruitment strategy. The purpose of this study to determine an alternative recruitment strategy for Bimbingan Profesi Sarjana (BPS), which should be run by the company. The study uses primary data and secondary data. The primary data obtained through interviews and questionnaires uses (3) three experts, Vice President HR Operation, Recruitment Manager and Line Manager, while secondary data obtained from the literature. Data processing using the Analytic Hierarchy Process (AHP) with a computer program Expert Choice 2000. This approach analyzes the weight and priority elements form factor strategists, actors, goals, and alternative strategies. The most influential factor in determining the strategy is the company's policy. The actor who needs to get greater authority was VP HR Operations. The aim is to improve the competitiveness of enterprises. The first strategic step that needs to run is the determination of the method of selection, followed by a determination of competency profiles and determination methods of recruitment. Processing at the hierarchy second level, selection methods need to be focused is User and HR interview stage. Doing something beyond the expected, to act independently, and the customer focus is necessary competence precedence. The company also needs to prioritize College Shopping as a method of recruitment for the program Bimbingan Profesi Sarjana (BPS).
Widia Hatta. Analisis Rekrutmen Berbasis Kompetensi (Studi Kasus Program Bimbingan Profesi Sarjana pada PT. Pertamina (Persero)). Dibawah bimbingan Rizal Syarief, sebagai Ketua dan Muhammad Syamsun, sebagai Anggota.
Persaingan bisnis yang semakin meningkat dalam lingkup lokal, regional maupun global mengharuskan setiap perusahaan memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan tersebut dapat diraih dengan adanya dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten. Hal ini karena SDM yang berkompetensi sesuai dengan pekerjaannya yang mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan. Untuk itu, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi rekrutmen yang tepat untuk dijalankan. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi sistem rekrutmen yang dijalankan perusahaan pada saat ini, menentukan dan menganalisa faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang berpengaruh dalam penyusunan strategi rekrutmen berbasis kompetensi pada program BPS dan menyusun alternatif strategi rekrutmen berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk program BPS. Penelitian menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Pengisian kuesioner menggunakan tiga (3) orang pakar yang berhubungan dengan kegiatan rekrutmen di Pertamina, yaitu Vice President HR Operation, Manajer Rekrutmen, dan Manajer Lini. Data sekunder
diperoleh dari pustaka dan literatur yang relevan. Pengolahan data menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan bantuan program komputer Expert Choice 2000. Pendekatan ini menganalisis bobot dan prioritas elemen penyusun
strategi berupa faktor, aktor, tujuan, dan alternatif strategi.
Faktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi adalah kebijakan perusahaan. Perusahaan harus menyusun terlebih dahulu berbagai kebijakan perusahaan yang akan diambil, seperti kebijakan tentang imbalan atau kompensasi, pengembangan SDM dan status kepekerjaan. Aktor yang perlu mendapatkan kewenangan lebih besar adalah VP HR Operation. Hal ini dikarenakan VP HR Operation dianggap sebagai pihak yang cukup dominan dan berpengalaman dalam
perumusan strategi rekrutmen SDM. Tujuan yang ingin dicapai adalah meningkatkan daya saing perusahaan. Hal ini karena penarikan tenaga BPS yang baru dengan berbasiskan kompetensi yang dibutuhkan akan mampu memberikan kinerja yang superior bagi perusahaan, sehingga perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing
dengan cermat metode mana yang perlu diprioritaskan sehingga penilaian yang dihasilkan merupakan nilai yang tepat dan valid. Langkah kedua adalah penentuan profil kompetensi. Kompetensi seorang calon pekerja berhubungan erat dengan kemampuannya untuk menghasilkan kinerja yang superior bagi perusahaan. Informasi mengenai kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan BPS merupakan hal pertama dan utama agar dapat ditentukan kualifikasi seorang tenaga BPS baru. Langkah ketiga adalah penentuan metode rekrutmen yang harus diarahkan pada tujuan mendapatkan calon tenaga BPS yang potensial dan layak untuk diseleksi.
©Hak cipta milik Institut Pertanian Bogor, tahun 2012
Hak cipta dilindungi Undang-Undang
(Studi Kasus Program Bimbingan Profesi Sarjana pada
PT. Pertamina (Persero))
WIDIA HATTA
Tugas Akhir
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Profesional pada
Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Kasus Program Bimbingan Profesi Sarjana pada PT. Pertamina (Persero))
Nama Mahasiswa : WIDIA HATTA
Nomor Pokok : P054094025
Program Studi : Industri Kecil Menengah
Disetujui,
Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Rizal Syarief, DESS Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc.
Ketua Anggota
Diketahui,
Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana,
Industri Kecil Menengah,
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dr. Ir. Dahrul Syah, M.Sc. Agr.
Puji syukur senantiasa dipanjatkan kehadirat Allah SWT karena atas izin-Nya penulis berkesempatan untuk menyelesaikan Tugas Akhir ini. Sholawat dan salam tercurah kepada Rasulullah SAW sebagai teladan sepanjang masa. Penelitian ini tidak akan selesai tanpa adanya kontribusi dari pihak-pihak yang membantu. Karena itu rasa terima kasih penulis haturkan kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Rizal Syarief, DESS dan Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc atas bimbingannya yang begitu berarti.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA sebagai dosen penguji yang banyak memberikan masukan kepada penulis terkait karya tulis ini.
3. Kedua orang tua yang telah memberikan doa, kasih sayang, dan dukungan yang tidak terbatas.
4. Pekerja Pertamina atas bantuannya kepada penulis dalam proses penelitian di Pertamina.
5. Teman-teman MPI Angkatan 13 atas segala dukungan dan masa-masa kebersamaan yang takkan terlupakan.
6. Istri tercinta, Ibu Lani Agrina yang senantiasa memotivasi penulis untuk menyelesaikan tulisan ini.
7. Seluruh dosen pengajar dan staf PS MPI IPB yang telah turut memberi dukungan kepada penulis.
8. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu tanpa mengurangi rasa terima kasih.
Akhirnya, penulis berharap tugas akhir ini sebagai sebuah karya yang dapat bermanfaat bagi kita semua.
Bogor, September 2012
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 12 Mei 1985. Penulis merupakan anak kedua dari lima bersaudara pasangan H. A. Sudrajat dan Hj. E. Rusmiati. Penulis memulai pendidikannya dari Sekolah Dasar Pertiwi Bogor. Pada tahun 1997, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 3 Bogor. Pada tahun 2003 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur PMDK di Program Studi Budidaya Hutan Tanaman, Departemen Manajemen Hutan, Fakultas Kehutanan. Pada tahun 2009 penulis lulus pendidikan di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2010, penulis berkesempatan melanjutkan pendidikan pada Program Studi Magister Profesional Industri Kecil dan Menengah (MPI), Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB).
Pada Januari 2008, penulis memulai karir bekerja di Danamon sebagai Personal Banking Officer, kemudian pada tahun 2010 sampai saat ini, penulis bekerja
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ...iii
DAFTAR GAMBAR ... iv
DAFTAR LAMPIRAN ... v
BAB IPENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah... 2
1.3. Tujuan Penelitian ... 3
BAB IITINJAUAN PUSTAKA ... 4
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4
2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia ... 4
2.3. Program Rekrutmen Sumber Daya Manusia ... 5
2.4. Program Seleksi Sumber Daya Manusia ... 6
2.5. Kompetensi ... 8
2.6. Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) ... 10
2.7. Proses Hirarki Analitik (PHA) ... 11
BAB IIIMETODE KAJIAN ... 15
3.1. Kerangka Pemikiran ... 15
3.2. Lokasi dan Waktu ... 18
BAB IVHASIL PEMBAHASAN ... 25
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 25
4.2. Hirarki Utama Strategi Rekrutmen SDM Berbasis Kompetensi ... 30
4.3. Hirarki Tingkat Dua Strategi Rekrutmen SDM... 34
4.4. Analisis Hasil Pengolahan Hirarki Utama... 41
4.5. Analisis Hasil Pengolahan Hirarki Penentuan Metode Seleksi ... 44
4.7. Analisis Hasil Pengolahan Hirarki Penentuan Metode Rekrutmen ... 50
4.8. Rumusan Alternatif Strategi Rekrutmen SDM ... 52
V. IMPLIKASI MANAJERIAL... 56
KESIMPULAN DAN SARAN ... 57
1. Kesimpulan ... 57
2. Saran ... 58
DAFTAR PUSTAKA ... 59
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Pairwise Comparison Matrix ... 21
2. Skala Banding Dalam PHA ... 21
3. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) ... 23
4. Nilai RI Untuk Matriks Berukuran n ... 24
5. Hasil Pengolahan Unsur Faktor Hirarki Utama ... 41
6. Hasil Pengolahan Unsur Aktor Hirarki Utama... 43
7. Hasil Pengolahan Unsur Tujuan Hirarki Utama ... 43
8. Hasil Pengolahan Unsur Komponen Strategi Hirarki Utama ... 44
9. Hasil Pengolahan Unsur Faktor Hirarki Penentuan Metode Seleksi ... 45
10. Hasil Pengolahan Unsur Tujuan Hirarki Penentuan Metode Seleksi ... 46
11. Hasil Pengolahan Unsur Metode Hirarki Penentuan Metode Seleksi ... 46
12. Hasil Pengolahan Unsur Faktor Hirarki Penentuan Profil Kompetensi ... 47
13. Hasil Pengolahan Unsur Kelompok Kompetensi Hirarki Penentuan Profil Kompetensi ... 48
14. Hasil Pengolahan Unsur Dimensi Kompetensi Hirarki Penentuan Profil Kompetensi ... 49
15. Hasil Pengolahan Unsur Faktor Hirarki Penentuan Metode Rekrutmen ... 50
16. Hasil Pengolahan Unsur Tujuan Hirarki Penentuan Metode Rekrutmen ... 51
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) ... 11
2. Kerangka Pemikiran Konseptual ... 16
3. Kerangka Pemikiran Operasional ... 17
4. Diagram Alir PHA ... 19
5. Struktur Umum Hirarki PHA ... 20
6. Statistik Pekerja Berdasarkan Tingkat Pendidikan per Juli 2012 ... 27
7. Statistik Pekerja Berdasarkan Usia per Juli 2012 ... 27
8. Hirarki Utama Rekrutmen SDM Berbasis Kompetensi ... 31
9. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Metode Seleksi SDM ... 34
10. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Profil Kompetensi... 37
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
Gambar 1. Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) ... 11
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual... 16
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional ... 17
Gambar 4. Diagram Alir PHA ... 19
Gambar 5. Struktur Umum Hirarki PHA ... 20
Gambar 6. Statistik Pekerja Berdasarkan Tingkat Pendidikan per Juli 2012... 27
Gambar 7. Statistik Pekerja Berdasarkan Usia per Juli 2012 ... 27
Gambar 8. Hirarki Utama Rekrutmen SDM Berbasis Kompetensi ... 31
Gambar 9. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Metode Seleksi SDM ... 34
Gambar 10. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Profil Kompetensi ... 37
Gambar 11. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Metode Rekrutmen ... 39
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam era persaingan yang terus meningkat dalam lingkup lokal, regional maupun internasional, membuat setiap perusahaan harus memiliki keunggulan dengan pesaingnya. Keunggulan tersebut dapat diraih dengan dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang kompeten. SDM yang kompeten dinilai mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan dan dapat menghasilkan keunggulan yang berkelanjutan. Perusahaan mengharapkan pekerjanya untuk memiliki kinerja optimal, berorientasi pada proses, terlibat dalam kepemimpinan, dan mampu mendapatkan pengetahuan yang memberi nilai tambah bagi perusahaan. Harapan tersebut dapat diwujudkan jika perusahaan memiliki strategi penarikan SDM yang tepat, sehingga akan diperoleh SDM dengan kompetensi yang dibutuhkan. Saat ini telah banyak perusahaan yang menerapkan dan mengintegrasikan konsep kompetensi dalam seluruh bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Persaingan bisnis yang semakin tinggi ternyata terjadi juga dalam industri minyak dan gas di dunia. PT. Pertamina (Persero) sebagai salah satu dari perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) harus menghadapi persaingan industri dengan sesama perusahaan minyak dan gas, baik di Indonesia maupun di dunia. Pertamina saat ini tidak lagi memonopoli persaingan minyak dan gas bumi di Indonesia. Perusahaan-perusahaan asing seperti Chevron, Shell, Total dan Petronas sudah mulai melakukan penetrasi bisnis baik itu di bagian hulu (eksplorasi dan produksi) maupun di bagian hilir (distribusi dan penjualan). Posisi Pertamina saat ini sangat jauh tertinggal dibanding perusahaan asing lainnya. Pada tahun 2011, Pertamina mampu memproduksi 123.000 barrel per hari, sedangkan perusahaan minyak terbesar yaitu Aramco (Arab Saudi) sudah mampu memproduksi 11,75 juta barrel per hari, sehingga Pertamina membutuhkan usaha yang lebih keras dengan didukung sumber daya manusia yang berkompeten agar dapat bersaing dengan perusahaan minyak dan gas di persaingan global.
Pertamina memiliki visi ke depan untuk menjadi perusahaan energi nasional kelas dunia, serta misi untuk menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat. Persaingan industri menuntut Pertamina untuk memiliki pekerja yang handal dan berkompetensi sesuai pekerjaannya. Hal tersebut hanya dapat dicapai dengan memiliki SDM yang memiliki kompetensi sesuai kebutuhan pekerjaan. SDM tersebut dapat diperoleh dengan suatu strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi.
1.2. Perumusan Masalah
kompetensi diharapkan dapat menjadi jaminan bahwa kinerja yang dihasilkan oleh karyawan yang direkrut merupakan kinerja yang superior.
Berdasarkan uraian di atas, maka dalam penelitian ini diidentifikasi tiga (3) permasalahan yang berkaitan dengan strategi rekrutmen berbasis kompetensi pada jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS), yaitu :
1. Bagaimana sistem rekrutmen SDM yang saat ini dijalankan oleh perusahaan? 2. Faktor, aktor, tujuan dan alternatif apakah yang mempengaruhi dan harus
dipertimbangkan dalam penyusunan strategi rekrutmen berbasis kompetensi untuk program BPS?
3. Bagaimana strategi rekrutmen berbasis kompetensi pada program BPS yang tepat bagi perusahaan?
Masalah-masalah yang telah diidentifikasi di atas dibahas dan diproses melalui pendekatan Proses Hirarki Analitik (PHA) untuk menentukan alternatif rekrutmen berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini memiliki tujuan berikut :
1. Mengidentifikasi sistem rekrutmen yang dijalankan perusahaan pada saat ini. 2. Menentukan dan menganalisa faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang
berpengaruh dalam penyusunan strategi rekrutmen berbasis kompetensi pada program BPS.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen SDM (MSDM) adalah serangkaian tugas yang terkait dengan upaya-upaya memperoleh karyawan, melatih, mengembangkan, memotivasi, mengorganisir, dan memelihara karyawan perusahaan sampai terjadi pemutusan hubungan kerja (Mangkuprawira, 2003). Manajemen SDM berarti penyiapan dan pelaksanaan suatu rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa SDM yang ada dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2001).
Dessler (2003) menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kebijakan dan praktek menentukan aspek manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian. Selain itu, Manajemen SDM dapat diartikan sebagai proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.
2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan SDM adalah proses proyeksi bagaimana suatu perusahaan
merencanakan untuk memperoleh dan memanfaatkan SDM dengan
2.3. Program Rekrutmen Sumber Daya Manusia
Simamora (2004) menyatakan perekrutan adalah serangkaian kegiatan mencari dan memikat atau menarik pelamar kerja yang mempunyai potensi, motivasi, kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kebutuhan tenaga kerja.
Program rekrutmen merupakan tugas yang penting dan membutuhkan tanggungjawab yang besar. Hal ini karena kualitas SDM yang akan digunakan perusahaan tergantung pada bagaimana proses rekrutmen dijalankan. Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan SDM (Papu dalam Suryady 2008).
Secara garis besar, tujuan yang ingin dicapai dalam proses rekrutmen adalah diperolehnya sekumpulan calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi sesuai kebutuhan pekerjaan yang tersedia. Secara spesifik tujuan dari rekrutmen menurut Dundas dalam Irani (2003) adalah :
1. Menentukan kebutuhan staffing untuk masa kini dan mendatang bagi organisasi.
2. Meningkatkan jumlah pelamar kerja potensial dengan biaya minimum.
3. Meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar yang tidak memenuhi syarat.
4. Mengurangi kemungkinan calon pekerja yang terpilih untuk secara cepat meninggalkan organisasi dan berpindah ke organisasi lain.
5. Memenuhi kebutuhan organisasi untuk syarat-syarat equal employment opportunity dan affirmative action.
Mathis (1986) menjabarkan lima (5) aktivitas yang termasuk dalam rekrutmen,yaitu:
1. Membagi dan mengkategorikan kebutuhan jangka pendek dan panjang suatu pekerjaan.
2. Memperhatikan kondisi pasar tenaga kerja.
3. Membangun materi-materi rekrutmen yang efektif.
4. Menentukan jumlah dan kualitas pelamar dari setiap sumber rekrutmen.
Para pencari tenaga kerja akan mampu melaksanakan tugasnya dengan efisien, ekonomis dan efektif jika mereka mengetahui atau mengenali berbagai sumber rekrutmen yang mungkin digarap, meskipun benar bahwa mungkin saja tidak semua sumber tersebut perlu digarap (Siagian, 2006). Secara umum sumber rekrutmen dibagi menjadi dua bagian, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal berasal dari tenaga kerja yang saat ini ada di perusahaan, sedangkan sumber eksternal berasal dari orang-orang yang pada saat ini tidak dipekerjakan oleh perusahaan.
Rekrutmen berkaitan dengan aktivitas yang mempengaruhi jumlah dan jenis pelamar, apakah pelamar tersebut kemudian menerima pekerjaan yang ditawarkan. Proses seleksi merupakan rangkaian tahapan khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan (Yullyanti, 2009). Rekrutmen dapat diartikan sebagai proses mendapatkan pegawai yang berkualitas untuk mengisi atau mengembangkan sumber daya manusia perusahaan (Suhardiman, 2011).
Rekrutmen merupakan suatu aktivitas awal dari sebuah siklus panjang dari pengembangan sumber daya manusia yang mengikuti urutan seperti pengembangan, pengalokasian pegawai, penetapan imbal jasa, penilaian prestasi sampai dengan penyiapan untuk memasuki purna bhakti yang siap menghadapi kondisi bekerja di usia senja atau menghadapi purna bhakti dini (Purwono, 2009).
2.4. Program Seleksi Sumber Daya Manusia
Kegiatan lanjutan dari proses rekrutmen yang dijalankan perusahaan adalah proses seleksi, dimana proses ini menentukan kelayakan seorang pelamar untuk diterima atau tidak diterima. Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam manajemen SDM. Hal ini dikarenakan apakah dalam perusahaan terdapat tenaga kerja yang mampu memenuhi tuntutan organisasional atau tidak, sangat tergantung dari proses seleksi yang diterapkan.
pelamar sudah diperoleh melalui berbagai kegiatan rekrutmen, proses seleksi dimulai.
Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut (Siagian, 2006).
Proses seleksi mempunyai tujuan untuk mencocokkan secara benar individu-individu dengan pekerjaan yang diisinya (Simamora, 1995). Menurut Irianto dalam Irani (2003) tujuan seleksi secara spesifik adalah sebagai berikut : 1. Membantu organisasi membuat keputusan tentang individu yang memiliki
karakteristik paling memadai atau memenuhi persyaratan dari pekerjaan yang kosong.
2. Memastikan bahwa calon tenaga kerja mendapatkan informasi yang cukup tentang pekerjaan yang ditawarkan dan organisasi secara keseluruhan sehingga memungkinkan bagi calon membuat keputusan yang tepat.
3. Dalam proses seleksi terdapat proses penyempitan bidang calon tenaga kerja secara normal, yang pada akhirnya mengarahkan pada penawaran pekerjaan pada satu orang atau sekelompok calon tenaga kerja. Proses ini adalah upaya perusahaan untuk memastikan bahwa semua calon tenaga kerja diperlakukan secara fair.
Dalam melakukan kegiatan seleksi yang ada perlu diperhitungkan dan dipertimbangkan. Siagian (2006) menyebutkan faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah :
1. Penawaran tenaga kerja, semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, maka semakin baik bagi organisasi. Hal ini karena semakin besar jaminan bahwa pelamar yang diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan.
2. Faktor etika, proses seleksi menuntut adanya standar etika tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru, karena hanya dengan demikianlah tenaga kerja yang bermutu dapat diterima dan dipekerjakan.
4. Faktor kesamaan kesempatan, proses seleksi yang dijalankan perusahaan harus terhindar dari segala hal yang terkait dengan diskriminasi.
Siagian (2006) melanjutkan, proses seleksi terdiri dari paling sedikit delapan langkah yang dapat ditempuh. Namun tidak semua langkah tersebut harus dijalankan. Langkah-langkah tersebut adalah :
1. Penerimaan surat lamaran. 2. Penyelenggaraan ujian. 3. Wawancara seleksi.
4. Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya. 5. Evaluasi kesehatan.
6. Wawancara oleh manajer yang menjadi atasan langsungnya. 7. Pengenalan pekerjaan.
8. Keputusan atas lamaran.
Hal penting yang perlu diperhatikan dalam menjalankan proses seleksi adalah menentukan kriteria seleksi. Kriteria tersebut digunakan untuk mengevaluasi pelamar yang akan mengisi posisi kosong. Kriteria seleksi sebagai karakteristik yang diturunkan dari deskripsi dan spesifikasi pekerjaan biasanya diringkaskan dalam beberapa kategori, yaitu pendidikan, pengalaman, karakteristik fisik, dan karakteristik kepribadian (Simamora, 1995). Proses seleksi merupakan salah satu bagian yang terpenting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Pernyataan ini didasarkan pada suatu alasan bahwa suatu organisasi ataupun perusahaan akan mendapatkan sejumlah pegawai yang memenuhi kualifikasi yang disyaratkan atau tidak adalah sangat tergantung pada cermat tidaknya proses seleksi ini dilakukan. Dan proses seleksi ini merupakan bagian yang tidak bisa dipisahkan dengan rekrutmen (Nuryanta, 2008).
2.5. Kompetensi
2.5.1. Konsep Kompetensi
Palan dalam Mangkuprawira (2003) menyatakan kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer), dengan demikian kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda yang mendorong perilaku.
Spencer dalam Suryady (2008), menyatakan bahwa kompetensi adalah karakteristik dasar dari seorang yang biasanya terkait dengan kinerja efektif menurut kriteria tertentu dan/atau kinerja superior dalam sebuah pekerjaan atau situasi. Karakteristik dasar tersebut mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, berlaku dalam berbagai situasi dan bertahan dalam batas waktu yang lama (Majalah Human Capital dalam Suryady, 2008).
Steven Moulton dalam Suryady (2008), menyatakan bahwa bagi organisasi, kompetensi dapat didefinisikan sebagai kemampuan teknikal yang membedakan perusahaan dengan pesaing. Sementara bagi individu, kompetensi dapat didefinisikan sebagai kombinasi pengetahuan, keahlian dan kebiasaan yang mempengaruhi kinerja kerjanya.
Kompetensi didefinisikan sebagai kombinasi pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (abilities), karakteristik personal (personal characteristics), dan faktor-faktor individual lainnya yang membedakan kinerja
superior dari kinerja rata-rata pada situasi spesifik tertentu. Kompetensi terkait erat dengan pekerjaan dan pekerja (Susanto dalam Suryady (2008). Kompetensi adalah keseluruhan pengetahuan, keterampilan, prilaku dan sikap yang ditampilkan oleh orang-orang yang sukses dan berhasil dalam menyelesaikan suatu tugas dengan prestasi kerja yang optimal (Majalah Human Capital dalam Suryady, 2008).
2.5.2. Penerapan Model Kompetensi dalam Manajemen SDM
dimiliki oleh SDM perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang terus menerus.
Susanto dalam Suryady (2008), menyatakan bahwa terdapat pendekatan
mengenai model kompetensi, yaitu Competency-based HRM/CBHRM
(Manajemen SDM berbasis kompetensi). Intinya perilaku karyawan paling bagus kinerjanya dijadikan tolok ukur. Perilaku ini menjadi patokan baku yang menggerakkan program SDM untuk mengembangkan gugus kerja yang lebih efektif. Kompetensi ini diintegrasikan dalam sistem SDM. Standar perilaku dari karyawan yang paling bagus kinerjanya dan terbukti mendukung strategi perusahaan menjadi dasar untuk kebijakan pengelolaan SDM, seperti rekrutmen, imbalan, manajemen kinerja, promosi, dan pengembangan.
Penerapan dari model kompetensi dapat dilakukan dalam setiap bidang manajemen SDM. Salah satunya adalah dalam proses penarikan tenaga kerja, dimana strategi-strategi rekrutmen didasarkan atas kompetensi-kompetensi kritikal dari suatu pekerjaan. Lucia dalam Suryady (2008), menyebutkan manfaat yang diperoleh dari proses rekrutmen berbasis kompetensi adalah :
1. Memberikan gambaran lebih lengkap mengenai persyaratan-persyaratan jabatan.
2. Meningkatkan kemungkinan merekrut SDM yang akan berhasil dalam pekerjaannya.
3. Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan.
4. Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.
2.6. Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI)
jembatan antara sektor pendidikan dan pelatihan untuk membentuk SDM nasional berkualitas dan bersertifikat melalui skema pendidikan formal, non formal, in formal, pelatihan kerja atau pengalaman kerja. Jenjang kualifikasi adalah tingkat capaian pembelajaran yang disepakati secara nasional, disusun berdasarkan ukuran hasil pendidikan dan/atau pelatihan yang diperoleh melalui pendidikan formal, nonformal, informal, atau pengalaman kerja seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. KKNI terdiri dari 9 (sembilan) jenjang kualifikasi, dimulai dari kualifiaksi 1 sebagai kualifiaksi terendah hingga kualifikasi 9 sebagai kualifikasi tertinggi. (www.penyelarasan.kemdiknas.go.id, 2012)
Setiap sektor dan jenjang pada KKNI memiliki deskriptor masing-masing. Deskriptor pada KKNI terdiri atas dua bagian yaitu deskripsi umum dan deskripsi spesifik. Deskripsi umum mendeskripsikan karakter, kepribadiaan, sikap dalam berkarya, etika, moral dari setiap manusia dan berlaku pada setiap jenjang. Sedangkan deskripsi spesifik mendeskripsikan cakupan keilmuan (science), pengetahuan (knowledge), pemahaman (know-how) dan keterampilan (skill)
yang dikuasai seseorang bergantung pada jenjangnya.
(www.penyelarasan.kemdiknas.go.id, 2012)
Gambar 1. Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI)
2.7. Proses Hirarki Analitik (PHA)
diartikan sebagai model pendekatan yang memberikan kesempatan bagi setiap individu atau kelompok untuk membangun gagasan atau ide-ide dan mendefinisikan persoalan yang ada dengan cara membuat asumsi-asumsi dan selanjutnya mendapatkan pemecahan yang diinginkan. Saat ini PHA telah digunakan dalam perencanaan perusahaan, pemilihan investasi, analisa biaya, bahkan untuk keperluan militer.
Menurut Fewidarto (1996), hirarki adalah abstraksi struktur sistem, dimana fungsi hirarki antar komponen dan dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan dapat dipelajari. Abstraksi ini secara keseluruhan mempunyai bentuk yang saling berkaitan, semuanya tersusun ke bawah dari suatu puncak (tujuan akhir), turun ke suatu sub tujuan (sub objective), kemudian faktor-faktor pendorong (proses) yang mempengaruhi sub tujuan tersebut, lalu pelaku (aktor) yang memberikan dorongan turun ke tujuan pelaku, kemudian kebijaksanaan-kebijaksanaan dan akhirnya turun ke strategi-strategi dan hasil strategi tersebut.
Tiga (3) prinsip berpikir analitik diperlukan untuk dapat menyelesaikan persoalan yang kompleks dan memberikan keputusan-keputusan efektif, yaitu : 1. Menyusun hirarki, untuk memperoleh informasi yang lengkap, maka perlu
dilakukan penyusunan realitas atau persoalan yang kompleks ke dalam unsur-unsur yang lebih kecil dan seterusnya, sehingga membentuk hirarki.
2. Menentukan prioritas, setelah disusun suatu hirarki, hal selanjutnya adalah membandingkan unsur-unsur tersebut satu sama lain yang mempunyai hubungan, melalui perbandingan skala yang dikembangkan PHA, maka akan didapatkan urutan-urutan prioritas dari persoalan-persoalan.
3. Konsistensi logis, setiap hirarki yang dibangun akan memberikan perhitungan konsistensi logis yang dimiliki oleh setiap orang. Hirarki dapat digunakan untuk memperlihatkan kekonsistenan seseorang dalam menghadapi persoalan dan memberikan solusinya (Rahman dalam Suryady, 2008).
1. Decomposition, proses memecahkan persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya dalam bentuk hirarki masalah.
2. Comperative Judgement, proses penilaian tentang kepentingan dua unsur pada tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya. Proses penilaian ini merupakan inti dari PHA. Penilaian akan berpengaruh terhadap prioritas unsur-unsur masalah. Hasil penilaian tersebut disajikan dalam bentuk matrik Pairwise Comparation.
3. Synthetic of Priority, proses pengolahan lebih lanjut hasil penilaian berpasangan. Dari setiap matrik Pairwise Comparation selanjutnya dicari Eigen Vector untuk mendapatkan local priority, sedangkan global priority
didapatkan dengan cara mensintesa local priority dari berbagai tingkat.
4. Local Consistency, proses pengujian konsistensi dari local priority yang dihasilkan.
Rahman dalam Suryady (2008) menyatakan bahwa penggunaan PHA dalam menentukan solusi suatu persoalan memiliki keuntungan, yaitu :
1. PHA memberikan satu model yang mudah dimengerti untuk persoalan yang tidak terstruktur.
2. PHA mencerminkan cara berpikir alami untuk memilah unsur-unsur dari satu sistem ke dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur serupa dalam setiap tingkat.
3. PHA memberikan suatu skala pengukuran dan metode untuk menetapkan prioritas.
4. PHA memberikan penilaian terhadap konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam menentukan prioritas.
5. PHA menuntun ke suatu pandangan menyeluruh terhadap alternatif-alternatif yang muncul untuk persoalan yang dihadapi.
6. PHA memberikan satu sarana untuk penilaian yang tidak dipaksakan tetapi merupakan penilaian yang sesuai pandangannya masing-masing.
7. PHA memungkinkan setiap orang atau kelompok untuk mempertajam kemampuan logis dan intuisinya terhadap persoalan yang dipetakan melalui PHA.
1. Ketergantungan metode ini terhadap input berupa persepsi expert membuat hasil akhir model ini menjadi tidak ada artinya jika expert memberikan penilaian yang keliru.
BAB III
METODE KAJIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Setiap perusahaan pasti memiliki visi yang ingin diraih atau dituju. Visi tersebut akan terwujud jika perusahaan memiliki SDM yang kompeten sesuai dengan kebutuhan karena SDM adalah penggerak bagi operasional perusahaan dalam mencapai tujuannya.
PT. Pertamina (Persero) sebagai salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam industri minyak dan gas serta memiliki visi untuk menjadi perusahaan energi kelas dunia pada tahun 2023 menyadari pentingnya memiliki SDM yang kompeten. SDM yang kompeten merupakan modal bagi perusahaan untuk mengungguli para pesaingnya sehingga dibutuhkan strategi rekrutmen berbasis kompetensi yang tepat demi memperoleh SDM yang mampu berkinerja tinggi.
Dharmanesta dalam Irani (2003) menyatakan bahwa strategi dalam manajemen perusahaan diartikan sebagai proses dan hasil pengambilan keputusan oleh manajer dalam menentukan arah strategi dan tujuan yang akan ditempuh sehubungan dengan rencana pengembangan perusahaan. Strategi dibedakan berdasarkan fungsi manajemen, yaitu strategi pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, dan SDM. Strategi SDM dinilai sebagai strategi yang berperan penting, karena SDM berperan utama dalam menjalankan seluruh strategi perusahaan.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual
3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Kompetisi ketat yang dihadapi perusahaan dalam mendapatkan pangsa pasar merupakan tantangan untuk dapat tetap bertahan. Kompetisi tersebut dapat dimenangkan jika perusahaan memiliki SDM yang berkualitas dan berkompeten sesuai kebutuhan pekerjaan.
Proses rekrutmen merupakan pintu bagi masuknya SDM yang berkualitas dan berkompeten ke dalam perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, sudah selayaknya bagi perusahaan merancang dan menerapkan strategi rekrutmen sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan tuntutan persaingan industri.
Visi Perusahaan
Strategi SDM
Strategi Keuangan
Strategi Pemasaran Strategi
Produksi/Operasi
Strategi Rekrutmen
Rekrutmen Eksternal Rekrutmen Internal
Informasi LengkapTentang Pelamar
Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan
Perkiraan Kemampuan dan Potensi Calon
Pelamar Tidak Layak Pelamar Layak Rekrut
Kinerja Pekerja
Perancangan dan penerapan strategi rekrutmen perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait, salah satunya adalah kompetensi yang dibutuhkan, terkait pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik personal yang dimiliki oleh seorang individu. Kompetensi akan membawa perusahaan kepada keunggulan yang berkelanjutan.
[image:32.595.109.507.144.748.2]Penentuan strategi rekrutmen akan berdampak terhadap kelangsungan perusahaan sehingga diperlukan suatu pendekatan yang komprehensif dan sistematis. Salah satu model pendekatan yang dapat digunakan adalah PHA. Pengolahan dengan menggunakan metode PHA diharapkan dapat memberikan alternatif strategi rekrutmen berbasis kompetensi yang dapat memberikan kinerja tinggi bagi perusahaan. Alur pemikiran operasional ini secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Persaingan Bisnis
PT. Pertamina (Persero)
Perencanaan SDM
Identifikasi Faktor, Aktor, Tujuan, Skenario Rekrutmen Saat Ini
Analisa Penilaian Alternatif Skenario Strategi yang Tepat Melalui Metode PHA
(Pemberian Bobot dan Prioritas) Rencana Rekrutmen Berbasis Kompetensi
Alternatif Strategi Rekrutmen yang Sesuai Kebutuhan
3.2. Lokasi dan Waktu
Kajian ini dilakukan di PT. Pertamina (Persero) Kantor Pusat yang berlokasi di Jl. Medan Merdeka Timur 1A Jakarta Pusat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) mengingat perusahaan tersebut merupakan perusahaan BUMN yang bergerak di industri minyak dan gas terbesar di Indonesia. Kegiatan penelitian telah dilakukan mulai dari bulan Mei hingga Juli 2012.
3.3. Pengumpulan Data
Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner (pada lampiran 1) dengan manajemen perusahaan, yang terdiri dari 3 (tiga) orang, yaitu Vice President HR Operation, Manajer Rekrutmen dan Manajer Lini. Data sekunder
diperoleh dengan mempelajari spesifikasi pekerjaan, program rekrutmen yang dijalankan perusahaan, serta dari pustaka dan literatur yang relevan.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Gambar 4. Diagram Alir PHA
Identifikasi sistem
Penyusunan hirarki Mulai
Penilaian perbandingan setiap unsur
Pengolahan horizontal
Perhitungan vektor prioritas (CI dan CR)
CR : CI memenuhi Revisi pendapat
CR : CI memenuhi
Penyusunan matrik pendapat gabungan CI : CR
Perhitungan vektor prioritas gabungan CI : CR
CR : CI memenuhi
Revisi pendapat
Pengolahan vertikal
Perhitungan vektor prioritas
Secara garis besar tahapan dalam penghitungan PHA terdiri dari : 1. Identifikasi Sistem
Langkah pertama adalah mengidentifikasi variabel-variabel dalam sistem
perusahaan yang berkaitan dengan rekrutmen. Selanjutnya adalah
mengidentifikasi keterkaitan variabel-variabel tersebut dengan tujuan dan hasil strategi yang direkomendasikan. Hal yang dibutuhkan dalam proses ini adalah pemahaman yang mendalam terhadap permasalahan yang dikaji.
2. Penyusunan Hirarki
[image:35.595.115.497.445.662.2]Penyusunan hirarki dilakukan melalui kajian pustaka dan diskusi dengan manajemen perusahaan. Fewidarto (1996) menjelaskan struktur hirarki ini mempunyai bentuk yang saling terkait, tersusun dari suatu puncak atau sasaran utama (ultimate goal) turun ke sub-sub tujuan, lalu ke pelaku-pelaku yang memberikan pengaruh, turun ke tujuan-tujuan pelaku, kemudian kebijakan-kebijakan, dan akhirnya ke alternatif strategis, pilihan atau skenario. Menurut Saaty (1993), hirarki merupakan alat mendasar dari pikiran manusia. Mereka mengidentifikasi unsur-unsur suatu persoalan, mengelompokkan unsur-unsur itu ke dalam beberapa kumpulan yang homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat-tingkat yang berbeda. Susunan hirarki secara umum dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Struktur Umum Hirarki PHA
Fokus/Sasaran
Faktor Faktor Faktor Faktor
Aktor Aktor
Aktor
Tujuan Tujuan Tujuan Tujuan
3. Pengumpulan Data dan Penyusunan Kuesioner
Proses pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara dan pengisian kuesioner dengan pihak-pihak yang terkait. Data yang diperoleh disusun menjadi hirarki dan kuesioner. Kuesioner dibuat dalam bentuk Pairwise Comparison Matrix. Selanjutnya adalah dilakukan perbandingan berpasangan
[image:36.595.95.521.38.842.2]antar unsur pada baris ke-i dengan setiap unsur pada kolom ke-j. Bentuk matriks tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Pairwise Comparison Matrix
Faktor/Unsur A1 A2 … Ai
A1 a11 a12 ai1
A2 a21 a22 ai2
…
Aj a1j a2j aij
4. Proses Penilaian Perbandingan Setiap Unsur
Data hasil (kuesioner) yang telah diberi pembobotan, ditentukan prioritasnya, dihitung konsistensinya, serta ditetapkan alternatif strategi yang layak dijalankan. Tabel 2 menggambarkan bobot nilai yang digunakan, yaitu skala 1 – 9 dan kebalikannya.
Tabel 2. Skala Banding Dalam PHA
Tingkat Kepentingan Definisi
1 Sama penting
3 Sedikit lebih penting
5 Sangat penting
7 Jelas lebih penting
9 Mutlak lebih penting
2, 4, 6, 8 Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan
1/3, 1/5, 1/7, 1/9 dan 1/2, 1/4, 1/6, 1/8
Kebalikan nilai tingkat keputusan dari skala 1 – 9
Sumber : Saaty (1993)
segi (n x n). Selanjutnya dilihat prioritas yang dicari (Eigen Vector) dan ukuran konsistensi judgement.
Jika C1, C2, …, Cn adalah set aktivitas, maka kuantifikasi judgement pada
pasangan aktivitas itu membentuk matriks (n x n).
A = (aij) dimana (i, j = 1, 2, 3, …, n) (1)
Dimana aijmemenuhi aturan sebagai berikut :
1) Aturan 1 : jika ai= α, maka aj= 1/α
2) Aturan 2 : jika Ci dinilai relatif sama dengan Cj,maka aij = 1; aji = 1 untuk
semua i.
1 a12 … a1n
1/a12 a2n
A = . … … .
. … … .
1/a12 1/a2n … 1
Kemudian ditentukan bobot W1, W2, …,W1, Wn yang merupakan
judgement terkuantifikasi. Penjelasan yang akurat secara aritmatika tentang hubungan antara W1 dengan judgement aij berikut:
Langkah 1 : = aij (i, j = 1, 2, …, n) (2)
Dimana : Wi = Bobot input dalam baris
Wj = Bobot input dalam kolom W1/W1 W1/W2 … W1/Wn
W2/W1 W2/W2 … W2/Wn
W = . … … . . … … . Wn/W1 Wn/W2 … Wn/Wn
Langkah 2 : Wi= aijWj (i, j = 1, 2, …, n) (3)
Wi= rataan dari ai1W1, aj2W2, …, ainWn
Wi = (4)
Langkah 3 : Apabila estimasi aij baik, cenderung untuk dekat dengan nisbah
Wi/Wj. Perubahan terhadap aij akan mempengaruhi solusi pada langkah kedua.
Jika n juga berubah, maka nilai n diubah max sehingga diperoleh :
W1 = 1/ max (5)
setiap tingkat keputusan yang terdapat dalam hirarki. Nilai-nilai pendapat individu yang diperoleh tiap responden dalam matriks perbandingan berpasangan kemudian disatukan dalam matriks pendapat gabungan.
Matriks Pendapat Gabungan (MPG) adalah matriks baru yang unsur-unsur matriksnya (gij) berasal dari rataan geometrik unsur matriks pendapat individu
yang rasio inkosistensinya (CR) memenuhi syarat. Bentuk MPG dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)
Faktor/Aktor G1 G2 … Gi
G1 g11 g12 gi1
G2 g21 g22 gi2
…
Gj g1j g2j gij
Formulasi matematika yang digunakan untuk mendapatkan rata geometrik MPG adalah sebagai berikut :
gij = mj=1 aij (k) (6)
dimana : gij = Unsur pendapat gabungan pada baris ke-i, kolom ke-j
m = Jumlah responden
i, j = 1, 2, 3, c n
aij(k) = Unsur matriks individu pada baris ke-i, kolom ke-j untuk
matriks pendapat individu dengan rasio konsistensi yang memenuhi persyaratan ke-k
(k) = 1, 2, 3, c n 5. Mensintesis prioritas
Tahap ini dilakukan pembobotan vektor-vektor prioritas dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas yang berada di atasnya. Pengolahan matriks pendapat terdiri dari dua tahap, yaitu : a. Pengolahan Horizontal
Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas unsur keputusan untuk satu level hirarki keputusan terhadap unsur yang berada satu level di atasnya. Tahapan yang harus ditempuh berikut :
1) Pengolahan baris (zi)
2) Perhitungan vektor prioritas
b. Pengolahan Vertikal
Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap unsur pada tingkat hirarki keputusan terhadap sasaran utama. Kedua proses pengolahan di atas dapat dilakukan pada Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MPG). Pengolahan vertikal dapat dilakukan setelah pengolahan horizontal selesai dilakukan, dengan syarat MPI atau MPG memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi.
Rasio inkonsistensi diperoleh dari nilai perbandingan antara indeks inkonsistensi (CI) dengan nilai indeks acak (RI). Jika nilai rasio inkonsistensi (CR)
[image:39.595.89.512.44.807.2]≤ 0,1 (10 persen), maka tingkat konsistensinya baik dan dapat diterima. RI merupakan nilai yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory dari matriks yang berorde 1 – 15 dengan menggunakan contoh berukuran 100.
Tabel 4. Nilai RI Untuk Matriks Berukuran n
N RI N RI
1 0.00 9 1.45
2 0.00 10 1.49
3 0.58 11 1.51
4 0.90 12 1.48
5 1.12 13 1.56
6 1.24 14 1.67
7 1.34 15 1.59
BAB IV
HASIL PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
PT. Pertamina (Persero) adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT Permina. Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi PN Permina dan setelah merger dengan PN Pertamin di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN Pertamina. Dengan bergulirnya Undang-Undang No. 8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi Pertamina. Sebutan ini tetap dipakai setelah Pertamina berubah status hukumnya menjadi PT. Pertamina (Persero) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi (www.pertamina.com, 2012).
PT. Pertamina (Persero) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 "Tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Pertambangan Minyak Dan Gas Bumi Negara (Pertamina) Menjadi Perusahaan Perseroan (Persero)" (www.pertamina.com, 2012).
Sesuai akta pendiriannya, maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut. Visi dari Pertamina adalah menjadi perusahaan energi kelas dunia. Untuk mencapai visi tersebut, perusahaan melaksanakan kegiatan usaha berikut :
2. Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat pendiriannya, termasuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) yang telah mencapai tahap akhir negosiasi dan berhasil menjadi milik Perseroan. 3. Melaksanakan pengusahaan dan pemasaran Liquified Natural Gas (LNG) dan
produk lain yang dihasilkan dari kilang LNG.
4. Menyelenggarakan kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha sebagaimana dimaksud dalam nomor 1, 2, dan 3.
Pertamina memiliki nilai-nilai yang harus diterapkan dalam setiap kegiatannya yang dikenal dengan 6C (Six C), antara lain:
1. Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.
2. Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja.
3. Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa.
4. Customer Focus (Fokus Pada Pelanggan)
Berorientasi pada kepentingan pelanggan dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan.
5. Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.
6. Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.
4.1.1. Sumber Daya Manusia
Total jumlah pekerja posisi pada akhir Juli 2012 adalah sebanyak 14.128 pekerja (termasuk yang diperbantukan ke Anak Perusahaan).
[image:42.595.103.503.70.788.2]Berdasarkan jenis kelamin, sebanyak 12.676 pekerja (89,72%) berjenis kelamin Laki-laki, sedangkan pekerja perempuan jumlahnya adalah 1.452 orang, atau 10,28% dari total populasi. Berdasarkan tingkat pendidikan, pekerja Pertamina didominasi oleh pekerja yang mempunyai tingkatan pendidikan S1 4.739 (33,54%) dan SLTA 4.233 (29,96%). Rinciannya dimuat pada Gambar 6.
Gambar 6. Statistik Pekerja Berdasarkan Tingkat Pendidikan per Juli 2012
Jika dilihat dari kelompok usia, sebagian besar pekerja Pertamina berada pada kelompok usia 51 – 55 tahun sebanyak 4.531 pekerja (32,07%), kemudian di kelompok usia 46 – 50 tahun sebanyak 2.950 pekerja, atau 20,88%. Rinciannya dimuat pada Gambar 7.
Gambar 7. Statistik Pekerja Berdasarkan Usia per Juli 2012
4.1.2. Kebijakan Umum Rekrutmen Pekerja
didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan pekerja dengan mempertimbangkan dan memperhatikan optimalisasi kapasitas pekerjaan pada unit kerja yang membutuhkan dan/atau perkembangan organisasi perusahaan secara keseluruhan, sehingga proses rekrutmen diharapkan dapat lebih terarah dan terencana. Rekrutmen calon pekerja didapatkan melalui dua sumber yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal berasal dari pekerja PT. Pertamina (Persero) sendiri yang dapat direkomendasikan untuk mengisi posisi yang dibutuhkan melalui proses mutasi. Sedangkan sumber eksternal berasal dari luar perusahaan dimana calon pekerja mengirimkan surat lamaran kepada perusahaan, perusahaan menginformasikan secara terbuka melalui berbagai media, serta dengan cara lain yang dapat menarik calon pekerja potensial untuk mengirimkan lamarannya ke perusahaan.
Pelaksanaan rekrutmen pekerja baru merupakan tanggung jawab Direktorat Human Resources (HR). Direktorat HR berperan dalam setiap tahap proses
rekrutmen. Setiap calon pekerja yang mengajukan permohonan untuk diterima sebagai pekerja PT. Pertamina (Persero) harus melalui beberapa tahapan rekrutmen berikut :
1. Persyaratan calon pekerja
Persyaratan calon pekerja dilakukan dengan memeriksa dan menyeleksi surat-surat lamaran dan data-data calon pekerja yang diterima. Persyaratan yang harus dimiliki calon pekerja PT. Pertamina (Persero), yaitu:
a. Syarat umum
1) Warga Negara Indonesia 2) Sehat jasmani dan rohani 3) Usia
b. Syarat khusus
1) Pendidikan dan Jurusan (Program studi) 2) Nilai ijazah/Indeks prestasi (IP)
3) Sertifikat TOEFL
3. Pengisian formulir aplikasi calon pekerja
Pengisian formulir aplikasi calon pekerja bertujuan untuk melengkapi dan mendapatkan informasi yang lebih rinci serta menyeluruh dari calon pekerja yang bersangkutan. Data yang harus diisi calon pekerja, meliputi :
c. Fotocopy KTP
d. Fotocopy Surat Nikah dan Kartu Keluarga (untuk yang telah menikah) 4. Tahapan seleksi
a. Administratif
Seleksi administratif adalah pengecekan terhadap kelengkapan data atau berkas dan kesesuaian disiplin ilmu dengan posisi yang dibutuhkan.
b. Pemeriksaan Psikotes
Pemeriksanaan psikotes adalah seleksi untuk melihat potensi dan kemampuan calon pekerja dalam hal intelektual, sistematika kerja, kepribadian, serta kesesuaiannya dengan posisi atau jabatan yang akan ditempati. Pemeriksaan psikotes dilakukan oleh pihak yang ditunjuk oleh perusahaan dengan biaya yang ditanggung oleh perusahaan.
c. Wawancara User dan HR
Seleksi wawancara adalah pengujian terhadap kemampuan dan wawasan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan. Pada tahap ini, calon pekerja diwawancarai oleh supervisor atau pimpinan unit kerja yang membutuhkan atau serta dimana calon pekerja akan ditempatkan yang didampingi oleh pihak HR. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui dan menggali karakter, kepribadian, motivasi, komitmen serta sejauh mana pengetahuan dan keterampilan calon pekerja atas bidang pekerjaan tersebut.
e. Pemeriksaan kesehatan (Medical Check Up)
Pemeriksaan kesehatan dilakukan untuk mengetahui kesehatan calon pekerja. Pemeriksaan kesehatan dilaksanakan pada klinik atau laboratorium atau dokter yang ditunjuk oleh perusahaan. Pemeriksaan kesehatan minimal meliputi pemeriksaan darah, urine dan paru-paru.
d. Wawancara Direksi
Pada tahap ini, calon pekerja diwawancarai oleh jajaran direksi sejumlah 2 – 3 orang. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui dan menggali karakter, kepribadian, motivasi, komitmen serta sejauh mana pengetahuan dan keterampilan calon pekerja atas bidang pekerjaan tersebut dari sisi Top Management.
e. Surat Penawaran atau Perjanjian kerja (Employment Offering Letter)
4.1.3. Tugas Pokok Jabatan BPS
Seorang BPS pada PT. Pertamina (Persero) memiliki tugas pokok berikut: 1. Melakukan aktivitas pekerjaan sehari-hari yang mencerminkan 6 (enam)
budaya kerja.
2. Melakukan presentasi yang efektif dalam pekerjaan sehari-hari.
3. Menjalankan dan menyelesaikan peran dan tanggung jawab pekerjaan di dalam fungsi masing-masing.
4. Menjalankan dan menyelesaikan pekerjaan dengan menampilkan perilaku-perilaku spesifik yang terdapat dalam core competency.
5. Menjalankan aktivitas-aktivitas dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan kinerja yang telah ditetapkan dan disepakati.
6. Merencanakan dan mengorganisasikan proyek-proyek kerja secara efektif dan efesien.
7. Mengusulkan dan melaksanakan ide atau langkah perbaikan pada proses kerja fungsi masing-masing.
8. Melaksanakan fungsi manajerial atau spesialisasi secara efektif dalam pekerjaan.
9. Menghasilkan solusi penyelesaian masalah rutin dalam pekerjaan dengan menerapkan pendekatan RCPS (Root Cause Problem Solving).
10. Melakukan aktivitas pekerjaan sehari-hari yang mencerminkan GCG (Good Corporate Governance).
11. Menyusun sistem atau mekanisme perbaikan pada proses kerja antar fungsi. 12. Menghasilkan solusi penyelesaian masalah yang kompleks dalam pekerjaan
dengan menerapkan pendekatan RCPS.
4.2. Hirarki Utama Strategi Rekrutmen SDM Berbasis Kompetensi
Gambar 8. Hirarki Utama Rekrutmen SDM Berbasis Kompetensi
4.2.1. Faktor yang Berpengaruh Pada Strategi Rekrutmen SDM
Berdasarkan studi pustaka dan wawancara dengan pihak-pihak yang terkait, dapat diketahui faktor-faktor yang berpengaruh dalam penyusunan strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS) Pertamina, yaitu :
a. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya yang dimiliki dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan rekrutmen jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS). Sumber daya ini dapat berupa SDM, financial, sarana dan asset lainnya.
b. Persyaratan Jabatan
Persyaratan jabatan merupakan dasar pertama yang seringkali dilihat dalam pengadaan SDM. Biasanya berisi tentang syarat mutlak, pokok, penting, dan pelengkap suatu jabatan.
c. Visi Perusahaan
Visi perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan. Faktor ini menjadi pedoman bagi perusahaan untuk menentukan berbagai strategi, termasuk strategi rekrutmen SDM pada jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS).
d. Kondisi Ekonomi
Rekrutmen Berbasis Kompetensi
Sumber Daya perusahaan
Persayaratan Jabatan
Visi
Perusahaan Ekonomi Kondisi
Peraturan Tenaga Kerja
Kebijakan
Perusahaan Persaingan Industri IPTEK
Manajer Lini
VP HR Operation
Manajer Rekrutmen
Meningkatkan Daya Saing Perusahaan Mendapatkan SDM
yang Berkompeten
Menciptakan Suasana Kerja Kondusif Menarik pelamar
potensial
Penentuan Metode Seleksi Penentuan Metode
Rekrutmen
Penentuan Profil Kompetensi
Aktor Fokus
Alternatif Faktor
Kondisi ekonomi yang tengah berlangsung baik dari sisi mikro maupun makro yang berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen SDM pada jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS). Kondisi ini dapat berupa tingkat inflasi yang mempengaruhi standar upah, iklim investasi yang mempengaruhi penyerapan tenaga kerja, dsb.
e. Peraturan Tenaga Kerja
Segala bentuk peraturan hukum dan kode etik yang menyangkut tenaga kerja, termasuk proses pengadaannya.
f. Kebijakan Perusahaan
Kebijakan yang merupakan aturan umum dan kerangka acuan dalam membuat keputusan. Kebijakan ini menjadi batasan ruang gerak dalam program pengadaan tenaga kerja. Kebijakan ini dapat berupa promosi dari dalam, imbalan, status kepekerjaan, dan rencana SDM.
g. Persaingan Industri
Industri minyak dan gas yang tengah mengalami peningkatan baik dari segi pertumbuhan maupun persaingan, secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kebijakan rekrutmen SDM perusahaan. Persaingan dengan perusahaan sejenis berakibat pada persaingan pasar tenaga kerja untuk mendapatkan tenaga kerja yang kompeten demi kemajuan perusahaan.
h. Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK)
Kemajuan teknologi telah membawa perubahan dalam pasar tenaga kerja. Sistem informasi yang semakin maju memberikan kemudahan dalam proses pengadaan tenaga kerja.
4.2.2. Aktor yang Berpengaruh dalam Penyusunan Strategi Rekrutmen SDM
Aktor atau pelaku merupakan pihak-pihak yang terlibat dalam penentuan strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS). Di PT. Pertamina (Persero) diketahui bahwa aktor yang terlibat yaitu :
a. Vice President (VP) HR Operation
b. Manajer Rekrutmen
Manajer Rekrutmen bertanggung jawab penuh terhadap pelaksanaan proses rekrutmen di Pertamina. Tanggung jawab tersebut juga direalisasikan dalam bentuk perencanaan dan evaluasi program rekrutmen SDM.
c. Manajer Lini
Pihak ini mempunyai kepentingan dalam pengadaan SDM dengan jabatan Bimbingan Profesi Sarjana (BPS) dikarenakan pihak ini merupakan pimpinan langsung dari jabatan tersebut dan akan menjadi penanggung jawab dari calon pekerja yang nantinya direkrut.
4.2.3. Tujuan Strategi Rekrutmen SDM
Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam proses perumusan strategi rekrutmen merupakan hal penting untuk diperhatikan. Tujuan yang jelas akan memberikan arah dalam perumusan strategi rekrutmen SDM yang efektif dan efisien. Tujuan-tujuan tersebut adalah :
a. Menarik calon pekerja potensial
Semakin baik kualitas para calon pekerja, maka semakin tinggi peluang perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja yang tepat. Karena itu, kegiatan rekrutmen yang dijalankan diharapkan mampu menarik minat para calon pekerja potensial untuk mendaftar dan mengisi lowongan.
b. Mendapatkan SDM yang berkompeten
Program rekrutmen yang dijalankan perusahaan diharapkan dapat memberikan hasil berupa didapatnya tenaga kerja yang berkompeten, sehingga mampu memberikan kinerja yang superior bagi perusahaan.
c. Menciptakan Suasana kerja yang kondusif
Hasil dari program rekrutmen yang tepat adalah tenaga kerja yang mampu memberikan pengaruh bagi suasana kerja yang kondusif.
d. Meningkatkan daya saing perusahaan
4.2.4. Komponen Strategi Rekrutmen SDM
Komponen strategi merupakan tingkat terakhir dalam susunan Hirarki utama strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan BPS. Komponen tersebut terdiri dari tiga (3) bagian, yaitu :
a. Penentuan Metode Rekrutmen b. Penentuan Profil Kompetensi c. Penentuan Metode Seleksi
4.3. Hirarki Tingkat Dua Strategi Rekrutmen SDM
Hirarki tingkat dua strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan BPS merupakan turunan dari komponen strategi pada hirarki utama. Hirarki tingkat dua digunakan untuk menentukan bobot dan prioritas sub komponen strategi.
4.3.1. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Metode Seleksi SDM
[image:49.595.101.531.5.830.2]Metode seleksi merupakan alat terakhir bagi perusahaan untuk menentukan kepantasan seorang calon pekerja terhadap sebuah jabatan. Metode seleksi digunakan untuk membandingkan antara kemampuan yang dimiliki seorang calon dengan persyaratan suatu jabatan. Susunan hirarki tingkat dua penentuan metode seleksi SDM yang secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 9.
Gambar 9. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Metode Seleksi SDM
Penentuan Metode Seleksi SDM
Biaya Relatif Pelaksanaan
Ketersediaan Sumber Daya Pendukung
Efektifitas Metode Seleksi
Meminimalkan Kesalahan Penilaian Mengetahui Kemampuan
dan Potensi
Efisiensi Sumber Daya
Tes Kesehatan Tes
Psikologi
Wawancara User dan HR Seleksi
Administrasi
Wawancara Direksi
Level 1
Level 2
Level 3
1) Analisis Faktor yang Berpengaruh terhadap Penentuan Metode Seleksi SDM
Penentuan metode seleksi yang tepat dipengaruhi oleh beberapa faktor : i. Biaya Relatif Pelaksanaan
Informasi mengenai perbedaan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan diantara berbagai alternatif metode seleksi.
ii. Ketersediaan Sumber Daya Pendukung
Pilihan perusahaan terhadap suatu alternatif metode seleksi akan mempengaruhi kebutuhan sumber daya pendukung alternatif tersebut. Sumber daya ini termasuk SDM, financial, asset perusahaan, termasuk pihak luar yang terlibat dalam proses seleksi.
iii. Efektifitas Metode Seleksi
Ketepatan suatu metode seleksi dalam mencari informasi mengenai kemampuan dan potensi seorang calon pekerja.
2) Tujuan Penentuan Metode Seleksi SDM
Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode seleksi SDM yaitu : i. Mengetahui kemampuan dan potensi
Metode seleksi yang dipilih dapat memberikan gambaran tentang kemampuan dan potensi yang dimiliki seorang calon pekerja.
ii. Efisiensi sumber daya
Penentuan metode seleksi bertujuan untuk mencari metode yang dapat memberikan efisiensi yang maksimal dalam penggunaan sumber daya perusahaan .
iii. Meminimalkan kesalahan penilaian
Metode rekrutmen yang dipilih diharapkan merupakan suatu metode yang memiliki tingkat kesalahan penilaian cukup rendah sehingga dapat memberikan nilai sebenarnya terhadap seorang calon pekerja.
3) Komponen Metode Seleksi SDM
i. Seleksi Administrasi
Seleksi awal yang merupakan pengecekan terhadap kelengkapan data atau berkas lamaran dan kesesuaian dengan persyaratan berdasarkan job description dan job spesification.
ii. Tes Psikologi
Tes psikologi merupakan seleksi untuk melihat potensi dan kemampuan calon pekerja dalam intelektualitas, sistematika kerja, kepribadian, serta kesesuaiannya dengan posisi atau jabatan yang akan ditempati.
iii. Wawancara User dan HR
Seleksi wawancara adalah pengujian terhadap kemampuan dan wawasan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan. Pada tahap ini, calon pekerja diwawancarai oleh supervisor atau pimpinan unit kerja yang membutuhkan atau serta dimana calon pekerja akan ditempatkan yang didampingi oleh pihak HR. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui dan menggali karakter, kepribadian, motivasi, komitmen serta sejauh mana pengetahuan dan keterampilan calon pekerja atas bidang pekerjaan tersebut.
iv. Pemeriksaan Kesehatan (Medical Check Up)
Pemeriksaan kesehatan dilakukan untuk mengetahui kesehatan calon pekerja. Pemeriksaan kesehatan dilaksanakan pada klinik atau laboratorium atau dokter yang ditunjuk oleh perusahaan. Pemeriksaan kesehatan minimal meliputi pemeriksaan darah, urine dan paru-paru.
v. Wawancara Direksi
Pada tahap ini, calon pekerja diwawancarai oleh jajaran direksi sejumlah 2 – 3 orang. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui dan menggali karakter,
kepribadian, motivasi, komitmen, serta bagaimana pengetahuan dan
keterampilan calon pekerja atas bidang pekerjaan tersebut dari sisi Top Management.
4.3.2. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Profil Kompetensi
Gambar 10. Hirarki Tingkat Dua Penentuan Profil Kompetensi
1) Analisis Faktor yang Berpengaruh terhadap Penentuan Profil Kompetensi
Profil kompetensi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :
i. Kebutuhan perusahaan
Kebutuhan yang menyangkut tipe calon tenaga kerja BPS yang akan dipekerjakan oleh perusahaan. Kebutuhan ini dilatarbelakangi rencana perusahaan dan pengembangan organisasi.
ii. Lingkungan Kerja
Faktor ini berkaitan dengan kondisi lingkungan dan pekerjaan dimana calon pekerja akan ditempatkan. Lingkungan kerja menuntut tenaga kerja dapat menyesuaikan diri sesuai dengan kondisi yang ada.
iii. Rencana Perusahaan
Faktor ini berkaitan dengan kebutuhan terhadap profil kompetensi calon pekerja untuk mendukung rencana perusahaan.
Penentuan Profil Kompetensi
Kebutuhan Perusahaan Lingkungan Kerja Rencana Perusahaan Work Standard Building Trust Initiating Action Bertindak Mandiri Budaya Kerja Perusahaan Tugas Pokok Jabatan Customer Focus Terbuka Mengenai Keadaan Diri Sendiri
iv. Budaya Kerja Perusahaan
Budaya kerja yang ada pada perusahaan secara langsung berimplikasi pada kompetensi yang dibutuhkan calon pekerja untuk menyesuaikan diri dengan budaya kerja tersebut.
v. Tugas Pokok Jabatan
Tugas pokok jabatan sangat berpengaruh dalam penentuan profil kompetensi tenaga kerja yang sesuai agar tugas-tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan baik.
2) Analisis Kelompok Profil Kompetensi
Kelompok kompetensi merupakan sebuah himpunan dimensi kompetensi yang saling berkaitan erat (Prihadi dalam Suryady, 2008). Berdasarkan kamus kompetensi di Pertamina, untuk jabatan BPS, ada empat (4) kelompok kompetensi yan
