PENERAPAN COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT (CBHRM) DALAM RANGKA
PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL)
KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA
Oleh
TEDI RACHMAN
H24104083
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL)
KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
TEDI RACHMAN
H24104083
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Resources Management (CBHRM) dalam Rangka Pengembangan Modal Insani (Human Capital) karyawan di PT. Traktor Nusantara Jakarta. Di bawah
bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI.
Dewasa ini persaingan di dunia usaha semakin ketat. Untuk itu diperlukan suatu cara sehingga perusahaan bisa bersaing. Untuk menjadi perusahaan yang memiliki daya saing tentu saja hal ini tidak terlepas dari peranan Sumber Daya Manusianya. Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu SDM-nya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior. Organisasi sangat membutuhkan SDM yang kompeten untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya. Paradigma terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi, oleh karena itu kemudian muncul istilah baru di luar Human Resources, yaitu Human Capital (modal insani). Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai, dapat dilipatgandakan, dan dikembangkan. Oleh karena itu pengembangan modal insani perlu dilakukan sehingga perusahaan memiliki keunggulan dan daya saing. Salah satu cara yang digunakan untuk mengembangkan modal insani adalah dengan menerapkan Competency Based Human Resources Management (CBHRM). CBHRM adalah suatu pola pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. CBHRM merupakan salah satu pendekatan manajemen sumber daya manusia berdasarkan kompetensi yang meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, penghargaan dan sanksi serta program pensiun. Tujuan CBHRM yaitu untuk mengelola sumber daya manusia sebagai modal atau capital intelectual melalui pembangunan kompetensi. Penelitian ini bertujuan :
1). Mengidentifikasi penerapan CBHRM di PT. Traktor Nusantara
2). Mengidentifikasi pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara. 3). Menganalisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani
di PT. Traktor Nusantara.
iii
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 16 Oktober 1986 dari ayah yang bernama Surachman dan ibu bernama Aah Noerliah. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri Sukatani 4 pada tahun 1992 dan lulus pada tahun 1998. Kemudian Penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 11 Depok dan lulus pada tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikannya di SMU Negeri 4 Depok dan lulus pada tahun 2004.
iv
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2013 dengan judul Penerapan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) dalam Rangka Pengembangan Human Capital (Modal Insani) karyawan di PT. Traktor Nusantara Jakarta.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan penulisan skripsi ini.
Semoga Allah SWT melimpahkan anugerah dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini.
Bogor, September 2014
v
Dalam penulisan skripsi ini, ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya ingin penulis sampaikan kepada :
1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM, selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu dengan penuh kesabaran dalam membimbing penulis, memberikan saran, pengarahan, dan motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
2. Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.
3. Seluruh staff PSAJM, Departemen Manajemen FEM IPB, atas bantuannya selama penulis menempuh perkuliahan hingga terselesaikannya skripsi ini. 4. Ayahanda Surachman dan Ibunda Aah Noerliah atas kasih sayang, semangat
serta doanya demi kelancaran dan kesuksesan penulis.
5. Kakak kandung tercinta Noeraini Rachman dan adik tersayang Noerlia Agustina Rachman dan Aditia Ferdiansyah Rachman.
vi
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
1.4 Manfaat Penelitian ... 4
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Competency Based Human Resources Management ... 6
2.2. Kompetensi ... 7
2.2.1. Pengertian Kompetensi ... 7
2.2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi ... 9
2.2.3. Kategori Kompetensi ... 11
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kompetensi ... 12
2.2.5. Pengelolaan SDM berbasis Kompetensi ... 14
2.3. Rangkaian aktivitas CBHRM ... 16
2.4. Modal Insani ... 17
2.4.1. Pengertian Modal Insani ... 17
2.4.2. Peran Modal Insani ... 21
2.5. Penelitian Terdahulu ... 23
III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ... 25
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 28
vii
3.6.1. Uji Validitas ... 30
3.6.2. Uji Reliabilitas ... 32
3.6.3. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 33
3.7. Analisis Korelasi Kanonikal ... 34
3.7.1. Proses Korelasi Kanonikal ... 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36
4.1.1 Sejarah singkat PT. Traktor Nusantara ... 36
4.1.2 Kegiatan Usaha PT. Traktor Nusantara ... 36
4.1.3 Visi dan Misi PT. Traktor Nusantara ... 37
4.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Traktor Nusantara ... 37
4.1.5 Struktur Organisasi PT. Traktor Nusantara ... 37
4.2. Karakteristik Karyawan ... 39
4.2.1 Jenis Kelamin ... 39
4.2.2 Usia ... 39
4.2.3 Masa Kerja ... 39
4.2.4 Tingkat Pendidikan ... 40
4.3. Penerapan CBHRM pada PT. Traktor Nusantara ... 41
4.3.1 Pelaksanaan CBHRM ... 41
4.3.2 Tangggapan Responden terhadap penerapan CBHRM ... 45
4.3.3 Tangggapan Responden terhadap penerapan CBHRM dalam pengembangan Modal Insani ... 51
4.4. Analisis Penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara ... 54
4.4.1 Implikasi Manajerial ... 58
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 59
2. Saran ... 59
DAFTAR PUSTAKA ... 61
viii
No Halaman
1. Koefisien korelasi ………... 32
2. Koefisien validitas dan reliabilitas ………. 33 3. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM ………. 46 4. Tanggapan responden terhadap pengembangan modal insani ………… 51
ix
No Halaman
x
No Halaman
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Globalisasi yang terjadi di dunia tentu akan membawa dampak bagi perekonomian di seluruh negara. Tak terkecuali bagi industri alat berat. Seiring dengan semakin baiknya laju pertumbuhan ekonomi yang diikuti dengan adanya pembangunan infrastruktur di berbagai bidang, hal ini berdampak pada tren penjualan alat berat di Indonesia. Penjualan alat berat selama kurun waktu 12 tahun terakhir terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat dilihat dari Gambar 1 berikut ini.
Gambar 1. Tren volume dan pertumbuhan penjualan alat berat Indonesia 1990 – 2012 (United Tractors, 2013)
pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada peningkatan kinerja organisasi.
Paradigma terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi, oleh karena itu kemudian muncul istilah baru di luar Human Resources, yaitu Human Capital (modal insani). SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai, dapat dilipatgandakan, dan dikembangkan. Oleh karena itu pengembangan Human Capital perlu dilakukan sehingga perusahaan memiliki keunggulan dan daya saing.
Salah satu metode yang digunakan dalam mengembangkan Human Capital adalah dengan model CBHRM (Competency Based Human Resources Management). CBHRM adalah pendekatan mutakhir dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) yang mengintegrasikan strategi organisasi dengan manajemen SDM. Sistem ini mencakup pengembangan model kompetensi yang berkaitan dengan strategi instansi dan penggunaannya dalam fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti seleksi tenaga kerja, penilaian kinerja, kompensasi, program pelatihan & pengembangan, dan perencanaan karir. Perusahaan sebagai organisasi telah mempunyai rencana menyeluruh terhadap pengembangan sumber daya manusia dengan memberikan pengakuan dan penghargaan terhadap peningkatan kualitas individu karyawan. Sebagai hasilnya untuk setiap prestasi yang disumbangkan maka karyawan akan mendapatkan reward.
PT. Traktor Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri alat berat, khususnya untuk industri, perkebunan, kontruksi, dan pembangkit listrik. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat, tentu tidak terlepas dari persaingan yang semakin kompetitif. Untuk itu dalam menjalankan bisnisnya PT. Traktor Nusantara memerlukan sumber daya manusia yang kompeten. Tujuannya yaitu agar meningkatkan daya saing sehingga mampu menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya.
Sumber daya manusia merupakan asset yang berharga bagi perusahaan dan menjadi faktor utama dalam menggerakkan lini bisnis secara keseluruhan, maka diperlukan adanya pengelolaan sumber daya manusia yang berkelanjutan dengan menempatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. Dengan adanya pola pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi maka hal ini dapat membantu sinergi bisnis perusahaan untuk mendorong tumbuhnya roda bisnis yang dijalankan.
Salah satunya strategi yang digunakan oleh PT. Traktor Nusantara dalam mengembangkan modal insani karyawan adalah dengan menerapkan konsep manajemen berbasis kompetensi (CBHRM). PT.Traktor Nusantara mulai menjalankan konsep manajemen berbasis kompetensi pada tahun 2010. PT. Traktor Nusantara menerapkan konsep ini karena adanya kebutuhan akan sumber daya manusia yang kompeten untuk menjalankan bisnisnya sehingga mampu menjadi perusahaan yang terdepan baik dalam produk maupun pelayanan yang diberikan.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, rumusan masalah yang dilakukan penulis adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pelaksanaan CBHRM yang diterapkan oleh PT. Traktor Nusantara
2. Bagaimana perkembangan modal insani yang terjadi di PT. Traktor Nusantara
3. Seberapa besar peranan CBHRM terhadap peningkatan modal insani karyawan pada PT. Traktor Nusantara
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan ruang lingkup permasalahan diatas, adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi penerapan CBHRM di PT. Traktor Nusantara
2. Mengidentifikasi pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara. 3. Menganalisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal
insani di PT. Traktor Nusantara.
1.4. Manfaat Penelitian
Dari hasil penelitian ini, penulis mengharapkan kegunaan dan manfaat diantaranya:
1. Bagi perusahaan, dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam rangka mengambil keputusan dimasa yang akan datang dan upaya pengembangan teori manajemen sumber daya manusia khususnya berkaitan dengan penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani.
2. Bagi pembaca atau peneliti berikutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini melihat sampai sejauh mana hubungan
antara penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara pada tahun 2013 dengan memperhatikan
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Competency Based Human Resource Management ( CBHRM )
Dengan semakin ketatnya persaingan di dunia usaha, peranan sumber daya manusia sebagai faktor penentu perusahaan untuk bersaing menjadi yang terdepan semakin dirasakan arti pentingnya. Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu SDM-nya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior. Organisasi sangat membutuhkan SDM yang kompeten untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya. Pengelolaan SDM harus dilakukan secara berkesinambungan. Dalam hal ini diperlukan suatu sistem yang terintegrasi dengan tujuan perusahaan. Perbaikan atau pemberdayaan terhadap sumber daya manusia di suatu perusahaan dapat dilakukan melalui program-program seperti pelatihan dan pengembangan karyawan (training and development), penilaian potensi karyawan (assessment), maupun penerapan program Human Resources Information System.
2.2. Kompetensi
2.2.1. Pengertian Kompetensi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan seseorang untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi - kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.
Suatu kompetensi terdiri atas keahlian, pengetahuan dan sikap, namun dalam penerapannya secara konsisten, keahlian, dan pengetahuan tersebut harus sesuai dengan standar kinerja yang dipersyaratkan dalam pekerjaan (Franscesco, 2003). Menurut Boyatzis (2008), kompetensi didefiniskan sebagai kapasitas yang ada pada seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa yang disyaratkan oleh pekerjaan dalam suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mampu mencapai hasil yang diharapkan. Menurut Wibowo (2007) kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Menurut Spencer & Spencer (2009) kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang ada hubungan sebab akibat dengan prestasi kerja yang luar biasa atau dengan efektifitas kerja.
Menurut Spencer & Spencer (2009), ada tiga komponen utama pembentuk kompetensi, yaitu : pengetahuan yang dimiliki seseorang, keterampilan, dan perilaku individu, yang mana ketiga komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep diri, sifat bawaan diri (trait), dan motif.
1. Pengetahuan
Pengetahuan merupakan informasi yang dimiliki oleh seseorang dalam bidang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks namun pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah diidentifikasi. 2. Keterampilan
Keterampilan merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas atau pekerjaan. Keterampilan lebih sukar dimiliki daripada pengetahuan. Namun, seseorang yang memiliki keterampilan dengan sendirinya sudah memiliki pengetahuan atas pekerjaan yang mereka lakukan. 3. Konsep Diri
Konsep diri (self-concept) merupakan sikap atau nilai individu. Konsep diri dipengaruhi oleh nilai-nilai yanng dimiliki oleh seseorang yang diperolehnya sejak kecil hingga saat tertentu. Konsep diri menunjukkan bahwa seseorang melihat dirinya sendiri atau sesuatu. Konsep diri mempengaruhi etika, cara pandang atau pengertian sseorang tentang sesuatu.
4. Ciri Diri
Ciri diri (trait) karakter bawaan diri, misalnya reaksi yang konsisten terhadap sesuatu. Ciri diri ini merupakan karekteristik fisik, kognitif, dan sosial yang melekat secara permanen pada diri seseorang.
5. Motif
Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan, dan perhatian yang biasanya terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi pemikiran seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya akan berdampak pada perilaku seseorang.
diri, ciri-ciri, dan motif. Berikut ini diterangkan ciri-ciri kedua kelompok komponen utama kompetensi tersebut (Hutapea dan Nurianna, 2008).
Ciri-ciri pengetahuan dan keterampilan, yaitu:
1. Pengetahuan dan keterampilan lebih cenderung mempengaruhi kompetensi teknis (technical competency).
2. Pengetahuan dan keterampilan lebih mudah terlihat.
3. Pengetahuan dan lebih mudah dimiliki oleh seseorang, biasanya dapat diperoleh hanya dengan mendengar atau melihat.
4. Keterampilan merupakan komponen utama kedua yang mudah dimiliki oleh individu, yang harus dapat dibuktikan kepemilikannya dengan menunjukkan kemampuannya dalam melakukan pekerjaan.
5. Pengetahuan dan keterampilan relatif lebih mudah dikembangkan. Ciri-ciri konsep diri, ciri diri, dan motif, di antara yaitu:
1. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih cenderung mempengaruhi kompetensi perilaku (behavioral competency).
2. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih sukar dilihat.
3. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih sukar dikembangkan. 2.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya adalah untuk tujuan sebagai berikut (Hutapea dan Nurianna, 2008) :
1. Pembentukan pekerjaan (job design)
Kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran, dan tanggung jawab pekerjaan di suatu organisasi. Besarnya fungsi, peran, dan tanggung jawab tersebut tergantung dari tujuan perusahaan, besar kecilnya perusahaan, tingkat/level pekerjaan dalam organisasi serta jenis usaha. Sedangkan kompetensi perilaku digunakan untuk menggambarkan tuntutan pekerjaan atas perilaku pemangku jabatan agar dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan prestasi luar biasa.
2. Evaluasi pekerjaan (job evaluation)
merupakan komponen yang memberikan porsi terbesar dalam menentukan bobot suatu pekerjaan. Pekerjaan dan keterampilan tersebut adalah komponen dasar pembentuk kompetensi.
3. Rekrutmen dan seleksi (recruitment and selection)
Pembentukan organisasi biasanya diikuti dengan pembentukan pekerjaan serta penentuan persyaratan/ kualifikasi orang yang layak melaksanakan pekerjaan tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu komponen dalam persyaratan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman untuk menyeleksi calon karyawan yang akan menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut. Untuk mengetahui kompetensi yang dimilliki calon karyawan, pewawancara harus menggunakan metode wawancara yang dapat dipelajari terlebih dahulu melalui pelatihan.
4. Pembentukan dan Pengembangan organisasi (organization design and development)
Organisasi yang kokoh adalah organisasi yang mempunyai kerangka fondasi yang kuat. Kekuatan kerangka dan fondasi ditentukan oleh kemampuan teknis, nilai atau budaya organisasi serta semangat kerja atau motivasi orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Semua itu harus didasari oleh visi dan misi organisasi. Kompetensi dapat menjadi fondasi yang kuat untuk pembentukan dan pengembangan organisasi kearah organisasi yang produktif dan kreatif apabila semua orang bekerja dalam organisasi.
5. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (company culture) Peran kompetensi perilaku sangat diperlukan untuk membentuk dan mengembangkan nilai budaya perusahaan (culture) ke arah budaya kerja yang produktif. Pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan mudah tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai dengan kompetensi inti perusahaan.
6. Pembelajaran organisasi (organisational learning)
7. Manajemen karier dan penilaian potensi karyawan (career mangement &
employee’s assessment)
Kerangka dan tindakan kompetensi dapat digunakan untuk membantu perusahaan atau organisasi menciptakan pengembangan ruang karier bagi karyawaan serta membantu karyawan untuk mencapai jenjang karier yang sesuai dengan potensi yang dimiliki. Melalui assessment center (pusat penilaian potensi karyawan), penggunaan kompetensi dapat mendorong pengembangan karier yang lebih terpola dan sejalan dengan kebutuhan perusahaan.
8. Sistem imbal jasa (reward system)
Sistem imbal jasa akan memperkuat dan diperkuat oleh kerangka pekerjaan yang berbasis kompetensi. Artinya, pemberian imbal jasa yang dihubungkan dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi yang digunakan oleh perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya sistem kompetensi yang baik akan membantu mengefektifkan sistem imbal jasa yang berlaku dalam perusahaan.
2.2.3 Kategori Kompetensi
Zwell (2008) membagi ke dalam lima kategori kompetensi, yaitu :
1. Task achievement merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja baik. Kompetensi yang berkaitan dengan task achievement ditunjukkan oleh; orientasi pada hasil, mengelola kinerja, efisiensi produksi, fleksibilitas, inovasi, peduli pada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlian teknis. 2. Relationship merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan
kompetensi dan bekerja dengan baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi yang berhubungan dengan relationship meliputi; kerjasama, orientasi pada pelayanan, kepentingan antarpribadi, kecerdasan organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, perhatian pada komunikasi dan sensitivitas budaya.
kejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, manajemen stress, berpikir analitis, dan berpikir konseptual.
4. Managerial merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan, pengawasan dan pengembangan orang. Kompetensi manajerial berupa motivasi, memberdayakan, mengembangkan orang lain.
5. Leadership merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi berkaitan dengan leadership meliputi kepemimpinan visioner, berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitmen organisasional, membangun fokus dan maksud, dasar-dasar dan nilai-nilai.
2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi
Menurut Zwell (2008) ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kecakapan kompetensi seseorang. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi antara lain sebagai berikut:
1. Keyakinan dan nilai-nilai
Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap orang lain akan sangat mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak kreatif dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru atau berbeda dalam melakukan sesuatu. Untuk itu setiap orang harus berpikir positif baik tentang dirinya maupun terhadap orang lain dan menunjukkan ciri yang berpikir kedepan.
2. Keterampilan
Keterampilan memainkan peranan pada kompetensi. Berbicara di depan umum merupakan keterampilan yang dapat dipelajari, dipraktekkan, dan diperbaiki. Pengembangan keterampilan yang secara spesifik berkaitan dengan kompetensi dapat berdampak baik pada budaya organisasi dan kompetensi individual. 3. Pengalaman
kompleks tidak mungkin mengembangkan kecerdasan organisasional untuk memahami dinamika kekuasaan dan pengaruh dalam lingkungan.
4. Karakteristik kepribadian
Aspek kepribadian termasuk salah satu faktor yang sulit untuk diubah. Akan tetapi, kepribadian bukanlah sesuatu yang tidak dapat berubah. Kepribadian sesorang dapat berubah sepanjang waktu. Orang merespon dan berinteraksi dengan kekuatan dan lingkungan sekitarnya. Kepribadian dapat mempengaruhi keahlian manajer dan pekerja dalam sejumlah kompetensi termasuk dalam penyelesaian konflik , menunjukkan kepedulian interpersonal, kemampuan bekerja dalam tim, memberikan pengaruh dan dapat membangun hubungan yang baik.
5. Motivasi
Motivasi merupakan faktor dalam kompetensi yang dapat berubah. Dengan memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan, dengan memberikan pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat mempunyai pengaruh positif terhadap motivasi bawahan. Jika seorang manajer dapat mendorong motivasi pribadi seorang pekerja, kemudian menyelaraskan dengan kebutuhan bisnis, maka akan sering ditemukan peningkatan penguasaan dalam sejumlah kompetensi yang mempengaruhi kinerja. Kompetensi menyebabkan orientasi pada hasil, kemampuan mempengaruhi orang lain, meningkatkan inisiatif. Peningkatan kompetensi akan meningkatkan kinerja bawahan dan kontribusinya pada organisasi akan meningkat.
6. Isu emosional
Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Adanya rasa takut membuat kesalahan,rasa malu, merasa tidak disukai atau tidak menjadi bagian, semuanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif. Perasaan tentang kewenangan dapat mempengaruhi kemampuan komunikasi dan meyelesaikan konflik dengan manajer.
7. Kemampuan intelektual
8. Budaya organisasi
Budaya organisasi mempengaruhi kompetensi sumber daya manusia dalam kegiatan sebagai berikut:
a. Praktik rekrutmen dan seleksi karyawan, untuk mempertimbangkan siapa di antara pekerja yang dimasukkan dalam organisasi dan tingkat keahliannya. b. Sistem penghargaan dapat mengkomunikasikan pada pekerja bagaimana
organisasi menghargai kompetensi.
c. Praktik pengambilan keputusan mempengaruhi kompetensi dalam memberdayakan orang lain, inisiatif, dan memotivasi orang lain.
d. Filosofi organisasi : visi, misi, dan nilai-nilai berhubungan dengan kompetensi.
e. Kebiasaan dan memberi prosedur memberi informasi kepada pekerja berapa banyak kompetensi yang diharapkan.
f. Komitmen pada pelatihan dan pengembangan mengkomunikasikan pada pekerja tentang pentingnya kompetensi tentang pembangunan berkelanjutan. Proses organisasional yang mengembangkan pemimpin secara langsung mempengaruhi kompetensi kepemimpinan.
2.2.5 Pengelolaan SDM berbasis Kompetensi
di bangku sekolah dan perguruan tinggi sering dijumpai adanya perlakuan diskriminatif terhadap gender, kelompok minoritas, ataupun menurut strata sosial ekonomi (Spencer & Spencer, 2009).
Kondisi tersebut di atas memicu adanya penelitian baru untuk mencari metoda baru yang dapat mengidentifikasi kompetensi sesorang yang dapat digunakan untuk memprediksi keberhasilan pegawai di tempat kerja. Beberapa metode penting yang digunakan oleh Boyatzis (2008) saat itu adalah :
1. Memilih sample pegawai yang sukses dan mengidentifikasi faktor-faktor penyebabnya. Metode ini membandingkan dan mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan/kegagalan mereka yang sukses/gagal atau memiliki prestasi dalam kerja dan dalam kehidupan sosial.
2. Mengidentifikasi tata nilai, pola pikir, motif dan sikap serta perilaku yang mengakibatkan pegawai tersebut berhasil/sukses. Mengidentifikasi kompetensi model ini dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan terbuka untuk mengeksplorasi tata nilai, pola pikir, motif sikap dan perilaku yang dinilai dan dianggap sebagai faktor penyebab sukses dalam menunjukkan kinerja.
1. Motif, sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan oleh sesorang yang menyebabkan munculnya suatu tindakan.
2. Bawaan, dapat berupa karakteristik fisik atau kebiasaan seseorang dalam merespon situasi atau informasi tertentu.
3. Pengetahuan akademik, informasi yang dimiliki sesorang pada suatu area pengetahuan tertentu.
4. Keahlian (skill), kemampuan untuk melakukan aktifitas fisik dan mental.
Icebergh model dapat menunjukkan bahwa kompetensi pengetahuan dan keahlian (hard competency) cenderung tampak dipermukaan, sementara motif, bawaan/bakat dan citra diri seringkali tersembunyi sifatnya, dalam dan terpusat secara personal. Pengetahuan dan keahlian relatif mudah untuk dikembangkan, dan cara paling efektif untuk mempertahankan kemampuan ini adalah dengan suatu pelatihan. Motif dan sifat bawaan sebagai inti dari kompetensi pada dasarnya sulit untuk diketahui dan dikembangkan, walaupun pada dasarnya kompetensi inti inilah yang dapat digunakan untuk memprediksi kinerja superior seorang pegawai (Spencer & Spencer, 2009).
2.3. Rangkaian Aktivitas CBHRM
CBHRM merupakan suatu pendekatan manajemen dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang mengintegrasikan aktifitas manajemen yang nyata dalam pengelolaan SDM tersebut dengan mereferensikan semua aktifitas terhadap sebuah rangkaian kompetensi yang sudah disepakai bersama. Rangkaian aktifitas manajemen yang dilakukan dapat meliputi :
1. Desain Jabatan (Job Design). Bagaimana suatu pekerjaan akan didesain sehingga meningkatkan kapabilitas organisasi?
2. Perekrutan dan Seleksi SDM (Recruitment & Selection). Kompetensi apa yang perlu disediakan individu melalui proses rekrutmen? Siapa diantara kandidat yang paling memiliki kompetensi sesuai kebutuhan organisasi?
diperlukan untuk meningkatkan kinerja? Apa pengaruh celah kompetensi (competency gap) terhadap kinerja?
4. Remunerasi dan Penghargaan (Remuneration & Reward). Bagaimana tingkat salary yang dibutuhkan sesuai kompetensi karyawan? Bagaimana kinerja karyawan diberi penghargaan?
5. Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis). Apa kompetensi yang perlu didapatkan karyawan nanti, agar mereka dapat meningkatkan produktifitas organisasi / perusahaan? Jenis pelatihan apa yang diperlukan berdasarkan celah kompetensi (competency gap) yang mereka miliki?
6. Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development). Strategi pelatihan apa yang tersedia dalam rangka memfasilitasi kompetensi yang dibutuhkan? Seberapa efektif strategi dan metode training yang diberikan untuk mengembangkan kompetensi?
7. Perencanaan Suksesi (Succession Planning). Siapakah yang memiliki profil kompetensi yang paling tepat untuk menggantikan kepemimpinan di dalam perusahaan?
8. Rotasi, Terminasi (Redeployment). Bagaimana mengelola penempatan kembali karyawan?
Aktifitas-aktifitas manajemen diatas biasanya berbasis kriteria yang berbeda, dan tentu saja konsekuensinya seringkali aktifitas tersebut tidak terkait satu sama lain secara efektif. Sebagai contoh, kriteria yang digunakan untuk memilih seseorang menduduki jabatan tertentu, mungkin tidak cocok dengan ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan dalam jabatan tersebut. Atau bisa jadi pelatihan yang karyawan pernah ikuti mungkin tidak sesuai dengan ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan untuk karir masa depan mereka. Atas dasar itulah, kompetensi menyediakan sebuah jalan yang dapat meyakinkan bahwa aktifitas-aktifitas terpisah tersebut dapat diintegrasikan dan dikaitkan satu sama lainnya.
2.4. Modal Insani
2.4.1 Pengertian Modal Insani
tersebut. Pada Human Resource, manusia ditempatkan sebagai sumber daya. Sedangkan pada Modal insani, manusia adalah capital atau asset. Perbedaan selanjutnya dapat terlihat dari bagaimana strategi yang digunakan pada masing-masing bentuk tersebut.
Menurut Larkan (2008), Modal insani lahir didasari oleh fenomena bahwa pada abad 21 ini kesadaran manajemen perusahaan dalam pengelolaan SDM semakin tinggi. Perusahaan-perusahaan mulai menyadari bahwa kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh capital yang berupa finansial, mesin, teknologi, dan modal tetap, melainkan terutama dipengaruhi oleh intangible capital, yaitu Sumber Daya Manusia (SDM).
Menurut Setyanto (2010), kesuksesan organisasi ditentukan oleh SDM yang bertalenta tinggi. Dengan demikian, perusahaan harus mengelola manusia sebagai modal sehingga memberikan nilai tambah dan memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan kompetitornya. Hal itulah yang menjadi program unggulan berbagai perusahaan Indonesia dalam rangka meraih visi, misi, dan sasaran stratejik serta meningkatkan pertumbuhan dan keberlanjutan organisasi (growth sustainability). Berangkat dari tujuan tersebut, maka upaya yang dilakukan untuk mendapatkan dan menjaga karyawan bertalenta tinggi (talented people) sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui managemen talenta menjadi salah satu sasaran stratejik perusahaan.
dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa : pengembangan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan, pemindahan pengetahuan dari pekerja ke perusahaan serta perubahan budaya manajemen (Mayo, 2000). Modal insani merupakan kombinasi dari pengetahuan, ketrampilan, inovasi, dan kemampuan seseorang untuk menjalankan tugasnya sehingga dapat menciptakan suatu nilai untuk mencapai tujuan. Pembentukan nilai tambah yang dikontribusikan oleh modal insani dalam menjalankan tugas dan pekerjaanya akan memberikan manfaat jangka panjang dimasa yang akan datang bagi suatu organisasi (Malhotra, 2003). Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang berbeda pada pengelolaan orang yang berbeda, artinya manusia yang berbeda dalam mengelola asset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda. Sehingga dapat disimpulkan bahwa asset yang terlihat (tangible asset) yang dimiliki perusahaan bersifat pasif tanpa sumberdaya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan. Menurut Steward (1998) mengatakan bahwa modal insani merupakan nyawa dalam modal intelektual, sumber dari inovasi, dan perbaikan. Tetapi merupakan komponen yang sulit untuk diukur. Modal insani mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang-orang yang ada dalam perusahaan tersebut, dimana akan meningkat jika perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki karyawannya.
Fitz-Enz (2000) mendeskripsikan modal insani sebagai kombinasi dari tiga faktor, yaitu :
1) karakter atau sifat yang dibawa ke pekerjaan, misalnya intelegensi, energi, sikap positif, keandalan, dan komitmen
2) kemampuan seseorang untuk belajar, yaitu kecerdasan, imajinasi, kreatifitas dan bakat
3) motivasi untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yaitu semangat tim dan orientasi tujuan.
saat ini (current expenses) yang ditanggung perusahaan, melainkan sebagai investasi pada assset yang memiliki nilai di masa depan serta pada nilai yang telah diciptakan. Implikasinya adalah bila kondisi perusahaan mengalami kelesuan / penurunan, biaya (cost) yang terkait sumber daya manusia tidak lagi dipandang sebagai biaya yang pertama kali harus dilakukan oleh organisasi adalah mengubah cara pandang, dari manajemen pengeluaran (managing expense) ke penciptaan nilai (creation of value) karena modal insani telah menginvestasikan pengetahuan dan keahliannya pada perusahaan, dimana pasar menilainya dengan melihat aktivitas perusahaan, dan tercemin dari nilai tambah (value added) yang dihasilkan.
Modal insani dipandang sebagai elemen strategik perusahaan karena pengelolaan dan kinerja sumber daya manusia memberikan kontribusi yang besar bagi penciptaan keunggulan bersaing (competitive advantage). Kemampuan mengelola sumber daya manusia sebagai aset yang penting bagi keberhasilan perusahaan seperti keahlian, pengetahuan, kemampuan dan perilaku tertentu dari manusia diperlukan untuk mencapai keunggulan bersaing, karena pada intinya manusialah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Kunci keunggulan aset manusia menurut Setyanto (2010) juga bersumber dari keunikan nilainya, karena nilai modal insani tidak akan mengalami depresiasi, justru nilainya akan mengalami apresiasi apabila selalu dikembangkan dan diperlakukan dengan cepat. Modal insani penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaharuan strategi yang dapat diperoleh dari pemikiran (brainstorming) melalui riset laboratorium, impian manajemen, proses menyeluruh, dan perbaikan atau pengembangan keterampilan pekerja. Selain itu, modal insani memberikan nilai tambah dalam perusahaan setiap hari, melalui motivasi, komitmen, kompetensi serta efektivitas kerja tim. Nilai tambah yang dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa: pengembangan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan, pemindahan pengetahuan dari pekerja ke perusahaan serta perubahan budaya manajemen (Rachmawati, 2004)
dikontribusikan oleh modal insani dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya akan memberikan keuntungan terus menerus di masa akan datang bagi suatu organisasi (Malhotra, 2003).
Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang berbeda pada pengelolaan orang yang berbeda, artinya manusia yang berbeda dalam mengelola asset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tangible aset yang dimiliki perusahaan bersifat pasif tanpa sumber daya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan.
2.4.2 Peran Modal Insani
Dalam menghadapi perubahan lingkungan strategis yang sangat kompetitif saat ini, pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu hal yang harus dilakukan. Kemampuan organisasi dalam menyelenggaraan kegiatan manajemen sumber daya manusia tergantung pada kapasitas manajemen dalam menghasilkan, mengubah dan mendayagunakan kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan melalui sumber daya manusia yang dimiliki.
Konsep Modal insani (Human Capital) menjawab pemikiran bagaimana seseorang mempunyai kompetensi sesuai dengan jabatan/posisi kerjanya dengan menempatkan insan pekerja yang bertalenta tinggi untuk menempati jabatan/posisi yang cocok dengan talenta mereka. Teori ini menganggap bahwa profit bisnis berkembang dan berkelanjutan ketika perusahaan mampu menghasilkan barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan lebih baik ketimbang yang ditawarkan para pesaingnya.
Modal insani menjadi sangat penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaruan. Terdapat dua hal yang mendukung kontribusi investasi Modal insani ke dalam perusahaan, yaitu:
1. karyawan dengan modal insani yang tinggi lebih memungkinkan untuk memberikan layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan atau menarik pelanggan baru. 2. pelanggan potensial dapat mempergunakan kualitas modal insani dari karyawan
perusahaan sebagai alat penyaring untuk memilih layanan yang mereka sediakan.
Ulrich (1997) menjelaskan empat peran modal insani dalam membangun organisasi yang kuat, diantaranya :
· Management of Strategic human resources · Management of Transformation and Change · Management of Firm Infrastructure
· Management of Employee Contribution
Peran pertama, Management of Firm Infrastructure berada pada kuadran proses dan operasional dengan hasil yang diharapkan adalah infrastruktur yang efisien, sehat dan produktif. Adapun kegiatan pokoknya adalah melakukan suatu rekayasa ulang untuk menuju ke arah perbaikan organisasi.
Peran kedua, Management of Employee Contribution merupakan suatu usaha untuk meningkatkan loyalitas kemampuan karyawan. Loyalitas hubungan dengan motivasi dan etos, bukan sekedar uang. Kemampuan ini yang berhubungan dengan keahlian, kecakapan, dan kecepatan dalam merespon permasalahan.
Peran ketiga, Management of Strategic Human Resources yang membahas mengenai keselarasan antara strategi manajemen modal insani dan strategi bisnis secara keseluruhan, atau antara penyesuaian visi modal insani dengan visi organisasi bisnis. Peran ketiga ini berada pada kuadran proses dan masa depan.
membawa organisasi kearah yang lebih produktif dengan tingkat keuntungan yang tumbuh secara berkesinambungan.
Strategi Modal insani dapat dikembangkan dengan menggunakan data yang diberikan oleh pengukuran dan pelaporan modal insani. Strategi modal insani dapat dipelajari dalam konteks strategi bisnis yang dijalankan perusahaan.
Adapun pendekatan yang digunakan Modal insani meliputi :
1. Menempatkan modal manusia sebagai asset yang unggul dalam menciptakan kinerja bisnis maksimum.
2. Cara perhitungan dan pengelolaan modal manusia sama seperti yang dilakukan dalam pengelolaan modal finansial.
3. Manajer perusahaan mampu belajar dari pengalamannya untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih baik secara progresiv.
Pendekatan modal insani dirancang untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan melalui pengembangan karyawan. Penekanan pada pendekatan modal insani adalah pengembangan potensi karyawan dan staf manajemen. Karena itu maka ukuran-ukuran kinerja menjadi hal yang sangat penting.
Tujuan dasar dalam pengembangan modal insani adalah untuk mencapai satu pemahaman yang lebih baik dalam memutuskan sesuatu hal yang harus dilaksanakan. Pada akhirnya, modal insani digunakan untuk mencapai tujuan yaitu memperhatikan bagaimana bisnis ditingkatkan dan pengaruhnya terhadap kinerja.
2.5. Penelitian Terdahulu
Amelia (2007) dalam penelitiannya mengenai “Analisis Pengaruh
uji t yang dilakukan menghasilkan kesimpulan bahwa variabel pelaksanaan diklat internal secara individu berpengaruh terhadap pembelajaran pegawai
Muhi (2010) melakukan penelitian mengenai analisis investasi modal manusia dalam perspektif pendidikan dan pelatihan. Penelitian ini memberikan beberapa kesimpulan bahwa a). Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu faktor yang penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM). Pendidikan dan pelatihan tidak hanya menambah pengetahuan, akan tetapi juga meningkatkan keterampilan bekerja, dengan demikian meningkatkan produktivitas kerja. Pendidikan dan pelatihan dipandang sebagai investasi yang imbalannya dapat diperoleh beberapa tahun kemudian. b). Harapan terhadap hasil investasi modal dalam diri manusia sebagai level yang lebih tinggi dalam pendapatan, kemampuan bekerja selama hidup dan apresiasi yang lebih tinggi dalam aktivitas non pasar dan keterkaitannya. c). Pendidikan dan pelatihan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu dilakukandi dalam maupun diluar pekerjaan. Pelatihan diluar pekerjaan umumnya merupakan pelatihan yang bersifat formal diluar jam kerja. Pendidikan dan pelatihan yang dilakukan di dalam pekerjaan dapat dilakukan dengan cara mengikutsertakan karyawan dalam berbagai aktivitas tertentu seperti kegiatan yang bersifat on the job training.
Erwina (2012) dalam penelitiannya mengenai “Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Pengembangan Human Capital (Modal Insani) Tenaga Kependidikan
III METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Dalam menghadapi persaingan global untuk bisa menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya, dan juga untuk memenuhi tuntutan pelanggan sehingga bisa memberikan pelayanan yang terbaik guna menciptakan kepuasan pelanggan, maka diperlukan sumber daya manusia yang kompeten. Perusahaan menyadari akan hal itu, oleh karena itu perusahaan melakukan suatu pola pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi dalam rangka mengembangkan modal insani karyawan sehingga bisa mencapai keunggulan bersaing.
Modal insani memiliki peran yang sangat penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaruan. Terdapat dua hal yang mendukung kontribusi investasi Modal insani ke dalam perusahaan, yaitu :
1. Karyawan dengan modal insani yang tinggi lebih memungkinkan untuk memberikan layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan atau menarik pelanggan baru. 2. Pelanggan potensial dapat mempergunakan kualitas modal insani dari karyawan
perusahaan sebagai alat penyaring untuk memilih layanan yang mereka sediakan.
Merujuk pendapat yang dikemukakan Bontis (1999), indikator yang dinilai dalam pengembangan modal insani meliputi : intelegensia, keterampilan, dan keahlian yang memberi karakter tersendiri pada organisasi. Unsur manusia dari organisasi adalah mereka yang mampu belajar, berubah, berinovasi, dan memberikan dorongan kreatif yang jika dimotivasi dengan benar akan menjamin kelanggengan jangka panjang organisasi.
Di dalam mengelola kompetensi SDM, maka diperlukan adanya identifikasi untuk mengetahui bagaimana kompetensi ini dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian sampai dengan evaluasi. CBHRM pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi sebagai dasar dari sistem maupun program Human Resources (HR) yang ada di dalam suatu organisasi. Karena kompetensi menjadi dasarnya, maka yang diperlukan terlebih dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut, yang tentunya dibangun berdasarkan kapabilitas organisasi yang ingin dibangun oleh organisasi tersebut. Dengan adanya model kompetensi yang jelas, hal ini memberikan sebuah petunjuk yang yang dapat membantu untuk memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu.
Berikut aplikasi dari sistem Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi yang dilakukan perusahaan :
a. HR Planning
Strategi yang dilakukan sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
b. Perekrutan & Seleksi
Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetensi khusus dari pekerjaan.
c. Pendidikan & Pelatihan
Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki karyawan dan kompetensi yang diharapkan dimiliki karyawan.
d. Pengembangankarir
Para karyawan pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya, kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada.
e. Penilaian Kinerja
f. Kompensasi
Para karyawan diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci.
PT. Traktor Nusantara, Jakarta melakukan penilaian terhadap pengembangan modal insani karyawan yang dilakukan setahun sekali dengan menggunakan sasaran yang tercantum dalam Key Performance Indicator (KPI). Penilaian yang diukur adalah sebagai berikut :
1. Kinerja
- Tingkat kesesuaian hasil dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan,
- Tingkat kemampuan kerja karyawan,
- Tingkat ketelitian dalam bekerja, dan
- Tingkat kerapihan dalam bekerja.
2. Kompetensi
- Tingkat kemampuan karyawan untuk mengerjakan sesuai jabatan,
- Perilaku karyawan dalam bekerja, dan
- Sikap karyawan saat bekerja.
3. Pengembangan Diri
- Pengembangan diri karyawan,
- Disiplin karyawan dalam bekerja,
- Perbaikan berkesinambungan terhadap pekerjaan, dan
- Hubungan kemanusiaan antar karyawan.
menempatkan CBHRM sebagai variabel X yang dihubungkan dengan pengembangan Modal Insani sebagai variabel Y. Adapun kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT. Traktor Nusantara Jakarta yang berada di Jalan Raya Pulogadung No. 32. Waktu penelitian sejak Mei 2013 sampai dengan Oktober 2013.
3.3. Jenis dan Sumber Data
sumbernya, sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh tidak secara langsung dari sumbernya dan umumnya berupa catatan suatu peristiwa.
Data primer yang dibutuhkan diperoleh secara langsung dari kegiatan wawancara dengan karyawan HRD. Data sekunder penelitian ini berupa data tertulis yang diperoleh dari PT. Traktor Nusantara. Selain itu data sekunder juga diperoleh dari hasil studi pustaka seperti buku, literatur, jurnal dan internet.
3.4. Populasi dan Prosedur Penentuan Sampel
Populasi adalah jumlah keseluruhan dari satuan-satuan atau individu-individu yang karakteristiknya hendak diteliti. Dan satuan-satuan tersebut dinamakan unit analisis, dan dapat berupa orang-orang, institusi-institusi, benda-benda, dan seterusnya (Djawranto, 1994). Sampel atau contoh adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diteliti (Djarwanto, 1994). Sampel yang baik, yang kesimpulannya dapat dikenakan pada populasi, adalah sampel yang bersifat representatif atau yang dapat menggambarkan karakteristik populasi. Menentukan ukuran sampel menurut Gay dan Dehl (1996). Untuk penelitian deskriptif, minimal diambil sampel sebesar 10% dari populasi. Sementara itu, jika populasinya besar maka minimal diambil sampel sebesar 20% dari populasi. Untuk penelitian yang sifatnya menguji hubungan korelasional, minimal diambil 30 sampel. Untuk penelitian yang sifatnya menguji hubungan kausalitas, minimal diambil 30 subjek per kelompok. Untuk penelitian eksperimen, dianjurkan minimal 15 subjek per kelompok.
Berdasarkan teori diatas penulis mengambil sampel sebanyak 40 orang, dimana sampel yang diambil lebih dari 10% dari jumlah populasi. Pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik atau metode random sampling. Sampel dipilih dari elemen populasi acak, dimana setiap anggota populasi mempunyai hak yang sama untuk dijadikan sampel.
3.5. Teknik Pengumpulan Data
1. Wawancara
Wawancara digunakan apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga peneliti ingin mengetahui permasalahan yang sedang diteliti. Teknik wawancara yang digunakan yaitu teknik wawancara tidak terstruktur dimana wawancara tidak terstruktur ini adalah wawancara yang bebas di mana peneliti tidak memiliki pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya.
2. Kuesioner
Kuesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Dalam kuesioner ini penulis mengemukakan beberapa pertanyaan yang mencerminkan pengukuran indikator dari variabel X (CBHRM) dan Variabel Y (Pengembangan Modal Insani). Kemudian memilih alternatif jawaban yang telah disediakan pada masing-masing alternatif jawaban yang dianggap paling tepat.
3. Studi literatur
Studi literatur merupakan pengumpulan data dengan cara mempelajari buku, makalah, situs web-site, dan majalah guna memperoleh informasi yang berhubungan dengan teori-teori dan konsep-konsep yang berkaitan dengan masalah dan variabel yang diteliti dari CBHRM dan modal insani.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Dari data yang dikumpulkan dilakukan analisis berikut :
3.6.1 Uji Validitas
Validitas adalah “suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi. Sebaliknya instrumen yang kurang berarti memiliki validitas
rendah” (Arikunto, 2009).
mutu hasil penelitian. Sedangkan benar tidaknya data tergantung dari baik tidaknya instrument pengumpulan data. Instrumen yang baik harus memenuhi dua persyaratan penting yaitu valid dan reliable.
Tipe validitas yang digunakan adalah validitas konstruk yang menentukan validitas dengan cara mengkorelasikan antar skor yang diperoleh dari masing-masing item berupa pertanyaan dengan skor totalnya. Skor total ini merupakan nilai yang diperoleh dari penjumlahan semua skor item. Korelasi antar skor item dengan skor totalnya harus signifikan. Berdasarkan ukuran statistik, bila ternyata skor semua item yang disusun berdasarkan dimensi konsep berkorelasi dengan skor totalnya, maka dapat dikatakan bahwa alat ukur tersebut mempunyai validitas. Adapun rumus yang dapat digunakan adalah rumus Korelasi Product Moment yang dikemukakan oleh Pearson sebagai berikut:
Untuk mengadakan interpretasi mengenai besarnya koefisien korelasi menurut Arikunto (2009) dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai berikut :
Tabel 1. Koefisien Korelasi
Besarnya Nilai Interpretasi
Antara 0,800 sampai dengan 1,00 Tinggi
Antara 0,600 sampai dengan 0,800 Cukup
Antara 0,000 sampai dengan 0,600 Agak rendah
Antara 0,200 sampai dengan 0,400 Rendah
Antara 0,000 sampai dengan 0,200 Sangat Rendah
Pengujian keberartian koefisien korelasi dilakukan dengan taraf signifikansi 10%. Keputusan pengujian validitas responden dengan menggunakan taraf signifikan sebagai berikut :
1. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan valid jika t hitung > t_tabel 2. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan tidak valid jika t hitung < t_tabel
3.6.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data, karena instrumen tersebut sudah baik. Instrumen yang sudah dapat dipercaya, yang reliabel akan menghasilkan data yang dapat dipercaya juga. Reliable artinya dapat dipercaya, jadi dapat diandalkan. Menurut Arikunto (2009) yang dimaksud dengan
reliabilitas adalah “menunjukkan suatu pengertian bahwa suatu intrumen cukup
dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen tersebut sudah baik.
Reliabilitas menunjukan tingkat keterandalan tertentu” (Arikunto, 2009). Pengujian reliabilitas instrumen dengan rentang skor antara 1-5 menggunakan rumus Cronbach alpha (Arikunto, 2009) yaitu :
Keterangan :
r11 = reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
2b
= jumlah varian butir/item 2
t
V = varian total
Keputusan uji reliabilitas ditentukan dengan ketentuan sebagai berikut :
1) Jika koefisian internal seluruh item (ri) ³ r_tabel dengan tingkat signifikasi 10% maka item pertanyaan dikatakan reliabel.
1) Jika koefisian internal seluruh item (ri) < r_tabel dengan tingkat signifikasi 10% maka item pertanyaan dikatakan tidak reliabel.
Tabel 2. Klasifikasi koefisien validitas dan reliabilitas
Interval Reliabilitas Klasifikasi
0,800-1,000 Sangat Tinggi
0,600-0,800 Tinggi
0,400-0,600 Cukup
0,200-0,400 Rendah
0,000-1,200 Sangat Rendah
Sumber: Arikunto (2009).
Variabel yang akan diujikan tingkat validitas dan reliabilitasnya ialah CBHRM sebagai variabel independent (X) serta modal insani sebagai variabel dependent (Y).
3.6.3 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas
3.7. Analisis Korelasi Kanonikal
Analisis korelasi kanonikal ialah suatu teknik statistik yang digunakan untuk menentukan tingkatan asosiasi linear antara dua perangkat variabel, dimana masing-masing perangkat terdiri dari beberapa variabel.
Analisis korelasi kanonikal digunakan untuk identifikasi dan kuantifikasi hubungan antara dua himpunan variabel. Kekuatan korelasi antara variabel yang tergabung dalam variat kanonikal yang sama dinyatakan dalam varians bersama (shared variance), sedangkan hubungan antara variat kanonikal yang berbeda dinyatakan dalam indeks redundansi (redundancy index).
Interpretasi koefisien variat kanonikal, mencakup tiga besaran, bobot kanonikal (canonical weights), muatan kanonikal (canonical loadings) dan muatan - silang kanonikal (canonical cross - loadings). Analisis dilengkapi dengan uji sensitivitas variabel. Variabel yang diduga tidak memberi pengaruh dihapus dan nilai besaran hasil analisis dibandingkan. Uji sensitivitas variabel bertujuan menguji kestabilan fungsi linier yang dihasilkan.
Untuk menggunakan teknik analisis ini syarat-syarat yang harus dipenuhi diantaranya adalah :
Variabel bebas terdiri dari lebih dari dua variabel yang berskala interval. Variabel tergantung terdiri dari lebih dari dua variabel yang berskala interval. Hubungan antar variabel bebas dan tergantung bersifat linier. Artinya semua
variabel bebas mempengaruhi secara searah terhadap semua variabel tergantung,
misalnya korelasi antara variabel-variabel bebas personalitas yang digunakan sebagai predictor dengan variabel-variabel tergantung yang digunakan sebagai kriteria bersifat searah.
3.7.1 Proses Korelasi Kanonikal :
Menentukan mana yang termasuk dalam kumpulan variabel dependen (set of multiple dependent variable) dan mana yang termasuk dalam kumpulan variabel independen (set of multiple independent variable).
Dari beberapa Canonical Functions yang terbentuk, akan diuji Canonical Function yang mana yang bisa digunakan. Pengujian dilakukan dengan Uji Signifikan, Canonical Relationship serta Redudancy Index.
Dari Canonical Functions yang digunakan, dilakukan interpretasi hasil dengan menggunakan beberapa metode, seperti Canonical Weights, Canonical Loadings atau Cross Canonical Loadings.
Melakukan validasi atas hasil output tersebut. validasi biasanya dilakukan dengan membagi dua bagian sampel, kemudian membandingkan kedua hasil yang ada. Jika perbedaan hasil kedua sampel tidak besar, bisa dikatakan korelasi kanonikal adalah valid.
Y11+Y12+…+Y1n = X11+X12+…+X1n
Y21+Y22+…+Y2n = X21+X22+…+X2n
Ym1+Ym2+…+Ymn = Xm1+Xm2+…+Xmn
Menguji Hipotesis: Hipotesis
H0 : Tidak ada fungsi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman. H1 : Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
Uji Statistik
Jika nilai “pr>f” < 10% menunjukkan bahwa Minimal ada satu fungsi korelasi
IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah singkat PT. Traktor Nusantara
PT. Traktor Nusantara merupakan salah satu anak perusahaan dari PT. Astra International Tbk yang bergerak dibidang alat berat untuk industri, Pertanian, Penggerak dan Energi serta Konstruksi Jalan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1974.
Berawal di sebuah kantor di Jalan Majapahit, Jakarta, PT. Traktor Nusantara mengawali usahanya dengan menjadi distributor untuk Massey Ferguson Farm Tractor. Selanjutnya berturut-turut PT. Traktor Nusantara menjadi distributor Perkins Engine (1976), Toyota Industrial Equipment (1980), Hitachi Sumitomo Crane (1981), Link Belt Crane (1981), JCB Construction Equipment (2000), Sakai Road Construction Equipment (2000), Perkins Sabre Marine Engine (2006) dan Gardner Denver Compressor „s (2008).
Pada Tanggal 23 Maret 1983, PT. Traktor Nusantara mendirikan anak perusahaan, PT. Swadaya Harapan Nusantara, yang pada awalnya bergerak dalam bidang perakitan Toyota Forklift dan Massey Ferguson Farm Tractor. Dalam perkembangannya, PT. Swadaya Harapan Nusantara merubah bisnisnya dari perakitan menjadi penyewaan Forklift Toyota (1997), distribusi Pembangkit Listrik merk FG Wilson (2000), serta jasa perancangan dan pengerjaan instalasi yang berhubungan dengan pembangkit listrik.
4.1.2 Kegiatan Usaha Perusahaan
Saat ini, PT. Traktor Nusantara bersama-sama dengan anak perusahaannya, PT. Swadaya Harapan Nusantara, secara berkesinambungan mengembangkan
bisnisnya, yaitu distribusi, penyewaan dan kontrak, layanan purna jual, dan peralatan bekas, untuk keperluan industri, pertanian, penggerak dan energi serta konstruksi jalan.
Dalam rangka memasuki pasar global, PT. Traktor Nusantara telah memberikan yang terbaik kepada semua rekan bisnisnya, berpegang teguh pada
prinsip jangka panjang “Partner in Progress” rekan menuju perkembangan dan
bisnisnya. Dengan memilih PT. Traktor Nusantara, konsumen mendapat jaminan akan nilai tambah dalam hal servis, pengoperasian, dan pelatihan perawatan, serta pasokan suku cadang dan unit cadangan yang lengkap dan akurat, dilengkapi dengan teknisi yang berpengalaman serta servis yang menjangkau seluruh pelosok Indonesia. Semua hal itu merupakan komitmen PT. Traktor Nusantara untuk memberikan nilai terbaik bagi karyawan, customer, dan pemegang saham.
Bagi perusahaan, konsumen tidak hanya sekedar klien, melainkan rekan menuju kesuksesan masa depan, yang didukung melalui perhatian serius dalam segala hal yang penting. PT. Traktor Nusantara memiliki komitmen untuk mengoptimalkan performa dalam segala hal, mulai dari perencanaan peralatan, pengiriman, pengoperasian dan pemeliharaan sampai dengan revitalisasi.
4.1.3 Visi dan Misi PT. Traktor Nusantara a. Visi
Menjadi perusahaan terdepan dengan memberikan solusi di bidang industri, pertanian pembangkit listrik, dan konstruski jalan dengan nilai terbaik.
b. Misi
Menciptakan nilai terbaik bagi karyawan dan pemegang saham. 4.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Traktor Nusantara
Sebagai bagian dari perusahaan yang tergabung dalam grup Astra, PT. Traktor Nusantara memberikan kontribusi dalam setiap kegiatan CSR yang dilakukan oleh induk perusahaan. PT. Traktor Nusantara ikut memberikan kontribusi dalam rangkaian penyelenggaraan program CSR yang dilakukan oleh Astra Group. Program CSR yang dilakukan PT. Traktor Nusantara diantaranya adalah program 55.000 jam Astra Berbagi Ilmu, 55.000 jam Pelatihan Usaha Kecil Menengah, 550.000 pohon Astra untuk Lingkungan, dan 55.000 kantong darah untuk Kesehatan. Seluruh program tersebut merupakan rangkaian dalam rangka memperingati HUT Astra yang melibatkan seluruh kelompok bisnis Astra. 4.1.5 Struktur Organisasi PT. Traktor Nusantara
Human Capital. Direktur dibantu oleh beberapa manager. Manajer menangani beberapa bidang yaitu Marketing & support, Sales & Service, Marketing support & Importation, Part Sales, Part Logistic & Warehouse, Customer care, Technical support, Accounting & taxes, Finance, Information Technology, Human Capital, General Affair, SEHS & IR. Bentuk struktur organisasi PT Traktor Nusantara selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.
Gambar 3. Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara. Board of
Commisioneer
Board of Director
PDCA and AMS
Bus Dev ISO & Innovation
Internal Audit
Legal
Branch Operation
Marketing & Sales I
Marketing & Sales II
Product Support, Finance and Human Capital
Material Handling
Power Generation & Air Solution
Agro & Construction
Parts
Service
4.2. Karakteristik Karyawan
4.2.1 Jenis Kelamin
Sebagian besar responden adalah laki-laki dibanding perempuan. Jumlah karyawan laki-laki mencapai 80% dari total responden. Hal ini dikarenakan perusahaan bergerak dibidang alat berat dan maintenancenya maka membutuhkan lebih banyak karyawan laki-laki dibanding perempuan.
4.2.2 Usia
Responden memiliki usia antara 21 – 45 tahun. Sebagian besar responden masih berusia relatif muda yaitu antara 26 – 30 tahun. Hal ini berarti bahwa responden masih produktif dalam bekerja.
4.2.3 Masa Kerja
Sebagian besar responden memiliki masa kerja 6 - 10 tahun. Secara umum, lama masa kerja tersebut menggambarkan tingkat pengalaman dan pengetahuan dalam bekerja. Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada tabel berikut.
21 - 25 10%
26 - 30 22%
31 - 35 17% 36 - 40
20% 41 - 45
13% > 45 18%
4.2.4 Tingkat Pendidikan
Sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan S1 sebesar 55%, hal ini berarti tingkat pendidikan sebagian besar karyawan adalah sarjana. Jumlah yang paling sedikit yaitu dengan tingkat pendidikan S2 sebesar 3%.
0 - 5 20%
6 - 10 28% 11 - 15
17% 16 - 20
15% 21 - 25
10% > 25 10%
MASA KERJA (tahun)
SMA 7%
D3 35%
S1 55% S2
4.3. Penerapan CBHRM pada PT. Traktor Nusantara
PT. Traktor Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak dibidang alat berat yang bertujuan menjadi perusahaan yang terdepan dengan memberikan solusi di bidang industri, pertanian, pembangkit listrik, dan konstruski jalan dengan nilai terbaik dalam menghadapi persaingan global. Upaya PT. Traktor Nusantara dalam rangka mencapai tujuan tersebut dapat dilakukan melalui suatu pengelolaan organisasi yang efektif dan efisien yang dapat dilakukan diseluruh bidang termasuk bidang pengembangan sumber daya manusia. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam mengembangkan sumber daya manusia adalah dengan menerapkan CBHRM. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan modal insani karyawan sehingga memiliki daya saing baik secara nasional maupun secara global. Penerapan CBHRM dianggap penting karena dapat meningkatkan intelegensia, keterampilan, dan keahlian karyawan.
4.3.1 Pelaksanaan CBHRM
Dalam merancang model CBHRM manajemen melakukan suatu kajian yang mendalam tentang bagaimana sistem ini akan dibuat. Sistem yang dirancang disesuaikan dengan visi, misi, strategi, budaya, dan sasaran organisasi. Setelah melalui suatu tahapan yang panjang, diperoleh hasil yang disusun ke dalam suatu rangkaian proses.
Rangkaian pelaksanaan CBHRM yang dilakukan perusahaan meliputi : 1. HR Planning
Pelaksanan HR Planning yang dilakukan perusahaan menyangkut rencana strategis perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Hal ini merupakan penjabaran dari visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan. Dengan HR Planning yang baik maka perusahaan dapat mengantisipasi segala kemungkinan yang ada sehingga kegiatan operasional yang dilakukan perusahaan dapat berjalan dengan lancar.
2. Perekrutan dan Seleksi.
