TA : Rancang Bangun Aplikasi Analisis Kebutuhan Pelatihan Berbasis Kompetensi Pada PT. Geo Given Visi Mandiri.

(1)

RANCANG BANGUN APLIKASI ANALISIS KEBUTUHAN

PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

PADA PT. GEO GIVEN VISI MANDIRI

TUGAS AKHIR

Program Studi

S1 Sistem Informasi

Oleh:

RAMADIAN NURQOLBI

08.41010.0027

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

(2)

x

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... x

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xxii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 4

1.3 Pembatasan Masalah ... 4

1.4 Tujuan ... 4

1.5 Manfaat ... 5

1.6 Sistematika Penulisan ... 5

BAB II LANDASAN TEORI ... 7

2.1 Pelatihan ... 7

2.1.1 Pengertian Pelatihan ... 7

2.1.2 Tujuan Pelatihan ... 8

2.1.3 Jenis Pelatihan ... 9

2.1.4 Sasaran Pelatihan ... 9

2.1.5 Prinsip-prinsip Pelatihan ... 10

2.1.6 Langkah-langkah Pelatihan ... 11

(3)

xi

Halaman

2.2 Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis) ... 14

2.2.1 Definisi Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 14

2.2.2 Alasan Diadakannya Kebutuhan Pelatihan ... 15

2.2.3 Tujuan Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 15

2.2.4 Tipe Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 16

2.2.5 Langkah-langkah Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 17

2.2.6 Konsep Analisis Kesenjangan ... 17

2.3 Kompetensi ... 18

2.3.1 Definisi Kompetensi ... 18

2.3.2 Standar Kompetensi Jabatan Perusahaan ... 19

2.3.3 Manfaat Pengembangan Model Kompetensi ... 20

2.3.4 Model Kompetensi Spencer ... 20

2.3.5 Penilaian Berbasis Kompetensi ... 21

2.3.6 Kaitan Kompetensi Dengan Kinerja ... 22

2.3.7 Metode Penilaian Kompetensi ... 23

2.4 Rekayasa Perangkat Lunak (Software Engineering) ... 26

2.4.1 Definisi Rekayasa Perangkat Lunak ... 26

2.4.2 Pengontrol Kualitas Perangkat Lunak ... 27

2.4.3 Waterfall Model ... 28

2.5 Desain Arsitektur ... 29

BAB III ANALISIS DAN PERANCANGAN SISTEM ... 31

(4)

xii

3.1.2 Alir Proses Perencanaan Pengembangan Tenaga kerja .. 36

3.1.3 Alir Proses Perencanaan Peserta Pelatihan ... 38

3.2 Hasil Analisis ... 40

3.2.1 Analisis Proses Penilaian Tenaga Kerja ... 40

3.2.2 Analisis Proses Perencanaan Pengembangan Tenaga Kerja ... 41

3.2.3 Analisis Proses Perencanaan Peserta Pelatihan ... 42

3.3 Solusi Permasalahan ... 43

3.4 Kebutuhan Perangkat Lunak (Software Requirement) ... 44

3.4.1 Elisitasi Kebutuhan (Requirement Elicitaion) ... 44

3.4.2 Analisis Kebutuhan (Requirement Analysis) ... 45

3.4.3 Spesifikasi Kebutuhan Perangkat Lunak ... 48

3.5 Desain Sistem (Software Design) ... 63

3.5.1 Alir Sistem (System Flow) ... 63

3.5.2 Context Diagram ... 78

3.5.3 Data Flow Diagran (DFD) ... 79

3.5.4 Entity Relationship Diagram (ERD) ... 87

3.5.5 Struktur Basis Data ... 88

3.5.6 Perancangan Prosedur dan Program Unit ... 96

3.5.7 Program Unit ... 114

3.5.8 Program Flowchart dan Pseudocode ... 115

(5)

xiii

Halaman

BAB IV IMPLEMENTASI DAN EVALUASI ... 136

4.1 Implementasi Sistem ... 136

4.1.1Login Sebagai Koordinator ... 137

4.1.2Login Sebagai Kepala Bagian ... 143

4.1.3Login Sebagai Training Staff ... 147

4.2 Uji Coba dan Evaluasi ... 155

4.2.1 Uji Coba ... 155

4.2.2 Evaluasi ... 191

BAB V PENUTUP ... 208

5.1 Kesimpulan ... 208

5.2 Saran ... 208

DAFTAR PUSTAKA ... 210

(6)

1

1.1Latar Belakang Masalah

PT. Geo Given Visi Mandiri (PT. GGVM) merupakan sebuah perusahaan inovatif yang bergerak di bidang jasa human resources. PT. GGVM menawarkan jasa penyediaan tenaga kerja untuk menjadi sales force perusahaan. Kegiatan sales force yang pernah dikelola sampai saat ini meliputi promosi produk makanan,

minuman, dan produk-produk kesehatan. PT. GGVM memiliki visi untuk menjadi yang terbaik sebagai perusahaan jasa penyedia tenaga kerja dengan memberikan pelayanan dan sumber daya manusia yang berkualitas kepada klien.

Semakin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis terutama di bidang human resources, menuntut PT. GGVM untuk lebih memperhatikan kualitas tenaga

(7)

Kompetensi khusus dibuat berdasarkan dari lingkup kerja dan permintaan klien, misalkan seperti latar belakang pendidikan (paham tentang gizi, kesehatan, dll), kemampuan menjual (selling skill), pemahaman who code, dan lain-lain. Dengan adanya kompetensi tersebut, tentunya tidak semua tenaga kerja langsung memiliki kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan. Oleh sebab itu pelatihan tenaga kerja wajib dilaksanakan. Waktu pelaksanaan pelatihan dibedakan menjadi dua jenis pelatihan, yaitu pelatihan rutin setiap tahun dan pelatihan yang dilaksanakan apabila ada pengajuan dari kepala bagian. Diharapkan dengan adanya pelatihan tersebut maka dapat meningkatkan kompetensi tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan akan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas.

(8)

Tabel 1.1 Data Sample Penilaian Kompetensi Tahun 2014

Jabatan Jumlah Tenaga Kerja Jumlah Tenaga Kerja

Kompeten Belum

Kompeten

Store Coordinator (SC) 41 31 10

Brand Presenter (BP) 124 80 44

Modern Trade Merchandiser (MTM) 221 171 50

Total 386 282 104

Sumber: Data HRD PT. Geo Given Visi Mandiri

Sesuai dengan permasalahan di atas, maka perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan apa yang sesuai dengan setiap tenaga kerja sebelum dilaksanakannya pelatihan. Menentukan kebutuhan pelatihan dengan pendekatan berbasis kompetensi akan dapat membantu mengidentifikasi pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku apa yang diperlukan oleh tenaga kerja dalam melaksanakan pekerjaannya (Gupta, dkk, 2007). Training Needs Assessment (TNA) merupakan konsep yang digunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Konsep tersebut disebut juga dengan analisis kebutuhan pelatihan atau analisis kesenjangan (Gap-Analysis) yang dilakukan dengan mengukur kesenjangan antara tingkat kompetensi tenaga kerja pada saat ini dengan tingkat kompetensi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Hariandja (2007) mengemukakan bahwa analisis kebutuhan pelatihan sangat penting karena merupakan landasan untuk kegiatan selanjutnya seperti pemilihan metode pelatihan yang tepat dan biaya pelatihannya.

(9)

sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan. Sehingga diharapkan setiap tenaga kerja akan mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dalam menjalankan pekerjaannya.

1.2Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana menentukan kebutuhan pelatihan untuk setiap tenaga kerja sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan.

1.3Pembatasan Masalah

Dalam pembuatan sistem ini, ruang lingkup permasalahan akan dibatasi pada hal-hal sebagai berikut:

1. Penelitian dilakukan pada PT. Geo Given Visi Mandiri.

2. Data sample penilaian kompetensi hanya mencakup 3 jabatan saja, yaitu store coordinator, brand presenter, dan modern trade merchandiser.

3. Tipe analisis kebutuhan pelatihan yang digunakan adalah analisis individu. 4. Tidak membahas mengenai evaluasi pelatihan yang berkaitan dengan penilaian

kinerja.

5. Aplikasi dibangun dengan berbasis website.

1.4Tujuan

(10)

1.5Manfaat

Manfaat yang diharapkan dari perancangan dan pembuatan aplikasi analisis kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi pada PT. Geo Given Visi Mandiri adalah sebagai berikut:

1. Dapat membantu Kepala Bagian untuk menentukan kebutuhan pelatihan tenaga kerja yang menjadi tanggung jawabnya.

2. Dapat membantu Staff Trainer untuk melaksanakan program pelatihan yang diperlukan oleh tenaga kerja dengan tepat.

3. Dapat membantu tenaga kerja dalam mendapatkan pengetahuan dan keahlian secara tepat dan sesuai kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaannya.

1.6Sistematika Penulisan

Sistematika yang digunakan dalam penyusunan laporan ini dibedakan dengan pembagian bab sebagai berikut:

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan latar belakang, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan, manfaat dan sistematika dari rancang bangun aplikasi analisis kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi.

BAB II : LANDASAN TEORI

Bab ini menjelaskan tentang teori yang berkaitan dengan pelatihan, kompetensi, analisis kebutuhan pelatihan dan software engineering. Teori tersebut digunakan untuk menyelesaikan

(11)

BAB III : ANALISIS DAN PERANCANGAN SISTEM

Bab ini menjelaskan tentang pembahasan sistem dan perancangan sistem yang meliputi prosedur penelitian, identifikasi permasalahan, document flow, system flow, context diagram, HIPO, Data Flow Diagram (DFD), Entity Relationship Diagram

(ERD), Contextual Data Model (CDM), Physical Data Model

(PDM), dan desain I/O.

BAB IV : EVALUASI DAN IMPLEMENTASI

Bab ini menjelaskan tentang implementasi dari analisis dan aplikasi yang dibuat secara keseluruhan beserta penjelasan dari rancangan input dan output. Adapun isi dari bab ini antara lain: Kebutuhan hardware, kebutuhan software, instalasi aplikasi, hasil uji coba sistem, uji coba kemudahan penggunaan aplikasi oleh end user dan hasil evaluasi sistem mengenai uji coba aplikasi.

BAB V : PENUTUP

(12)

7

Landasan teori merupakan panduan untuk menemukan solusi pemecahan masalah yang sedang dihadapi. Pada bab ini akan dikemukakan landasan teori yang terkait dengan permasalahan untuk mendukung rancang bangun aplikasi analisis kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi.

2.1 Pelatihan

2.1.1 Pengertian Pelatihan

(13)

maka diharapkan para tenaga kerja mampu menunjukkan prestasi kerjanya di dalam perusahaan dan juga membantu calon tenaga kerja baru beradaptasi dengan lingkungan kerjanya.

2.1.2 Tujuan Pelatihan

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan yang umum meliputi:

a. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin

Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua tenaga kerja (orientasi tenaga kerja baru). b. Pelatihan pekerjaan atau teknis

Memungkinkan para tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya pengetahuan tentang produk, proses dan prosedur teknis, dan hubungan pelanggan).

c. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah

Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya komunikasi antarpribadi ketrampilan-ketrampilan manajerial atau kepengawasan dan pemecahan konflik).

d. Pelatihan perkembangan dan inovatif

(14)

2.1.3 Jenis Pelatihan

Jenis pelatihan menurut Mathis dan Jackson (2006) ditetapkan menjadi 3 jenis yaitu sebagai berikut:

a. Pengetahuan

Menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan. b. Ketrampilan

Mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.

c. Sikap

Menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan.

Keberhasilan dari pelatihan harus diukur dalam hubungannya dengan serangkaian tujuan karena pelatihan jarang mempunyai anggaran tidak terbatas dan organisasi mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka diperlukan adanya penetapan prioritas.

2.1.4 Sasaran Pelatihan

(15)

a. Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki ketrampilan fisik tertentu.

b. Kategori Afektif, meliputi perasaan, nilai, sikap. Sasaran pelatihan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.

c. Kategori Kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan berpikir.

2.1.5 Prinsip-prinsip Pelatihan

Sofyandi (2008) mengemukakan lima prinsip pelatihan sebagai berikut: a. Participation, artinya dalam pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif

karena dengan partisipasi peserta akan lebih cepat menguasai dan mengetahui berbagai materi yang diberikan.

b. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan ulangan-ulangan ini peserta akan lebih cepat untuk memahami dan mengingat apa yang telah diberikan.

c. Relevance, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut. d. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan

kebutuhan-kebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya. e. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu dibutuhkan

(16)

2.1.6 Langkah-langkah Pelatihan

Program pelatihan menurut Dessler (2006) terdiri dari lima langkah, yaitu:

a. Analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.

b. Merencanakan instruksi, yaitu untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas.

c. Validasi, di mana orang-orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakili.

d. Menerapkan program, yaitu melatih tenaga kerja yang ditargetkan.

e. Evaluasi dan tindak lanjut, di mana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program pelatihan.

2.1.7 Metode Pelatihan

Menurut Rachmawati (2008), ada dua metode yang digunakan perusahaan untuk pelatihan, yaitu:

a. On the job training

Pelatihan pada tenaga kerja untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil benar-benar mengerjakannya. Beberapa bentuk pelatihan on the job training, yaitu:

1. Couching/understudy

(17)

seperti menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.

2. Pelatihan magang/Apprenticeship training

Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada tenaga kerja. Tenaga kerja akan dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

b. Off the job training

Pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan. Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan. Beberapa bentuk pelatihan off the job training, yaitu:

1. Lecture

Teknik seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia/pengajar pada kelompok tenaga kerja. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta.

2. Presentasi dengan video

(18)

3. Vestibule training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan sesungguhnya.

4. Bermain peran (Role Playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus. 5. Studi Kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim di mana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain. 6. Self Study

Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta di mana peserta dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, dan kaset.

7. Program pembelajaran

Pembelajaran ini seperti self study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar untuk diberikan umpan balik.

8. Laboratory training

(19)

9. Action learning

Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam perusahaan atau luar perusahaan.

2.2 Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis)

2.2.1Definisi Analisis Kebutuhan Pelatihan

Menurut Mangkunegara (2003), Analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan

dengan pengumpulan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau saran tindakan selanjutnya. Analisis kebutuhan pelatihan merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang secara spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.

(20)

organisasi pada saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan perubahan situasi lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan dihadapi pada masa yang akan datang.

2.2.2Alasan Diadakannya Kebutuhan Pelatihan

Hardjana (2001), mengemukakan bahwa kebutuhan pelatihan muncul bila: a. Kinerja dan prestasi mereka belum sesuai dengan standar yang sudah ditentukan

karena faktor-faktor yang ada pada mereka.

b. Organisasi menetapkan sasaran-sasaran baru, produk baru atau pasar baru. c. Organisasi mengadakan perluasan atau perampingan usaha sehingga perlu

dibentuk struktur kerja baru.

d. Organisasi mengadakan moderinisasi dibidang peralatan, struktur organisasi dan manajemen baru.

e. Terbit dan berlaku perundang-undangan pemerintah yang baru yang menuntun

penyesuaian dan perubahan pada organisasi.

2.2.3Tujuan Analisis Kebutuhan Pelatihan

Tujuan dari analisis kebutuhan menurut Panggabean (2004) sebagai berikut:

a. Mengindentifikasi keterampilan prestasi kerja khusus yang dibutuhkan untuk

memperbaiki kinerja dan produktivitas.

b. Menganalisis karakteristik peserta untuk menjamin bahwa program tersebutcocok

untuk tingkat pendidikan, pengalaman, dan keterampilan begitu juga sikap dan

(21)

c. Mengembangkan pengetahuan khusus yang dapat diukur dan objektif. Dalamtahap

ini harus ada keyakinan bahwa penurunan kinerja dapat ditingkatkan melalui

pelatihan dan bukan disebabkan ketidakpuasan terhadap kompensasi.

2.2.4Tipe Analisis Kebutuhan Pelatihan

Tipe analisis yang diperlukan dalam analisis kebutuhan pelatihan menurut Arep dan Tanjung (2002), yaitu:

a. Analisis Organisasional

Analisis terhadap segala permasalahan organisasi yang lebih difokuskan pada permasalahan internal organisasi/perusahaan.

b. Analisis Operasional

Analisis yang diperlukan untuk menentukan standar operasi yang tepat dalam melakukan suatu pekerjaan. Orang yang dibutuhkan dalam analisis operasional ini adalah seorang ahli/pakar yang dapat menentukan standar operasi yang mencakup perilaku standar pemegang jabatan.

c. Analisis Individu

(22)

2.2.5Langkah-langkah Analisis Kebutuhan Pelatihan

Menurut Grace (2001), langkah-langkah dasar untuk melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi tujuan organisasi dengan memastikan bahwa organisasi memiliki tujuan bisnis yang jelas dan terfokus.

b. Menunjuk koordinator pelatihan untuk melakukan pengelolaan kegiatan pelatihan dari perencanaan sampai dengan berlangsungnya kegiatan pelatihan. c. Mengumpulkan informasi tentang ketrampilan dan kemampuan tenaga kerja apa

yang perlu dilakukan, apa yang sedang dilakukan serta bagaimana seseorang harus melakukannya dengan baik.

d. Menganalisis informasi tentang ketrampilan dan kemampuan tenaga kerja yang harus dicapai untuk saat ini dan masa depan.

e. Mengidentifikasi kesenjangan antara situasi saat ini dan apa yang akan diperlukan.

2.2.6Konsep Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)

Berikut adalah rumus yang dibangun untuk membantu dalam melakukan analisis (Tasie, 2011):

Gap C = A-B...(1)

Keterangan:

A = Kebutuhan kompetensi

B = Kompetensi saat ini

(23)

pelatihan. Jika Gap kurang dari 1, maka diperlukan pengembangan dan hasil tersebut juga dapat dijadikan sebagai acuan untuk kemajuan karir pada tenaga kerja. Kebutuhan kompetensi (A) didapatkan dari standar kompetensi jabatan, sedangkan kompetensi saat ini (B) didapatkan dari perhitungan nilai kompetensi dari tenaga kerja.

2.3 Kompetensi

2.3.1Definisi Kompetensi

Menurut Payaman (2005) kompetensi individu adalah kemampuan dan ketrampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dikelompokkan dalam 2 golongan, yaitu:

a. Kemampuan dan ketrampilan kerja. b. Motivasi dan etos kerja.

Sedangkan Mathis dan Jackson (2006) mengatakan kompetensi adalah karakteristik-karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan kenaikan kinerja individu atau tim. Ada semakin banyak organisasi menggunaan pendekatan kompetensi adalah:

a. Untuk mengkomunikasikan perilaku yang dihargai di seluruh organisasi. b. Untuk meningkatkan tingkat kompetensi di organisasi tersebut.

c. Untuk menekankan kapabilitas tenaga kerja guna meningkatkan keunggulan kompetitif organisasional.

Dalam bukunya yang berjudul “Competency Based Talent and

(24)

a. Model kompetensi menggambarkan kombinasi perilaku antara pengetahuan, ketrampilan, dengan karakteristik yang diperlukan untuk menunjukkan perannya dalam organisasi secara efektif dan kinerja yang sesuai di dalam organisasi. b. Sekumpulan perilaku spesifik yang dapat diamati dan dibutuhkan oleh seseorang

untuk sukses dalam melakukan peran dan mencapai tujuan/target perusahaan. Berdasarkan definisi-definisi kompetensi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah sekumpulan perilaku organisasi yang dibentuk dari beberapa pengetahuan, ketrampilan, sikap dan karakteristik pribadi yang diperlukan oleh seseorang untuk sukses dalam melakukan pekerjaan dan mencapai tujuan organisasi.

2.3.2Standar Kompetensi Jabatan Perusahaan

Data standar kompetensi jabatan yang ada pada perusahaan PT. GGVM dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Standar Kompetensi Jabatan PT. GGVM

No Nama Jabatan Kompetensi Umum Kompetensi Khusus

1 Store Coordinator

(SC)

 Dorongan Berprestasi Level 3

 Orientasi Pelayanan Pelanggan

Level 4

 Leadership Level 3

-

2 Brand Presenter

(BP)

 Dorongan Berprestasi Level 3

 Leadership Level 1

 Orienasi Pelayanan Pelanggan

Level 2

 Product Knowledge

Level 2

 Selling Skill Level 2

3 Modern Trade

Merchandiser (MTM)

 Dorongan Berprestasi Level 3  Product Knowledge

Level 1

 Merchandising dan

(25)

2.3.3Manfaat Pengembangan Model Kompetensi

Menurut Manopo (2011), manfaat dari pengembangan model kompetensi di organisasi dan implementasinya adalah sebagai berikut:

a. Dapat merekrut orang-orang terbaik sesuai dengan pekerjaan dan kebutuhan organisasi.

b. Memaksimalkan produktivitas. Dengan adanya model kompetensi, organisasi terbantu untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan, termasuk mendorong arah bisnis dan individu untuk fokus pada pengaruh yang dimunculkan terhadap kinerja tertinggi.

c. Dapat adaptasi terhadap perubahan.

d. Menghubungkan perilaku ke dalam strategi dan nilai-nilai organisasi.

2.3.4Model Kompetensi Spencer

Menurut Spencer dan Spencer dalam Manopo (2011) mendefinisikan kompetensi sebagai sejumlah karakteristik individu yang berhubungan dengan acuan kriteria perilaku yang diharapkan dan kinerja yang terbaik dalam sebuah pekerjaan atau situasi yang diharapkan untuk dipenuhi.

Dengan kata lain, kompetensi menurut Spencer dan Spencer terdiri atas beberapa aspek berikut:

a. Sejumlah karakteristik bermakna sebagai faktor penting seorang individu dan menjadi bagian dari kepribadian seseorang serta dapat memprediksi perilaku yang muncul.

b. Kompetensi memprediksi perilaku atau kinerja.

(26)

Dalam aplikasinya, Spencer dan Spencer membuat rating terhadap penguasaan seseorang terhadap kompetensi yang dimaksud. Hal ini akan memudahkan seorang user untuk mengidentifikasi secara objektif dan terukur mengenai level kompetensi yang diharapkan dengan pencapaian individu terhadap kompetensi yang dimaksud. Di sini, Spencer dan Spencer menggunakan pendekatan skala Likert atau skala sikap untuk mendefinisikan level kompetensi tersebut. Dalam skala sikap ini, responden menyatakan persetujuannya dan ketidaksetujuannya terhadap sejumlah pernyataan yang berhubungan dengan obyek yang di teliti. Skala itu sendiri salah satu artinya adalah ukuran-ukuran berjenjang. Skala Likert digunakan untuk mengukur kesetujuan dan ketidaksetujuan seseorang terhadap sesuatu objek, sebagai contoh jenjangnya bisa tersusun mulai dari 0 untuk sangat tidak setuju sampai dengan 5 untuk sangat setuju.

2.3.5Penilaian Berbasis Kompetensi

Menurut Fletcher (2005), penilaian berbasis kompetensi adalah suatu kegiatan pengumpulan bukti yang memadai untuk menunjukkan bahwa seseorang dapat melakukan atau berperilaku sesuai standar yang ditetapkan dalam peran tertentu. Dalam penilaian berbasis kompetensi, perhatian akan ditujukan pada kinerja aktual. Oleh karena itu, fokus yang akan dilakukan adalah pada apa yang dapat dilakukan oleh seseorang. Adapaun ciri-ciri dari pendekatan penilaian berbasis kompetensi adalah sebagai berikut:

1. Fokus pada hasil.

2. Penilaian bersifat individual.

(27)

5. Proses berkelanjutan (mengarahkan pada pengembangan dan penilaian lebih lanjut).

Penilaian berbasis kompetensi menghasilkan nilai kompeten dan belum kompeten pada setiap jenis kompetensi. Langkah-langkah untuk melakukan penilaian berbasis kompetensi terhadap seseorang adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan kriteria yang dipersyaratkan untuk individu dalam melakukan pekerjaan.

2. Mengumpulkan bukti mengenai hasil kinerja individu. 3. Mencocokan bukti dengan hasil yang dipersyaratkan.

4. Membuat penilaian mengenai pencapaian terhadap semua hasil kinerja yang dipersyaratkan.

5. Mengalokasikan nilai kompeten dan belum kompeten pada setiap kompetensi. 6. Membuat rencana untuk kompetensi-kompetensi yang belum kompeten.

2.3.6Kaitan Kompetensi Dengan Kinerja

(28)

seseorang. Oleh karena itu kompetensi dipandang sebagai karakteristik individu, sangat diperlukan untuk mencapai kinerja dalam pelaksanaan tugas pekerjaan.

2.3.7Metode Penilaian Kompetensi

Pada perusahaan terdapat metode perhitungan sendiri untuk menilai apakah seorang tenaga kerja sudah kompeten atau belum dalam menjalankan pekerjaannya. Individu dapat dikatakan kompeten jika telah mencapai level kompetensi yang telah disyaratkan. Sesuai dengan model kompetensi Spencer, untuk mencapai suatu level kompetensi, individu harus dapat bersikap dan berperilaku sesuai dengan indikator perilaku pada setiap level kompetensi. Indikator perilaku tersebut merupakan suatu daftar perilaku yang harus ditampilkan untuk menentukan apakah seseorang telah menunjukkan kompetensi tertentu atau tidak dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Penentuan level kompetensi dapat dilakukan dengan mengukur persentase tingkat kemampuan dari setiap indikator perilaku yang terdapat dalam setiap level kompetensi. Tingkat kemampuan dari setiap indikator perilaku terbagi menjadi 4 skala, yaitu sangat mampu, mampu, kurang mampu, dan tidak mampu. Jika total nilai dari individu adalah ≥ 80% dalam menunjukkan perilaku tertentu maka dapat dikatakan telah mencapai suatu level kompetensi. Hal tersebut juga berlaku sebaliknya, yaitu jika total nilai dari individu adalah < 80% maka dapat dikatakan bahwa individu masih belum kompeten dan harus menjalani pelatihan. Rumus perhitungan nilai kompetensi dari PT. GGVM adalah sebagai berikut.

N = ((I1xB1)+(I2xB2)+(I3xB3)+(I4xB4)+....)...(2)

(29)

Keterangan:

a. Total Bobot (TB) : Total persentase bobot yang digunakan.

b. Indikator (I) : Indikator yang dinilai dengan skala penilaian 1 sampai dengan 4. c. Bobot (B) : Persentase bobot dari masing-masing indikator.

d. Skala (S) : Nilai maksimal dari skala penilaian.

e. Nilai (N) : Nilai perhitungan kompetensi tenaga kerja yang didapatkan dari perkalian dan penjumlahan antara nilai indikator dan bobot tiap indikator. f. Total Persentase (TP) : Persentase dari hasil penilaian tenaga kerja.

Rumus tersebut menggunakan metode Metode Weighted Average. Metode ini adalah pengambilan nilai rata yang didasarkan kepada perhitungan rata-rata dengan memberikan bobot pada masing masing nilai yang akan diambil nilai rata-ratanya. Menurut Weinsteinn (2002), Bobot masing masing tidak sama, jika semua bobot adalah sama maka perhitungannya merupakan rata-rata aritmatik biasa.

Berdasarkan dari data dan penjelasan mengenai skala penilaian tingkat kemampuan indikator yang terdapat pada perusahaan, maka didapatkan data mengenai acuan tingkat penilaian untuk masing-masing indikator adalah seperti pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Acuan Tingkat Penilaian Indikator

Status Nilai Indikator

Kurang 1

Cukup 2

Baik 3

(30)

Pada Tabel 2.3 akan dijelaskan mengenai contoh simulasi penilaian menggunakan rumus kompetensi.

Tabel 2.3 Simulasi Penilaian Kompetensi

Kompetensi Indikator Bobot Tenaga Kerja A Tenaga Kerja B

Nilai Indikator Nilai Indikator

Kompetensi A

Indikator 1 30% 1 4

Indikator 2 20% 1 4

Indikator 3 20% 1 4

Indikator 4 30% 1 4

Total Nilai 1 4

Persentase Nilai 25% 100%

Status Belum Kompeten Kompeten

Berdasarkan dari Tabel 2.3 didapatkan hasil total nilai untuk Tenaga Kerja A adalah 1 dan Tenaga Kerja B adalah 4. Angka tersebut didapatkan dari perhitungan berikut ini.

N = ((1*30%) + (1*20%) + (1*20%) + (1*30%))

= 0,3 + 0,2 + 0,2 + 0,3

= 1  Total Nilai Tenaga Kerja A

TP = (1/4) x 100%

= 25% Persentase Nilai Tenaga Kerja A

N = ((4*30%) + (4*20%) + (4*20%) + (4*30%))

= 1,2 + 0,8 + 0,8 + 1,2

= 4  Total Nilai Tenaga Kerja B

TP = (4/4) x 100%

(31)

Dari hasil perhitungan tersebut didapatkan total nilai terendah untuk penilaian tingkat indikator adalah 1 dengan persentase nilai 25% dan total nilai tertinggi untuk penilaian tingkat indikator adalah 4 dengan persentase nilai 100%. Sesuai dengan hasil yang didapatkan, maka pada Tabel 2.4 akan dijelaskan mengenai standar kompetensi untuk menentukan status kompetensi dari tenaga kerja.

Tabel 2.4 Standar Penilaian Kompetensi

Total Nilai Indikator

Persentase

Nilai Kondisi Status Kompetensi

1 25% _{< 80%} _{Belum Kompeten}

4 100% _{>= 80%} _Kompeten

Berdasarkan dari Tabel 2.4 dapat disimpulkan, apabila kondisi persentase nilai dari hasil penilaian kompetensi adalah >= 80% maka status penilaian kompetensinya adalah kompeten dan sebaliknya apabila kondisi persentase nilai dari hasil penilaian kompetensi adalah < 80% maka status penilaian kompetensinya adalah belum kompeten. Hal tersebut sesuai dengan standar kompetensi yang menjadi acuan penilaian pada perusahaan saat ini.

2.4 Software Engineering (Rekayasa Perangkat Lunak)

2.4.1Definisi Rekayasa Perangkat Lunak

Menurut Fritz Bauer pada suatu konferensi yang ditulis di dalam buku

“Software Engineering A Practitioner’s Approach” oleh Pressman (2001), rekayasa

(32)

tujuan mendapatkan perangkat lunak yang ekonomis, terpercaya, dan bekerja efisien pada mesin yang sebenarnya (komputer).

2.4.2Pengontrol Kualitas Perangkat Lunak

Menurut Pressman (2001), rekayasa perangkat lunak terbagi menjadi 3 lapisan yang mampu mengontrol kualitas dari perangkat lunak, yaitu:

a. Proses (Process)

Proses dari rekayasa perangkat lunak adalah perekat yang menyatukan lapisan-lapisan teknologi dan memungkinkan pengembangan yang rasional dan periodik dari perangkat lunak komputer.

b. Metode (Methods)

Metode dari rekayasa perangkat lunak menyediakan secara teknis bagaimana membangun sebuah perangkat lunak. Metode meliputi sekumpulan tugas yang luas, termasuk di dalamnya analisis kebutuhan, perancangan, konstruksi program, pengujian, dan pemeliharaan. Metode dari rekayasa perangkat lunak bergantung pada sekumpulan prinsip dasar masing-masing area teknologi dan memasukkan pemodelan aktivitas serta teknik deskriptif lainnya.

c. Alat Bantu (Tools)

(33)

menciptakan lingkungan rekayasa perangkat lunak yang sejalan dengan CAD/CAE (computer-aided design/engineering) untuk perangkat keras.

2.4.3Waterfall Model

Menurut Pressman (2001), dalam perancangan perangkat lunak dikenal linier sequential model atau yang lebih dikenal dengan sebutan classic life cycle

atau waterfall model. Model ini menyarankan pendekatan yang sistematik dan berurutan dalam pengembangan perangkat lunak. Berikut adalah aktivitas secara detail di dalam waterfall model, yaitu:

1. System engineering

Pemodelan ini diawali dengan mencari kebutuhan dari keseluruhan sistem yang akan diaplikasikan ke dalam bentuk perangkat lunak.

2. Analysis

Seluruh kebutuhan perangkat lunak harus didapatkan pada tahap ini, termasuk kegunaan perangkat lunak yang diharapkan pengguna dan batasan perangkat lunak.

3. Design

Desain dikerjakan setelah kebutuhan perangkat lunak dikumpulkan secara lengkap. Tahap ini digunakan untuk mengubah kebutuhan-kebutuhan tersebut menjadi representasi ke dalam bentuk blueprint software.

4. Coding

(34)

5. Testing

Tahap ini akan menentukan apakah perangkat lunak memenuhi persyaratan yang ditetapkan dan menemukan kesalahan dalam kode program.

6. Maintenance

Tahap ini akan menangani permasalahan dan memperbaiki permintaan setelah perangkat lunak dirilis.

Gambar 2.1 Waterfall Model (Pressman, 2001)

2.5 Desain Arsitektur

Pengembangan perangkat lunak membutuhkan adanya perangkat keras dan konfigurasi sistem yang tepat, sehingga perangkat lunak tersebut dapat bekerja dengan baik. Kebutuhan sistem mendefinisikan kebutuhan perangkat keras untuk mendukung kinerja perangkat lunak yang terdiri dari spesifikasi sistem, spesifikasi jaringan dan spesifikasi lainnya.

(35)

Web Server Database

Internet Internet

Client (Web Browser) Client (Web Browser)

Gambar 2.2 Client-Server

Konsep yang digunakan pada model arsitektur ini adalah three tier concept. Pada konsep ini terdiri dari 3 fungsionalitas sistem, yaitu Client, Application Server, dan Database Server. Client melakukan akses aplikasi melalui web browser dan mengirimkan request/input data. Request yang dilakukan akan diterima oleh Web Server. Data yang diperlukan akan didapatkan dari database server yang terhubung

(36)

31

Pada bab ini akan dibahas tentang identifikasi dan analisis permasalahan, solusi permasalahan dan perancangan sistem dalam Rancang Bangun Aplikasi Analisis Kebutuhan Pelatihan Berbasis Kompetensi Pada PT.Geo Given Visi Mandiri. Identifikasi dan analisis permasalahan menggunakan teknik wawancara dan observasi yang dilakukan di perusahaan.

3.1 Identifikasi dan Analisis Permasalahan

PT. Geo Given Visi Mandiri adalah salah satu perusahaan inovatif yang bergerak di bidang jasa human resources. Jasa yang ditawarkan adalah penyediaan tenaga kerja untuk menjadi sales force perusahaan klien. Sales force yang ditangani sampai saat ini adalah meliputi promosi produk makanan, minuman, dan produk kesehatan. Saat ini, PT. Geo Given telah dipercaya oleh beberapa perusahaan besar seperti Nestle, Heinz ABC, Reckitt, dan Ferrero untuk mengelola kegiatan sales force di wilayah Jawa Timur dan sekitarnya.

PT. Geo Given Visi Mandiri memiliki 7 kantor cabang yang tersebar di beberapa wilayah Indonesia, dengan kantor pusat berada di Surabaya. Total seluruh tenaga kerja yang bekerja sampai awal tahun 2015 ada 821 orang dengan berbagai jenis jabatan sales force. Setiap tenaga kerja yang mengisi jabatan-jabatan tersebut harus memiliki kompetensi yang dibutuhkan.

(37)

Mandiri setiap bulan telah melaksanakan pelatihan. Pelatihan yang dilaksanakan saat ini bertujuan untuk mengembangkan kompetensi karyawan secara optimal dan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan akan SDM yang berkualitas. Saat ini permasalahan yang dihadapi oleh PT. Geo Given Visi Mandiri adalah kompetensi yang dimiliki karyawan belum sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.

Pelatihan akan dilaksanakan sesuai dengan permintaan dari setiap bagian. Kepala bagian bertanggung jawab atas permintaan pelaksanaan pelatihan bagi tenaga kerja yang menjadi bawahannya. Permintaan tersebut berupa pengajuan pelatihan yang dibutuhkan oleh tenaga kerja dalam mengembangkan kompetensi tenaga kerja dan permintaan tersebut dilaksanakan setiap setahun atau setiap bulan sekali tergantung dari kebijakan perusahaan. Kebutuhan pelatihan yang diajukan oleh Kepala bagian dilakukan tanpa adanya identifikasi mengenai pelatihan apa yang dibutuhkan oleh setiap tenaga kerja dalam melakukan pekerjaannya. Sehingga pelaksanaan pelatihan tidak dapat meningkatkan kompetensi setiap tenaga kerja dalam melaksanakan pekerjaan.

(38)

Tabel 3.1 Proses Bisnis Berdasarkan Stakeholder

Stakeholder Proses Bisnis Rule Policy

Koordinator Penilaian Tenaga Kerja

R1. Penilaian tenaga kerja dilakukan setiap satu minggu sekali.

R2. Laporan penilaian tenaga kerja diberikan setiap akhir minggu.

Kepala Bagian

Perencanaan Pengembangan Tenaga Kerja

R3. Pengajuan kebutuhan pelatihan untuk tenaga kerja dilakukan setiap satu bulan sekali.

-

R4. Pengajuan kebutuhan pelatihan dilakukan sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan pada setiap bagian.

- R5. Pengajuan kebutuhan

pelatihan tenaga kerja dilakukan sesuai dengan hasil penilaian tenaga kerja.

- pelatihan sesuai dengan pengajuan kebutuhan pelatihan.

-

(39)

Kepala Bagian Training Staff

Mulai

Form Penilaian Tenaga Kerja

Perencanaan Pengembangan

Tenaga Kerja

Daftar Pengajuan Pelatihan Tenaga Kerja

Daftar Pengajuan Pelatihan Tenaga

Kerja

Perencanaan Peserta Pelatihan

Laporan Rencana Peserta Pelatihan Daftar Nilai Tenaga Kerja

Laporan Penilaian Tenaga Kerja

Gambar 3.1 Alir Sistem Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini

Gambar 3.1 merupakan alir sistem atau proses bisnis saat ini yang juga merupakan gambaran secara umum analisis kebutuhan pelatihan pada perusahaan. Adapun penjelasan dari alir sistem tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2 Penjelasan Alir Sistem Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini

No Prose s

Nama Proses Input Kegiatan Output

1 Penilaian Tenaga Kerja

Melakukan penilaian terhadap tenaga kerja yang menjadi 2 Perencanaan

Pengembangan Tenaga Kerja

Melakukan

perencanaan untuk pengajuan pelatihan tenaga kerja sesuai

(40)

No Prose s

Nama Proses Input Kegiatan Output

dengan hasil laporan penilaian tenaga kerja 3 Perencanaan

Peserta

Membuat laporan rencana peserta pelatihan.

Laporan Rencana Peserta Pelatihan

3.1.1 Alir Proses Penilaian Tenaga Kerja

Berikut ini merupakan alir proses yang lebih detil untuk proses penilaian tenaga kerja. Dimana hasilnya dapat dilihat pada Gambar 3.2.

Koordinator

Mulai

Daftar Nilai Tenaga Kerja

Waktunya Melaporkan? *R2 Membuat

Laporan Penilaian Tenaga

Kerja

Ya

Selesai Tidak

Tidak

Keterangan: *) Sesuai Aturan Pada Tabel 3.1

(41)

Adapun penjelasan dari alir proses penilaian tenaga kerja yang sesuai dengan Gambar 3.2 dapat dilihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3 Penjelasan Alir Proses Penilaian Tenaga Kerja

No Proses

Nama

Proses Input Kegiatan Output

1 Decision Form Penilaian Tenaga Kerja

Jika sudah saatnya memberikan penilaian maka lanjut ke proses 2. Jika tidak maka proses akan selesai.

-

2 Melakukan Penilaian Tenaga Kerja

Koordinator memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang menjadi tanggung jawabnya.

Daftar Nilai Tenaga Kerja 3 Decision Daftar Nilai

Tenaga Kerja

Jika sudah saatnya melaporkan hasil penilaian maka lanjut ke proses 4. Jika tidak maka proses akan selesai.

- Tenaga Kerja

Koordinator membuat laporan penilaian dari daftar nilai tenaga kerja yang telah didapatkan.

3.1.2 Alir Proses Perencanaan Pengembangan Tenaga Kerja

(42)

Kepala Bagian

Mulai

Apa Sudah Saatnya Mengajukan Pelatihan? *R3

Apakah Ada Anggaran? *R4

Ya

Menentukan Kebutuhan Pelatihan Umum

Tidak

Menentukan Kebutuhan

Pelatihan Khusus Ya

Kebutuhan Pelatihan Tenaga

Kerja

Apakah Sesuai Dengan

Laporan Penilaian Tidak A A

Membuat Daftar Pengajuan

Pelatihan

Ya

Daftar Pengajuan Pelatihan Tenaga

Kerja Tidak

Selesai

Keterangan: *) Sesuai Aturan Pada Tabel 3.1

Gambar 3.3 Alir Proses Perencanaan Pengembangan Tenaga Kerja

(43)

Tabel 3.4 Penjelasan Alir Proses Perencanaan Pengembangan Tenaga Kerja

No

Proses Nama Proses Input Kegiatan Output

1 mengajukan pelatihan akan lanjut ke proses 2. Jika tidak maka proses akan selesai.

-

Jika anggaran pelatihan tersedia maka akan lanjut ke proses 3. Jika tidak maka akan lanjut ke proses 4. menentukan kebutuhan pelatihan khusus dari hasil laporan penilaian tenaga kerja. Pelatihan Umum

Kepala bagian akan menentukan kebutuhan pelatihan umum dari hasil laporan penilaian tenaga kerja.

Jika sesuai dengan laporan penilaian tenaga kerja maka akan lanjut ke proses 6. Jika tidak maka akan kembali ke proses 2.

-

6

Membuat Daftar Pengajuan Pelatihan Tenaga Kerja

Kebutuhan Pelatihan Tenaga Kerja

Kepala Bagian membuat daftar pengajuan pelatihan tenaga kerja dengan mengisi form pengajuan pelatihan.

3.1.3 Alir Proses Perencanaan Peserta Pelatihan

(44)

Training Staff

Mulai

Keterangan: *) Sesuai Aturan Pada Tabel 3.1 Daftar Pengajuan Pelatihan Tenaga Kerja

Membuat Laporan Rencana

Pelatihan

Selesai

Mencatat Rencana Pelatihan

Apakah Sesuai Dengan Pengajuan

Pelatihan? * R6 Tidak

Daftar Rencana Peserta Pelatihan

Ya A

A

Gambar 3.4 Alir Proses Perencanaan Peserta Pelatihan

(45)

Tabel 3.5 Penjelasan Alir Proses Perencanaan Peserta Pelatihan

No

Proses Nama Proses Input Kegiatan Output

1 mencatat rencana pengajuan pelatihan dari tenaga kerja.

Daftar

Jika rencana peserta pelatihan sesuai dengan pengajuan pelatihan maka akan lanjut ke proses 3. Jika tidak maka akan kembali ke proses 1

- membuat laporan mengenai rencana peserta yang akan mengikuti pelatihan.

3.2 Hasil Analisis

Setelah diketahui alir proses yang dilakukan oleh masing-masing pengguna, maka proses berikutnya adalah melakukan analisis kebutuhan yang sesuai dengan proses-proses tersebut. Analisis kebutuhan ini diperlukan untuk merancang perangkat lunak yang memiliki fungsi-fungsi yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing pengguna. Berikut ini merupakan hasil analisis kebutuhan untuk masing-masing pengguna.

3.2.1 Analisis Proses Penilaian Tenaga Kerja

(46)

Agar penilaian tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan kompetensi, maka dibutuhkan sebuah proses penilaian kompetensi tenaga kerja. Proses penilaian tersebut dilaksanakan untuk mengetahui kompeten atau tidaknya tenaga kerja tersebut dalam menguasai suatu kompetensi. Jika seorang tenaga kerja tidak berkompeten terhadap suatu kompetensi, maka diperlukan sebuah pelatihan untuk tenaga kerja tersebut. Pelatihan yang akan dilaksanakan bertujuan untuk meningkatkan kompetensi yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut.

Untuk memenuhi kebutuhan pada proses penilaian tenaga kerja, maka diperlukan rancangan perangkat lunak dalam melakukan perhitungan penilaian kompetensi tenaga kerja secara objektif. Perhitungan penilaian kompetensi tenaga kerja akan menghasilkan sebuah tingkat kompetensi. Hasil perhitungan tingkat kompetensi tersebut akan digunakan untuk melakukan penenentuan kesenjangan antara kebutuhan kompetensi dengan tenga kerja.

Perangkat lunak yang dibangun akan membutuhkan hardware dengan spesifikasi yang sesuai dengan kebutuhan dari setiap fungsional. Pengadaan hardware tersebut berfungsi untuk menjalankan perangkat lunak dengan performa

yang baik. Selain itu, harus disediakan juga jaringan (network) pada alat/device yang akan dipasang pada setiap stakeholder di setiap fungsional. Jaringan tersebut digunakan untuk mengaksses database ke komputer server.

3.2.2 Analisis Proses Perencanaan Pengembangan Tenaga Kerja

(47)

dan laporannya tidak berdasarkan pada kompetensi. Sehingga kepala bagian tidak dapat mengetahui perkembangan dan kebutuhan kompetensi tiap individu yang dinilai secara berkala.

Untuk memenuhi kebutuhan pada proses pengembangan tenaga kerja, maka diperlukan rancangan perangkat lunak dalam melakukan perhitungan kesenjangan antara tingkat kompetensi tenaga kerja saat ini dengan tingkat kompetensi jabatan. Hasil perhitungan kesenjangan tersebut digunakan untuk melakukan penenentuan kebutuhan pelatihan tenaga kerja.

Perangkat lunak yang dibangun akan membutuhkan hardware dengan spesifikasi yang sesuai dengan kebutuhan dari setiap fungsional. Pengadaan hardware tersebut berfungsi untuk menjalankan perangkat lunak dengan performa

yang baik. Selain itu, harus disediakan juga jaringan (network) pada komputer-komputer yang akan dipasang pada setiap stakeholder di setiap fungsional. Jaringan tersebut digunakan untuk mengkases database ke komputer server.

3.2.3 Analisis Proses Perencanaan Peserta Pelatihan

Dalam proses perencanaan peserta yang akan mengikuti pelatihan, training staff melakukannya dengan cara manual, yaitu dengan melihat daftar

(48)

Oleh karena itu, dibutuhkan sebuah perangkat lunak yang dapat melakukan pencatatan peserta yang akan mengikuti pelatihan sesuai dengan kebutuhan dalam meningkatkan kompetensinya. Pencatatan tersebut kemudian akan dijadikan laporan kebutuhan pelatihan tenaga kerja.

Untuk mendukung proses analisis kebutuhan pelatihan secara keseluruhan, dibutuhkan 2 (dua) fungsional pada sistem yang akan dibangun di dalam perangkat lunak, yaitu melakukan update master data dan menentukan standar kompetensi jabatan. Master data tersebut berupa data-data yang dibutuhkan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan tenaga kerja, yaitu data divisi, data jabatan, data klien, data kota, data toko, data tenaga kerja dan data kompetensi. Setelah data-data tersebut tersedia, selanjutnya adalah melakukan analisis terhadap tugas dan tanggung jawab pada jabatan atau pekerjaan untuk diketahui jenis kompetensi apa yang diperlukan beserta tingkat kompetensinya.

Spesifikasi hardware yang digunakan untuk menjalankan perangkat lunak akan disesuaikan dengan kebutuhan fungsional. Agar perangkat lunak dapat berjalan secara optimal dengan performa yang baik, maka akan ditentukan sebuah spesifikasi minimal untuk kebutuhan hardware. Sebuah akses ke dalam database juga akan diperlukan untuk membaca dan menyimpan data. Oleh karena itu, akan dibangun sebuah jaringan untuk menghubungkan komputer client dengan komputer server.

3.3 Solusi Permasalahan

(49)

3.4 Kebutuhan Perangkat Lunak (Software Requirement)

Kebutuhan perangkat lunak merupakan langkah awal dalam membangun sebuah sistem atau aplikasi. Hal ini dilakukan agar aplikasi yang dibangun sesuai dengan kebutuhan pengguna.

3.4.1 Elisitasi Kebutuhan (Requirement Elicitation)

Elisitasi kebutuhan atau pengumpulan kebutuhan adalah aktivitas awal untuk proses rekayasa kebutuhan (requirement engineering). Proses elisitasi dilakukan yaitu dengan cara wawancara dan observasi awal, namun yang dilakukan wawancara hanya kepada stakeholder yang terkait saja. Sebelum kebutuhan dapat dianalisis, kebutuhan harus dikumpulkan melalui proses elisitasi. Pada tahapan ini dilakukan penyeleksian data yang diperoleh sehingga dapat diketahui data-data yang digunakan dan yang tidak digunakan terkait dengan pengembangan perangkat lunak.

Berikut ini data yang dikumpulkan melalui proses wawancara ataupun observasi pada perusahaan. Data tersebut meliputi:

1. Data Divisi

Data divisi adalah data yang berisi mengenai bermacam-macam divisi/bagian yang terdapat pada perusahaan.

2. Data Klien

Data klien berisi mengenai data perusahaan klien yang menggunakan jasa PT. Geo Given Visi Mandiri.

3. Data Kota

(50)

4. Data Toko

Data toko merupakan data toko yang menjadi area kerja dari tenaga kerja yang menjadi sales force.

5. Data Kompetensi

Data kompetensi adalah data yang berisi macam-macam kompetensi yang harus dimiliki oleh tenaga kerja dalam melakukan pekerjaannya beserta indikator perilakunya pada setiap tingkat kompetensi.

6. Data Jabatan

Data jabatan atau pekerjaan merupakan data yang berisi profil jabatan. Data tersebut dijadikan sebagai acuan untuk menentukan standar kompetensi yang dibutuhkan (job profile) dalam suatu jabatan tertentu. Setiap jabatan akan memiliki standar kompetensi yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan pekerjaannya.

7. Data Tenaga Kerja

Data tenaga kerja adalah data yang paling utama untuk mengetahui profil tenaga kerja yang akan dinilai kompetensinya.

3.4.2 Analisis Kebutuhan (Requirement Analysis)

Sesuai dengan hasil elisitasi data-data yang dibutuhkan untuk membangun perangkat lunak, dibutuhkan beberapa proses yang dapat digabungkan dan dibangun fungsi secara terkomputerisasi.

A. Analisis Kebutuhan Koordinator

(51)

1. Diperlukan penilaian terhadap kompetensi karyawan yang dilakukan oleh koordinator.

2. Koordinator tidak lagi membuat laporan mengenai penilaian tenaga kerja karena proses pembuatan laporan sudah dapat dilakukan secara terotomasi pada sistem yang terkomputerisasi.

3. Koordinator tidak lagi memberikan laporan mengenai hasil penilaian kepada Kepala Bagian karena proses tersebut sudah dapat dilakukan secara terkomputerisasi.

Dengan adanya perubahan yang dilakukan tersebut, maka proses yang ada saat ini kedepannya akan mengalami peningkatan kinerja dalam hal hasil/output penentuan kebutuhan yang diperoleh dari proses lebih akurat dan dapat dipercaya jika dibandingkan dengan hasil/output saat ini.

B. Analisis Kebutuhan Kepala Bagian

Setelah dilakukan analisis pada tahap yang sebelumnya, maka kepala bagian membutuhkan penambahan dan penyederhanaan untuk beberapa proses, yaitu:

1. Kepala Bagian tidak lagi menunggu laporan hasil penilaian tenaga kerja dari masing koordinator untuk melakukan pengecekan perkembangan tenaga kerja karena sudah dapat diakses secara realtime dari sistem.

(52)

3. Kepala Bagian tidak lagi membuat daftar pengajuan kebutuhan pelatihan tenaga kerja dan memberikannya kepada training staff karena proses tersebut sudah dapat dilakukan secara terkomputerisasi.

Dengan adanya perubahan yang dilakukan tersebut, maka proses yang ada saat ini kedepannya akan mengalami peningkatan kinerja dalam hal hasil/output penentuan kebutuhan yang diperoleh dari proses lebih akurat dan dapat dipercaya jika dibandingkan dengan hasil/output saat ini.

C. Analisis Kebutuhan Training Staff

Dari hasil analisis terhadap proses yang dilakukan oleh training staff, dapat dilakukan peningkatan kinerja dengan menyederhanakan proses-proses menjadi satu proses terkomputerisasi dan terintegrasi. Selain itu, penambahan fungsi diperlukan untuk mendukung proses yang dilakukan oleh Kepala Bagian. Adapun penyederhanaan dan penambahan tersebut dilakukan pada proses berikut ini: 1. Training Staff dibutuhkan dalam melakukan pengolahan data dan pembuatan

standar kompetensi jabatan untuk mendukung proses penentuan kebutuhan pelatihan yang dilakukan oleh Kepala Bagian. Pengolahan data tersebut seperti, data divisi, data klien, data kota, data toko, kompetensi, data jabatan dan data tenaga kerja yang diperlukan dalam melakukan proses analisis kebutuhan pelatihan.

(53)

Dengan adanya perubahan tersebut diatas, maka akan terjadi peningkatan kinerja dalam hal pemanfaatan waktu antara kondisi saat ini dan kondisi yang terbaru pada pembuatan laporan rencana peserta yang akan mengikuti pelatihan. Selain itu, penambahan fungsi dalam pembuatan standar kompetensi jabatan akan dapat membantu Kepala Bagian dalam melakukan penentuan kebutuhan pelatihan tenaga kerja.

3.4.3 Spesifikasi Kebutuhan Perangkat Lunak.

Dalam membangun dan mengembangkan perangkat lunak, diperlukan perancangan spesifikasi perangkat lunak yang tepat dan detil, dengan tujuan agar perangkat lunak yang akan dikembangkan tersebut memiliki deskripsi fungsi yang sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh masing-masing pengguna. Kebutuhan fungsi tersebut meliputi kebutuhan fungsional dan non-fungsional.

A. Kebutuhan Fungsional

Kebutuhan fungsional merupakan dasar dari fungsi penyusunan fungsi-fungsi yang akan dibangun di dalam perangkat lunak. Fungsi-fungsi-fungsi perangkat lunak tersebut telah melewati proses identifikasi kebutuhan setiap pengguna. Adapun kebutuhan fungsional yang sudah disetujui oleh stakeholder tersebut adalah:

1. Koordinator

(54)

Tabel 3.6 Kebutuhan Fungsi Penilaian Tenaga Kerja

Nama Fungsi Penilaian Tenaga Kerja

Stakeholder Koordinator

Deskripsi

Fungsi ini digunakan untuk melakukan penilaian kompetensi tenaga kerja.

Fungsi ini akan menghasilkan tingkat kompetensi tenaga kerja.

Kondisi Awal

1. Data tenaga kerja sudah tersedia 2. Data toko sudah tersedia

3. Data kompetensi sudah tersedia 4. Data indikator perilaku sudah tersedia 5. Data jabatan sudah tersedia

Alur Normal

Aksi Pengguna Respon Sistem

Cek Toko

1.Pengguna memilih menu “Penilaian”.

1. a) Sistem akan menampilkan form “Penilaian Fase 1”. b) Sistem akan menampilkan daftar toko dan nama tenaga kerja yang akan dinilai.

Menilai Kompetensi Tenaga Kerja

2. Pengguna memilih toko dan tenaga kerja yang akan dilakukan penilaian kompetensi dalam melakukan pekerjaannya.

2. Sistem akan

menampilkan informasi singkat tentang profil tenaga kerja.

3. Pengguna akan melakukan penilaian kompetensi tenaga kerja dengan menekan tombol “Penilaian”. Aksi tersebut dilakukan setelah memilih jenis dan nama kompetensi yang akan dinilai.

3. Sistem akan

menampilkan form “Penilaian Fase 2”.

4. Pengguna menentukan tingkat kemampuan indikator perilaku pada setiap tingkat kompetensi.

4. Sistem melakukan proses pengukuran persentase sesuai bobot dari masing-masing tingkat kemampuan pada indikator perilaku dalam menentukan tingkat/level kompetensi tenaga kerja.

Alur Alternatif

Menentukan Tingkat Kompetensi

1. Pengguna melihat laporan tingkat kompetensi dengan

1. Sistem akan

(55)

memilih sub menu “Tingkat ditampilkan tingkat kompetensinya.

2. Sistem akan

menampilkan laporan tingkat kompetensi sesuai dengan nama tenaga kerja yang dipilih.

Alur Eksepsi

Menentukan Tingkat Kompetensi

1. Pengguna tidak dapat melihat laporan tingkat kompetensi tenaga kerja.

1. Sistem akan

menampilkan pesan bahwa pengguna belum melakukan penilaian untuk tenaga kerja yang bersangkutan.

Kondisi Akhir

1. Data Penilaian Indikator Perilaku Tenaga Kerja 2. Data Kompetensi Tenaga Kerja

3. Laporan Hasil Penilaian Kompetensi

Kebutuhan

Non-Fungsional

Security Sistem menggunakan username dan password untuk memasuki lingkungan kerja sistem. Sistem hanya bisa diakses oleh pengguna yang memiliki hak akses dalam melakukan proses penilaian kompetensi tenaga kerja.

Correctness Software yang akan dibangun akan mampu melakukan pengukuran tingkat kompetensi dengan menggunakan rumus yang telah ditetapkan secara akurat. Selain itu, penggunaan validasi data-data pada saat melakukan penyimpanan data juga diperlukan agar tidak terjadi kesalahan input data akibat human error. Interface Antarmuka software akan mengacu pada antarmuka Website karena pengguna lebih mengenal antarmuka tersebut. Antarmuka software juga didukung dengan icon-icon untuk semua jenis perintah agar pengguna lebih mudah untuk mengetahui jenis perintah di dalam software tersebut.

Performance Software yang akan dibangun akan berjalan dalam performa terbaiknya jika dijalankan dalam spesifikasi hardware di atas spesifikasi minimal yang diberikan.

Operability a. Software yang dibangun akan menggunakan bahasa indonesia karena bahasa tersebut lebih dikenal oleh pengguna.

(56)

2. Kepala Bagian

Kebutuhan fungsional beserta penjelasannya untuk Kepala Bagian dapat dilihat pada Tabel 3.7.

Tabel 3.7 Kebutuhan Fungsi Merencanakan Pengembangan Tenaga Kerja

Nama Fungsi Merencanakan Pengembangan Tenaga Kerja

Stakeholder Kepala Bagian

Deskripsi

Fungsi ini digunakan untuk melakukan pengukuran kesenjangan antara kompetensi tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan. Fungsi ini akan menghasilkan kebutuhan pelatihan tenaga kerja.

Kondisi Awal

1. Data tenaga kerja sudah tersedia 2. Data kompetensi sudah tersedia 3. Data indikator perilaku sudah tersedia 4. Data jabatan sudah tersedia

5. Data standar kompetensi sudah tersedia

Alur Normal

Menghitung Kesenjangan Kompetensi

1. Pengguna memilih nama tenaga kerja dari daftar tenaga kerja.

1. a) Sistem akan mengambil data penilaian tingkat kompetensi dari dalam database.

b) Sistem akan menampilkan hasil proses pengukuran persentase dari masing-masing tingkat kemampuan pada indikator perilaku berupa tingkat/level kompetensi tenaga kerja saat ini. c) Sistem akan menghitung kesenjangan (gap) antara kompetensi tenaga kerja saat ini dengan kompetensi jabatan.

d) Sistem akan menampilkan hasil perhitungan kesenjangan (gap) tersebut.

(57)

pelatihan tenaga kerja dan menampilkannya sesuai dengan hasil perhitungan kesenjangan tersebut.

Menentukan Kebutuhan Pelatihan

1. Pengguna melihat laporan kebutuhan pelatihan pada tenaga kerja dengan memilih sub menu “Laporan Kebutuhan Pelatihan” pada menu “Laporan”.

2. Sistem akan menampilkan form “Laporan Kebutuhan Pelatihan”.

2. Pengguna memilih kategori laporan yang akan ditampilkan berdasarkan bagian, kompetensi, periode.

3. Sistem akan menampilkan laporan kebutuhan pelatihan bagi tenaga kerja.

Alur Alternatif

1. Pengguna melihat laporan kebutuhan pelatihan dengan memilih sub menu “Laporan Kebutuhan Pelatihan Per Individu” pada menu “Laporan”.

3. Sistem akan menampilkan form “Laporan Kebutuhan Pelatihan Per Individu”.

2. Pengguna memilih kategori laporan yang akan ditampilkan berdasarkan nama tenaga kerja.

4. Sistem akan menampilkan laporan kebutuhan pelatihan sesuai dengan nama tenaga kerja yang dipilih.

Alur Eksepsi

1. Pengguna tidak dapat melihat laporan kebutuhan pelatihan tenaga kerja.

1. Sistem akan

menampilkan pesan bahwa pengguna belum menetukan kategori laporan yang akan di tampilkan.

Kondisi Akhir

1. Data Penilaian Indikator Perilaku Tenaga Kerja 2. Data Kompetensi Tenaga Kerja

3. Data Kebutuhan Pelatihan Tenaga Kerja 4. Laporan Hasil Penilaian Kompetensi

5. Laporan Kebutuhan Pelatihan Tenaga Kerja

Kebutuhan

Non-Fungsional

(58)

memiliki hak akses dalam melakukan proses menentukan kebutuhan pelatihan.

Correctness Software yang akan dibangun akan mampu melakukan pengukuran kesenjangan antara kompetensi tenaga kerja dengan kompetensi jabatan dengan menggunakan rumus yang telah ditetapkan secara akurat.

Interface Antarmuka software akan mengacu pada antarmuka Website karena pengguna lebih mengenal antarmuka tersebut. Antarmuka software juga didukung dengan icon-icon untuk semua jenis perintah agar pengguna lebih mudah untuk mengetahui jenis perintah di dalam software tersebut.

Performance Software yang akan dibangun akan berjalan dalam performa terbaiknya jika dijalankan dalam spesifikasi hardware di atas spesifikasi minimal yang diberikan.

Operability c. Software yang dibangun akan menggunakan bahasa indonesia karena bahasa tersebut lebih dikenal oleh pengguna.

d. Selain itu, tata letak atribut-atribut perintah akan dikelompokan berdasarkan fungsinya.

2. Training Staff

Kebutuhan fungsional beserta penjelasannya untuk training staff dalam melakukan update master data dapat dilihat pada Tabel 3.8.

Tabel 3.8 Kebutuhan Fungsi Melakukan Update Master Data

Nama Fungsi Melakukan Update Master Data

Stakeholder Training Staff

Deskripsi

Fungsi ini digunakan untuk mengumpulkan, menyimpan dan merubah data divisi, data klien, data kota, data toko, data jabatan, data tenaga kerja dan data kompetensi beserta data indikator perilakunya.

Kondisi Awal

1. Data divisi sudah tersedia 2. Data klien sudah tersedia 3. Data kota sudah tersedia 4. Data toko sudah tersedia

5. Data kompetensi sudah tersedia

(59)

8. Data tenaga kerja sudah tersedia

Alur Normal

Input Data Divisi 1. Pengguna memilih sub

menu “Divisi” pada menu “Master”.

1. Sistem akan menampilkan form dengan tabel yang berisi data divisi.

2. Pengguna akan memasukkan data divisi dengan menekan tombol “Tambah Data”.

2. Sistem akan menampilkan form “Tambah Data Divisi”.

3. Pengguna mengisi form data divisi sesuai dengan syarat-syarat pengisian data.