Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

TINAPRILLA.

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton.

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan..

Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%.

usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang.

Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105).

Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada

Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

Nama : Rini Ariani Amir

NRP : A14104090

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP. 132 133 965

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Rini Ariani Amir

Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Amir dan Ibu Sohrah.

Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar.

Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW.

Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut.

Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca.

Bogor, Mei 2008

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan kepercayaan yang diberikan

2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran, waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini.

3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan.

4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis.

5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan.

6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis.

7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini.

8. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.

9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.

Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya

12.Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica, Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku.

13.Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk semangatnya.

14.Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti, Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli.

15.Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi.

16.Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya.

17.Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD.

18.Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. 19.Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih

atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

TINAPRILLA.

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton.

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan..

Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%.

usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang.

Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105).

Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada

Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

Nama : Rini Ariani Amir

NRP : A14104090

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP. 132 133 965

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Rini Ariani Amir

Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Amir dan Ibu Sohrah.

Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar.

Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW.

Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut.

Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca.

Bogor, Mei 2008

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan kepercayaan yang diberikan

2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran, waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini.

3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan.

4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis.

5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan.

6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis.

7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini.

8. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.

9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.

Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya

12.Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica, Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku.

13.Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk semangatnya.

14.Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti, Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli.

15.Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi.

16.Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya.

17.Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD.

18.Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. 19.Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih

atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.

DAFTAR TABEL... iii

DAFTAR GAMBAR ... v

DAFTAR LAMPIRAN... vi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... .1

1.2 Rumusan Permasalahan ... .7

1.3 Tujuan Penelitian ... 11

1.4 Kegunaan Penelitian ... 11

1.5 Ruang Lingkup Penelitian... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Abon Ikan... 13

2.2 Manfaat Abon Ikan ... 15

2.3 Konsep Agroindustri ... 16

2.4 Usaha Kecil ... 17

2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia... 18

2.6 Penelitian Terdahulu ... 20

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 24

3.1.1 Konsep Strategi ... 24

3.1.2 Konsep Manajemen Strategi ... 26

3.1.3 Proses Manajemen Strategi ... 27

3.1.4 Model Manajemen strategis ... 28

3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi ... 29

3.1.6 Analisis Lingkungan ... 32

3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ... 32

3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal... 37

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 39

BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 42

4.2 Jenis dan Sumber Data ... 42

4.3 Metode Pengumpulan Data ... 43

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis data ... 43

4.4.1 Analisis Deskriptif ... 44

4.4.2 Analisis Matriks EFE ... 45

4.4.3 Analisis Matriks IFE ... 46

4.4.4 Analisis Matriks IE ... 47

4.4.5 Analisis SWOT ... 49

5.3 Visi Dan Misi Usaha ... 60 5.4 Struktur Organisasi Usaha ... 60 5.5 Tenaga Kerja Usaha ... 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ... 63 6.1.1 Analisis PEST ... 63 6.1.1.1 Politik ... 63 6.1.1.2 Ekonomi ... 65 6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan ... 66 6.1.1.4 Teknologi... 68 6.1.2 Analisis Industri ... 70 6.2 Analisis Lingkungan Internal ... 72 6.2.1 Pemasaran ... 72 6.2.2 Produksi dan Operasi ... 74

6.2.3 Manajemen... 78 6.2.4 Keuangan ... 80

6.2.5 Penelitian dan Pengembangan... 81 6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal... 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ... 88 7.1.1 Matriks EFE ... 88 7.1.2 Matriks IFE ... 91 7.2 Tahap Pemaduan ... 95 7.2.1 Matriks IE ... 95 7.2.2 Matriks SWOT ... 96 7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha... 101

7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ... 102 7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen

Kriteria Strategi... 102 7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen

Alternatif Strategi... 104 7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ... 108

7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen

Kriteria Strategi... 108 7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen

Alternatif Strategi... 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

Nomor Halaman 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ... 1 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ... 2 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ... 3 4. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ... 5 5. Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi

Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000... 5 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ... 9 7. Penelitian Terdahulu ... 22 8. Alternatif-Alternatif Strategi... 25 9. Matriks EFE ... 45 10.Matriks IFE ... 47 11.Matriks SWOT ... 50 12.Nilai Skala Berpasangan ... 54 13.Matriks Pendapat Individu (MPI) ... 55 14.Matriks Pendapat Gabungan (MPG)... 55 15.Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ... 59 16.Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan

Harga Konstan ’93 ... 65 17.Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku . 66 18.Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi

Tahun 2000-2004 ... 67 19.Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan

Penggorengan Mekanik...69 20.Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri...75 21.Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri... 82 22.Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. ... 84 23.Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk

Nomor Halaman 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan

Usaha Kecil ... 29 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis... 31 3. Model Lima Kekuatan Porter ... 35 4. Kerangka Pemikiran Operasional ... 41 5. Matriks Internal-Eksternal ... 48 6. Model Struktur Hirarki... 53 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri... 60 8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ... 78 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri... 96 10.Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha... 102 11.Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah

1.1 Latar Belakang

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5,8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3,1 juta km2, perairan ZEE 2,7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km , yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan. Artinya, kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial.

Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Jumlah produksi (Ton)

Tahun

Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap

Total Produksi

Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)1

1

peternakan, dan kehutanan yang besarnya 8,62 persen. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2,18 persen. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005. Namun, sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku, dalam Rp. Miliar)

Tahun Lapangan

Usaha 2002 2003 2004 2005 2006

Tanaman bahan makanan

153.666,0 157.648,8 165.558,2 183.581,2 169.131,2

Tanaman

perkebunan 43.956,4 46.753,8 51.590,6 57.773,0 51.617,9

Peternakan dan hasil-hasilnya

41.328,9 37.354,2 40.634,7 43.123,5 35.853,3

Kehutanan 18.875,7 18.414,6 19.678,3 21.450,0 19.407,4

Perikanan 41.049,8 45.612,1 54.091,2 59.631,9 50.733,3

PDB Total 1.863.274,7 2.013.674,6 2.273.141,5 2.729.708,2 4.420.974,2

PDB tanpa

Migas 1.700.522,7 1.840.854,9 2.072.052,0 2.427.591,8 2.142.002,8 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)2

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi

2

23,95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25,03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26,00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan, 2007).

Tabel 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Tahun Jenis

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ikan 3.255.667 3.350.475 3.445.369 3.507.860 3.785.356 3.832.733

Binatang berkulit keras (Crustacea)

263.057 273.531 297.812 273.634 289.144 291.665

Binatang lunak (Mollusca)

103.460 105.857 161.574 171.897 147.779 172.735

Binatang air lainnya

37.088 34.616 26.255 64.384 96.214 14.431

Tanaman Air

23.152 42.712 34.450 55.731 64.610 8.667

Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan(2007)3

Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air, 17 persen protein, 4,5 persen lemak, serta 2,52-4,50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi, 2007)4

Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami

3

Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Statistika Perikanan 2005. http://dkp.go.id/ [25 November 2007]

4

berbagai cara. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin), pengasapan (ikan asap), fermentasi ikan (silase ikan, terasi ikan, kecap ikan, ikan peda, ikan bekasem), dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis, kerupuk, tepung ikan, ikan pindang, abon ikan, ikan kaleng). Menurut Herawati (2002), sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga .

Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan.

umumnya padat karya, usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar.

Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006

Tahun 2005 Tahun 2006

Golongan Unit Usaha (unit)

Usaha Kecil 47.006.889 78.994.872 48.822.925 80.933.384

Usaha Menengah

95.855 4.238.921 1 06.711 4.483.109

Usaha Besar 6.811 3.212.033 7.204 3.388.462

Jumlah 47.109.555 86.445.826 48.936.840 88.804.955

Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)5

Ketiga, di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil, Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Miliar)

Tahun Skala Usaha

2005 2006

Usaha Kecil 688.909,1 725.959,4

Usaha Menengah 290.803,3 306.614,5

Usaha Besar 7 70.943,6 814.081,0

Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)5

5

mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional

Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan, sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22.624,7 ton dengan nilai US$ 63.375,085. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.930,542 ton, senilai US$ 50.491.017.6

Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat, dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.000 ton serta ZEEI sebesar 60.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Berdasarkan data dari

6

Anonim. 1 Mei 2007. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku. http//www.trobos.com/ [1 Januari 2008]

7

2005. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.864 ton.

Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8.

1.2 Rumusan Permasalahan

Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, terutama wanita tani dan nelayan.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu, Ciamis, Purwakarta, dan Sukabumi), DKI Jakarta, Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap), Bali (Jembrana), Kalimantan Tengah (Barito Selatan), dan Jambi

8

Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Menurut Tambunan (2002), usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Selain itu, kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat.

Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi, saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri , KUB Tenggiri, dan KUB Loji.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. Berdasarkan studi pendahuluan, usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran, atau keuangan.

Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku seperti marlin, ikan tenggiri, dan tuna umumnya tergantung musim. Apabila di laut sedang berlangsung musim

9

sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu, TPI Binuangen (Banten), TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi.

Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun Total Penjualan (kg) Persentase Perubahan

2004 6.329 -

2005 2.558 Turun 59, 58 %

2006 3.199 Naik 25, 06 %

2007 2.286 Turun 28, 54 %

Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)

tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman).

Berdasarkan hal tersebut, sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil, rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada, mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki, serta mampu menghadapi tantangan yang ada.

Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri?

2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal?

penelitian yang dilakukan adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

3. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya:

1. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha.

2. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan.

3. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan.

2.1 Abon Ikan

Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991).

Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan.

Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama.

Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10

Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya 12. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

10

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007]

11 _{Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008]}

12

tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan

Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas.

Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.

13

utama berupa protein, lemak, vitamin dan mineral (Junianto, 2003).

2.3 Konsep Agroindustri

Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengepakan, dan pendistribusian produknya. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih.

Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar; 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang; 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian; 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan.

lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar, menengah, dan kecil (Sa'id dan Intan, 2001).

Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic, maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution, 2002). Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.

2.4 Usaha Kecil

berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar; e) berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.

Menurut BPS, suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil, menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang, menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja, sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja.

Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja, menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. Selain itu, usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial, karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh, 2001).

2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia

Meskipun demikian, perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan. Selain itu, sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil.15

Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan.

Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2,35 triliun. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1,6 triliun. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model.

14

Departemen Koperasi dan UKM. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal KUKM Edisi April 2007

15

adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM.

2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik, produk, komoditas, maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Selain itu, diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu.

Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan.

Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Selama ini, belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya.

22

Yusriana (2004) Preferensi Konsumen dan Strategi

Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh

Analisis deskriptif, analisis indeks, analisis SWOT

Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah industri abon ikan di Banda Aceh berada pada kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi

growth strategy

Rebecca Melinda Tambunan (2005)

Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta

Matriks EFI, EFE, IE TOWS, dan QSPM

Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV berada pada sel V yaitu pertahankan dan pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan.

Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan

Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu

Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM

Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3,107 dan total skor matriks EFE adalah 2,051. Pada matriks IE didapat bahwa perusahaan berada di kuadran IV dengan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk.

Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape

Bondowoso di Kecamatan Bondowoso

Matriks EFE, IFE, IE, SWOT, dan Metode PHA

23

Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat

SWOT, dan QSPM. total skor EFE adalah 3,041 sehingga posisi

perusahaan adalah di kuadran II dengan strategi yang sesuai adalah tumbuh dan kembangkan. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial.

Apip Wijaya (2007). Preferensi Konsumen Terhadap

Pengembangan Produk Abon Ikan KUB Hurip Mandiri

Analisis deskriptif, analisis konjoin, analisis regresi logistik.

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi

Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi, divisional, fungsional, dan operasional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan, fungsional dan operasional.

Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya.

Tabel 8. Alternatif-Alternatif Strategi

Strategi Contoh Strategi Definisi

Integrasi ke depan Strategi mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer

Integrasi ke belakang Strategi untuk mencari kepemilikan atau

kontrol atas pemasok perusahaan Integrasi

Integrasi horizontal Strategi yang mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan

Penetrasi pasar Strategi yang berusaha meningkatkan

pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar

Pengembangan pasar Strategi yang melibatkan perkenalan produk

yang ada saat ini ke area geografi yang baru Intensif

Pengembangan produk Strategi yang mencari peningkatan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini

Konsentrik (terfokus) Strategi yang berusaha menambah produk

atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama

Horizontal Strategi yang menambah produk/jasa baru,

yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

Diversifikasi

Konglomerat Strategi dengan menambahkan produk/jasa

baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama

Retrenchment Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun

Divestasi Strategi yang dilakukan dengan menjual satu

divisi atau bagian perusahaan Defensif

Likuiditas Strategi yang berusaha menjual seluruh aset

perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

3.1.2 Konsep Manajemen Strategis

Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat.

Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch, 1991).

strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada; 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka; 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing; 5) penolakan terhadap perubahan berkurang.

3.1.3 Proses Manajemen Strategis

Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David, 2006).

Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.

Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

3.1.4 Model Manajemen Strategis

Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995)

3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, memotivasi, menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.

Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.

Mandat

Misi

Faktor Eksternal

Isu-isu

Strategis Strategi

Faktor Internal

31

organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2006).

3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri:

Lingkungan Makro 1. Ekonomi

perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional dan internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson, 1997).

2. Sosial dan lingkungan

Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan (David, 2006). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik.

3. Politik, pemerintah, dan hukum

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. 4. Teknologi

Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif)

Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David, 2006). Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. Menurut Porter (1987), persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan di antara pesaing yang ada. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter.

1. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar, akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale), diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok (switching costs), akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.

2. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada

ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan; 5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar; 6) taruhan strategis yang besar; 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi.

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter, 1987)

3. Ancaman produk pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

4. Kekuatan tawar-menawar pembeli

Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan

Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial

relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual; 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli; 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi; 4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil; 5) pembelian mendapatkan laba kecil; 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik; 7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli; 8) pembeli mempunyai informasi lengkap.

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok

3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro, 2001).

Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan.

Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen. Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, serta penelitian dan pengembangan (David, 2006).

1. Manajemen

2. Keuangan

David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif.

3. Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.

4. Produksi/operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006).

5. Penelitian dan pengembangan

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan.

Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha.

Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian.

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Lingkungan

Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri

Identifikasi Permasalahan

• Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah

• Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan

• Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku

• Usaha abon belum berkembang dengan optimal

Analisis

Tahap Input Matrik IFE dan EFE

Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT

Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008.

4.2 Jenis dan Sumber Data

4.3 Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara, dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan.

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis.

responden dari konsumen. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%.

Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.

4.4.1 Analisis Deskriptif