Pertemuan 1
PENGERTIAN MANAJEMEN KONSTRUKSI
1.1 Pengertian Manajemen
Pengertian Manajemen menurut Koontz, H. adalah:
proses merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan.
Manajemen secara garis besar dapat dibagi atas 5 kelompok / tahap: 1. Planning:
adalah kegiatan pertama dalam manajemen yang berupa konsep simpel yang fundamental dengan karakteristik dasar berupa prosedur dan proses yang dihasilkan dari pemikiran mendalam dan intuisi yang harus ada dalam setiap organisasi dan bagian organisasi.
problem identification
goal setting
formulating solution
evaluation of alternatives
selection of alternative Gambar 1.1. Planning Process
2. Organizing:
adalah kegiatan mengorganisir sumber daya - sumber daya yang ada secara sistematis agar sesuai dengan rencana yang dibuat. Suatu proyek harus diorganisir sesuai dengan tugas / pekerjaannya. Work breakdown structure yang bersistem multi level dibuat agar pekerjaan yang harus dilakukan tiap unit / bagian terdefinisi dan terukur.
3. Staffing:
adalah kegiatan menyeleksi individu - individu (yang merupakan sumber daya terpenting) yang benar - benar ahli dalam bidangnya untuk melaksanakan pekerjaan yang telah ditetapkan seperti disain, koordinasi dan pelaksanaan proyek itu sendiri.
4. Actuating:
adalah kegiatan penyelesaian proyek dengan berpedoman pada perencanaan, dilaksanakan oleh setiap individu sesuai dengan keahliannya dalam suatu struktur organisasi yang jelas dan terukur. 5. Controlling:
Prepared by Y. Djoko Setiyarto kemudian diputuskan langkah - langkah apa yang harus dilakukan. Seringkali, tahap ini adalah tahap tersulit dalam manajemen.
Manajemen ini dapat diterapkan pada semua proyek, terutama proyek konstruksi.
1.2 Beberapa Pengertian Proyek dan Proyek Konstruksi Pengertian proyek menurut
1. Hira N Ahuja adalah
suatu pekerjaan yang unik untuk membangun (konstruksi atau diluar konstruksi) dengan satu tujuan penting yang dibatasi oleh scope , quality, time and cost.
2. Iman Soeharto adalah
adalah suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah di gariskan dengan jelas.
Pengertian proyek konstruksi 1. menurut Hira N Ahuja
secara karakteristik merupakan spekulasi modal yang karenanya batas awal - akhir penyelesaiannya harus terdefinisi dengan baik. 2. menurut Iman Soeharto
pembuatan pembangunan atau susunan dari bagian - bagian suatu bangunan.
1.3 Pengertian Manajemen Konstruksi
Manajemen proyek menurut Harold Kerzner adalah
merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hirarki (arus kegiatan) vertikal maupun horisontal.
Manajemen proyek menurut Wideman adalah
ilmu dan seni untuk mengatur / memadukan sumber daya manusia dan sumber daya - sumber daya lain untuk mencapai tujuan - tujuan dalam waktu, anggaran, kualitas yang terbatas untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi semua individu yang terlibat.
Suatu ilmu dan seni dalam merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya - sumber daya yang ada untuk tercapainya tujuan-tujuan dalam kegiatan konstruksi.
1.4 Ciri pokok proyek adalah
a) memiliki tujuan yang khusus , produk akhir atau hasil kerja akhir b) jumlah biaya, sasaran jadual serta kriteria mutu dalam proses
mencapai tujuan di atas telah ditentukan
c) bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya proyek
d) non-rutin, tidak berulang – ulang (jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung)
Contoh :
1. Proyek konstruksi membangun gedung rumah sakit swasta A, 4 lantai
• tujuan khusus:
membangun gedung rumah sakit swasta A di lokasi tertentu untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat penduduk di sekitar lokasi
• produk akhir / hasil kerja akhir : gedung rumah sakit swasta A
• jumlah biaya: tertentu
• jadual (berkaitan dengan sifat sementara proyek) dan kriteria mutu :
tiap tahap mulai dari tahap pembersihan lahan, penggalian, pemasangan pondasi, pembangunan struktur atas sampai dengan finishing mempunyai jangka waktu , dan kriteria mutu tertentu.
• non rutin :
o jenis kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung
sesuai dengan tahap - tahapnya
o intensitas kegiatan akan padat di tengah dan tidak padat di
awal dan di akhir proyek seperti yang dapat dilihat pada bar chart atau pada kurva S proyek
o setelah proyek membangun rumah sakit swasta A selesai,
tidak dibuat lagi sebuah rumah sakit swasta yang persis sama jenis kegiatan, jumlah biaya, kriteria mutu, rencana jadual dan bentuk fisiknya.
1. Proyek konstruksi lain : residential , building , industrial (refineries, mills), bridges, tunnels, airports, railways, harbours, etc.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto 4. Proyek membuat disain struktur bendungan Muko - muko
5. Proyek membuat suatu produk (barang) / jasa baru
6. Proyek research and development dari suatu produk / jasa yang sudah ada
1.5 Ukuran dan Kompleksitas Proyek
Sampai saat ini belum ada belum ada kriteria baku dan terukur mengenai ukuran besar kecilnya suatu proyek, hal ini disebabkan beragamnya macam proyek. Namun berikut ini G.J. Ritz mengelompokkan ukuran proyek sebagai berikut;
Tabel 1.1 Ukuran Proyek menurut Ritz
Ukuran jam - orang sistem pengendalian
($ juta) kantor pusat lapangan biaya jadual
Kecil (1-10) 4 - 40 24 -240 PC Bagan Balok Medium (11 -75) 40 - 200 240- 1200 PC CPM
Besar (80-200) 200 - 500 1.200 - 3.000 main frame CPM Super
(250 -600)
500 - 900 3.000 - 6.000 main frame CPM main frame Mega
(1.000 - 3.000)
1.600 - 4.00 10.000 - 24.000 main frame CPM untuk tiap sub kontrak jadual induk
Sedangkan kompleksitas suatu proyek tergantung dari:
o banyaknya macam kegiatan di dalarn proyek tersebut
o macam dan banyaknya hubungan antar divisi / departemen dalam
proyek
o macam dan banyaknya hubungan kegiatan antar divisi /
departemen dalam proyek dengan pihak di luar proyek
1.7 Macam - macam Proyek
Walaupun pembagian proyek menurut macamnya tidak mudah dan tidak memiliki batasan yang tegas tetapi berdasarkan bobot komponen kegiatan terbesar, macam proyek dapat dikelompokan menjadi:
1. Proyek Engineering - Konstruksi (E - K)
dengan kegiatan utama; pengkajian kelayakan, disain engineering, pengadaan dan konstruksi. Contoh: proyek bangunan gedung, proyek jembatan, proyek jalan raya, proyek pelabuhan , dan lain-lain.
2. Proyek Engineering - Manufaktur (E - M) Tujuan: menghasilkan produk baru
pabrik, kendaraan mobil, dan lain-lain. Jika kegiatan manufaktur ini dilaksanakan berulang - ulang untuk menghasilkan produk yang sama dengan produk baru, maka kegiatan ini tidak diklasifikasikan sebagai proyek.
3. Proyek Penelitian clan Pengembangan (R & D)
Tujuan: melakukan R&D untuk menghasilkan produk tertentu Kegiatan utama: proses kerja clan lingkup kerja yang berubah – ubah Batasan: anggaran dan jadual yang ketat
4. Proyek Pelayanan Manajemen
Tujuan: memenuhi kebutuhan klien dalam bidang pelayanan manajemen. Kegiatan utama: identifikasi masalah, analisis masalah untuk menghasilkan solusi masalah dalam bentuk program komputer dan atau laporan akhir.
Contoh: merancang sistem informasi kepegawaian rumah sakit A, (hasil akhir dapat berupa program komputer dengan data base kepegawaian dan laporan akhir); perancangan program efisiensi dan penghematan blaya iklan produk semen merek "Baru"; diversifikasi (penggabungan atau pengambil-alihan jalur); distribusi produk "Dinding panel beton" ke luar pulau Jawa.
5. Proyek Kapital
Kegiatan utama: penggunaan dana kapital untuk investasi
Contoh: pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan (mesin - mesin).
1.8 Asal Proyek
Timbulnya suatu proyek dapat berasal dari: 1. rencana pemerintah
Tujuan: kepentingan umum / masyarakat
Contoh: pembangunan prasarana: jalan, jembatan, saluran irigasi bendungan, pelabuhan, dan lapangan terbang.
2. permintaan pasar
Tujuan: memenuhi permintaan pasar
Contoh: membangun rumah tinggal, mall gedung perkantoran. 3. dari dalam perusahaan yang bersangkutan
Tujuan: kebutuhan perusahaan agar tetap eksis
Contoh: proyek peningkatan sistem dan efisiensi kerja pegawai agar perusahaan mampu bersaing
4. dari kegiatan R & D
Tujuan: memproduksi produk hasil R & D
Prepared by Y. Djoko Setiyarto pelat beton bertulang yang mulai memproduksi panel dinding beton bertulang hasil R & D).
1.9 Siklus Hidup Proyek
UNIDO (United Nation Industrial Development Organization) membagi siklus proyek menjadi 2 tahap , yaitu
1. tahap persiapan , yang dibagi menjadi 2 a. tahap Konseptual
kegiatan utama dalam tahap konseptual adalah melakukan studi kelayakan terhadap analisis pendahuluan dari gagasan yang telah disusun / dirumuskan dan dapat digambarkan sebagai berikut :
1. memantau peluang
2. melihat keperluan
3. pengkajian
pendahuluan 4. kerangka acuan 5. studi kelayakan - pasar
- teknis - ekonomi - finansial
- formulasi gagasan - lingkup kerja
- pasar - teknik - jadwal dan biaya - finansial ekonomi - AMDAL
Gambar 1.2 Sistematika mengkaji kelayakan proyek
b. tahap Definisi atau tahap perencanaan dan pemantapan (PP) Pada tahap ini dilakukan pengkajian yang lebih mendalam mengenal keterkaitan antara gagasan dan peluang yang tersedia agar dapat ditarik kesimpulan yang mantap untuk menanamkan investasi atau melaksanakan proyek. Kegiatan utama dalam tahap ini adalah:
a) melanjutkan analisis terhadap hasil - hasil kegiatan tahap konseptual dalam arti lebih mendalam dan terinci sehingga kesimpulannya cukup mantap untuk dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan investasi atau proyek. b) menyiapkan perangkat, seperti: data, kriteria dan spesifikasi teknik
engineering dan komersial yang selanjutnya dipakai untuk menyiapkan dokumen tender dan kontrak
c) menyususn perencanaan dan membuat keputusan strategis yang berkaitan dengan garis besar penyelenggaraan proyek seperti: jenis kontrak, bobot sasaran pokok, filosofi disain, komposisi pendanaan, dan lain – lain.
d) memilih peserta proyek yang terdiri dari para kontraktor calon peserta tender.
Hasil yang diperoleh dari tahap Definisi (PP) adalah dokumen kontrak tender, yang terdiri dari:
o spesifikasi teknis dan administratif o waktu pelaksanaan
o daftar volume pekerjaan (bill of quantity) o rencana anggaran blaya (R.A.B.)
2. tahap Implementasi
Komponen kegiatan utama dalarn tahap ini berbeda - beda untuk setiap macam proyek, tetapi secara umum kegiatan utama dalam tahap ini dapat dibagi sebagai berikut:
a) mengkaji lingkup kerja proyek dan membuat program implementasi b) melaksanakan pekerjaan disain engineering terinci (shop drawings),
pengadaan material dan peralatan, pabrikasi, instalasi (konstruksi). c) melakukan perencanaan dan pengendalian biaya, waktu dan mutu. d) menutup proyek, termasuk kegiatan inspeksi akhir, uji coba, start-up
dan praoperasi.
e) menyerahkan hasil proyek kepada pemilik
f) menyelesaikan masalah asuransi , klaim dan keuangan proyek
Tahap selanjutnya yaitu tahap operasi atau utilisasi yang dilaksanakan setelah tahap implementasi tidak termasuk dalam tahap siklus proyek, karena dalam tahap ini organisasi / owner mulai memakai, memproduksi dan memelihara "produk" hasil akhir proyek. Atau dengan perkataan lain tahap ini tidak termasuk dalam siklus proyek karena sudah merupakan kegiatan operasional.
TUGAS
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Pertemuan Ketiga
Struktur Organisasi Proyek
3.1 Proses Mengorganisir
Menurut Ir. Iman Soeharto ( 1997 ) mengorganisasi adalah
mengatur unsur - unsur sumber daya perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain - lain dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.
Proses mengorganisir proyek pada umumnya mengikuti urutan sebagai berikut:
1. Melakukan identifikasi dan klasifikasi pekerjaan
mulai dari mempelajari gambar - gambar desain enjinering, pembelian material, sampai pekerjaan konstruksinya sendiri perlu diindentifikasi dan klasifikasikan, agar dapat diketahui besar, macam dan jenisnya, sehingga dapat ditentukan kelompok / individu yang menanganinya. 2. Mengelompokkan pekerjaan
setelah tahap identifikasi dan klasifikasi, h dikelompokkan untuk diserahkan pada kelompok / individu yang akan menangani.
3. Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan
disini sejalan dengan urutan diatas, maka ditentukan pihak yang sesuai untuk menangani pekerjaan berdasarkan ketrampilan dan keahlian masing - masing.
4. Mengetahui wewenang, tanggung jawab dan melakukan pekerjaannya agar hasilnya sesuai sasaran yang diinginkan, maka tiap kelompok / individu harus jelas batasan wewenang dan tanggung jawabnya tidak ada tumpang tindih, sehingga pekerjaan dapat segera dimulai. 5. Menyusun mekanisme koordinasi
agar terjadi sinkronisasi antar peserta organisasi yang banyak jumlahnya dan dengan tujuan yang sama. Disni perlunya mekanisme koordinasi.
3.2 Struktur Organisasi Proyek
Supaya proses organisasi dapat berjalan dengan baik, perlu dibuatkan suatu wadah yang disebut struktur organisasi, yang menggambarkan hubungan formal, dan bukan hubungan sosial di dalamnya. Struktur organisasi akan menunjukkan hal - hal berikut:
• Macam pokok - pokok kegiatan.
• Adanya hirarki, wewenang, dan tanggung jawab bagi kelompok / pimpinan.
• Adanya aturan kerjasama, jalur pelaporan, dan komunkasi baik secara vertikal dan horisontal.
Struktur organisasi yang dapat diterapkan pada suatu proyek konstruksi tertentu belum tentu cocok untuk diterapkan pada proyek konstruksi lainnya. Beberapa bentuk struktur organisasi proyek antara lain sebagai berikut:
1. Organisasi proyek fungsional - OPF, variasinya Organisasi Proyek Koordinator.
Pimpinan Umum
Pemasaran Keuangan Manufaktur Logistik Umum
Manajer Teknik dan
Proyek
Operasi Keuangan
Studi dan Pengembangan Inspeksi
Desain Engineering
Jalur laporan / arus kegiatan proyek
Jalur laporan / arus kegiatan fungsional
Gambar 3.1 : Struktur organisasi OPF yang tugas proyek dirangkap oleh fungsionaris organisasi.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Penggunaan organisasi OPF ini umumnya dijumpai pada perusahaan yang sejak awal sudah mempunyai organisasi fungsional untuk mengelola usahanya sehari - hari, tetap kemudian harus menangani kegiatan baru yang berupa proyek.
Variasi dari organisasi OPF adalah Organisasi Proyek Koordinator - OPK. Dari segi penanganan proyek, bentuk ini sudah lebih maju dibandingkan OPF, hal ini karena ada penunjukkan seorang koordinator yang khusus bertugas sepenuhnya mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi pekerjaan, tenaga dan kegiatan lain yang berkaitan dengan proyek. Yang mana koordinator berfungsi sebagai seorang staf dari salah satu manajer lini dan melaksanakan kepemimpinannya atas proyek dengan prosedur yang telah digariskan dan bukan dengan wewenang seperti yang dimiliki oleh manajer lini. Koordinator berfungsi sebagai pusat informasi tentang kemajuan, kesulitan dan pemberi saran perbaikan proyek yang diperlukan. Koordinator hanya dapat menghimbau dan menganjurkan saja kepada pelaksana proyek segera bertindak, karena tidak mempunyai wewenang lini untuk itu. Hal ini menyebabkan kepemimpinannya menjadi kurang efektif terhadap proyek. Gambar 3.2. menunjukkan struktur organisasi proyek koordinator OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional.
Penggunaan struktur organisasi OPK ini hampir sama dengan OPF, kelebihannya hanya adanya koordinator yang bertindak sebagai staf dan melapor kepada manajer lini ( yang merangkap sebagai pimpro ), maka semua urusan proyek akan mendapatkan perhatian lebih banyak dibandingkan dengan OPF.
Untuk jelasnya berikut ini akan dibuat tabel mengenai keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi fungsional OPF dan variasinya OPK. Keuntungan OPF:
•
tidak memerlukan tenaga kerja baru, karena memanfaatkan struktur organisasi yang telah ada.•
untuk proyek kecil menguntungkan, karena dapat menghemat pengeluaran.Pimpinan Umum
Pemasaran Keuangan Manufaktur Logistik Umum
Studi dan Pengembangan Teknik
Desain Engineering Jalur koordinasi OPK
Jalur fungsional
Koordinator Proyek
Gambar 3.2 : Struktur organisasi proyek koordinator OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional.
Keuntungan struktur organisasi OPK
•
prinsipnya sama dengan OPF, hanya disini ditambah dengan seorang koordinator yang tugasnya hanya mengelola proyek sebagai penanggung jawab tunggal, maka proyek lebih diperhatikan.•
mengurangi tugas manajer lini dalam memimpim proyek dan pelaporan detail proyek.•
sumber informasi, kesulitan, detail proyek, lebih mudah diperoleh dengan melalui koordinator.sebagai penanggung jawab tunggal.Kelemahan struktur organisasi OPF
•
karena adanya kegiatan yang rangkap, maka seringkali proyek menempati prioritas kedua dibandingkan kegiatan rutinnya.•
penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini, sehingga tidak ada penanggung jawab tunggal.•
kurang adanya penekanan kepentingan proyek disebabkan oleh perangkapan kegiatan fungsional tadi.•
untuk proyek besar yang komplek tidak dapat diterapkan.Kelemahan struktur organisasi OPK
•
adanya koordinator masih tetap timbul adanya tumpang tindih kepentingan antara proyek dan kegiatan rutin.Prepared by Y. Djoko Setiyarto
•
adanya dua pelaporan yaitu ke manajer lini dan ke koordinator,sehingga menimbulkan kesimpang siuran kepentingan.
•
koordinator kepemimpinannya menjadi tidak efektif terhadap proyek.2. Organisasi Proyek Murni - OPMi.
Proyek berstatus mandiri, sehingga struktur organisasinya juga harus mandiri, artinya proyek ini terpisah dari fungsi perusahaan sehari - hari dan posisinya sejajar dengan departemen / divisi lain dalam perusahaan. Mengingat sifat proyek yang mandiri, maka biasanya struktur organisasi proyeknya disebut organisasi proyek murni. Ciri - ciri OPMi umumnya adalah
• pimpro berfungsi seperti manajer lini yang lain,
• pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek,
• tenaga pelaksana hanya khusus menangani proyek sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi, dan tidak berada dalam organisasi fungsional rutin lagi,
• tidak banyak membutuhkan dukungan dari unit fungsional. Kedudukan pimpro disini sama pentingnya dengan manajer lini yang lain, pimpro melapor kepada atasannya, yaitu manajer lini dalam organisasi fungsional, serta dapat pula langsung melapor kepada pucuk pimpinan perusahaan, bilamana dianggap perlu untuk kepentingan perusahaan.Sehubungan dengan itu, semua sasaran, keberhasilan, jadwal, pelaksanaan, anggaran dan mutu menjadi tanggung jawab pimpro. Dibawah ini akan diberikan keuntungan dan kelemahan dari struktur organisasi proyek murni - OPMi.
Keuntungan :
•
pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek, dan bertindak sebagai penanggung jawab tunggal.•
Efektivitas penyelenggaraan proyek yang dilaksanakan sangat tinggiKelemahan :
• terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan memecah penggunaan sumber daya, misalnya peralatan konstruksi dan tenaga di masing-masing proyek.
Pimpinan Umum
Dept. Administrasi & Keuangan
Dept. Engineering
Proyek Dept. Logistik
(Pimpro) Dept.
Konstruksi
Pengadaan Konstruksi Engineering Proy. Kontrol
Proses Mekanikal
Sipil
Gambar 3.3 : Struktur organisasi proyek murni - OPMi.
3. Organisasi Proyek Matriks -- OPM
Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi-segi positif struktur fungsional dan OPMi dari sudut pandang perusahaan secara menyeluruh dalam menangani proyek. Pada OPM tergabung 2 unsur dasar, yaitu unsur organisasi fungsional dan proyek. Masing-masing komponen OPM secara administratif tetap terikat dengan departemen fungsional yang bersangkutan sebagai induk organisasinya, dan terikat ke pimpro mengenai penanganan proyek. Pengaturan seperti itu membuat para spesialis tetap bernaung di bawah departemen fungsional sambil memberikan pelayanan kepada proyek atau proyek-proyek. Jadi segi-segi positif pada setiap komponen OPM yang ingin diperoleh dalam waktu yang bersamaan adalah seperti diuraikan berikut ini.
1. Yang berhubungan dengan Organisasi Induk
• Menjaga mutu teknis pekerjaan sesuai dengan spesialisasi di bidang fungsional .
• Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan dan terbukti amat berguna untuk menyelesaikan pekerjaan.
• Mengusahakan efisiensi penggunaan sumber daya.
• Mengikuti perkembangan teknologi. 2. Yang Berhubungan dengan Proyek
• Menjaga kepentingan dan tujuan proyek, seperti pencapaian konstrain anggaran,jadwal dan mutu.
• Koordinasi dan integrasi kegiatan yang dilakukan oleh semua organisasi peserta proyek.
• Memperhatikan dan mengurus hubungan dengan pemilik,dan
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Mekanisme di atas membuka kesempatan adanya arus kerja, wewenang, tanggung jawab, koordinasi, dan komunikasi yang terlaksana secara vertikal dan horizontal. Dengan demikian, berbagai disiplin dalam perusahaan dapat dipakai patungan (sharing) untuk menangani multi proyek Metode ini juga diharapkan dapat menembus dinding organisasi fungsional sehingga dapat menyesuaikan, mengikuti, dan memberikan tanggapan yang cepat bagi kegiatan proyek yang dinamis.
Dalam OPM, posisi manajer proyek atau pimpro memegang peranan pokok yaitu, mempunyai tugas sebagai penanggung jawab tunggal penyelenggaraan keseluruhan kegiatan proyek, sedangkan organisasi fungsional tetap memegang fungsinya dan memberikan dukungan untuk kepentingan proyek tersebut dan proyek-proyek yang lain. Di atas telah disebutkan bahwa OPM diharapkan dapat memberikan tanggapan yang cepat terhadap kebutuhan proyek. Ini dimungkinkan antara lain karena pimpro mempunyai wewenang menggunakan sumber daya perusahaan sepanjang menyangkut kepentingan proyek.
Pimpinan Umum
Dept. 1 Engineering
Dept. 2 Konstruksi
Dept. 3 Project Control
Dept. 4 Pengadaan
Dept. 5 Administrasi & Keuangan
Dept. Proyek-proyek
Proyek A
Proyek A
Proyek A A5
B5
C5 A4
B4
C4 A3
B3
C3 A2
B2
C2 A1
B1
C1
Gambar 3.4 : Struktur Organisasi Matriks
Gambar 3.3 menggambarkan struktur OPM dari perusahaan Engineering - Konstruksi yang menangani lebih dari satu proyek (multi proyek). Di sini setiap pimpro melapor kepada direktur proyek, sedangkan departemen fungsional memberikan dukungan keahlian dan pekerjaan-pekerjaan lain yang diperlukan oleh masing-masing proyek.
Beberapa keunggulan serta kelemahannya akan diterangkan berikut ini:
Keunggulan:
• Memungkinkan tanggapan atas persoalan yang timbul dengan cepat.
• Memungkinkan pemakaian bersama terhadap tenaga ahli atau sumber daya lain secara efisien oleh lebih dari satu proyek.
• Di samping tugasnya dalam proyek yang bersangkutan, para spesialis dapat tetap memelihara dan meningkatkan profesinya serta mengikuti kemajuan teknologi karena tetap terikat dengan induk organisasi fungsionalnya. Petugas proyek memilki tempat bernaung yaitu, organisasi induk semula, bila proyek tidak memerlukan lagi keahliannya.
Kelemahan:
• Meskipun tanggung jawab tercapainya sasaran-sasaran proyek seperti anggaran biaya, jadwal, dan mutu berada di tangan pimpro, tetapi keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil (kualits dan kuantitas) berada di departemen lain yang terletak di luar jalur komandonya.
• Mempunyai sifat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek. Sering kali organisasi tersebut memiliki tugas-tugas lain di samping proyek yang dimaksud, bahkan tidak jarang lebih dari satu proyek yang dikerjakan pada kurun waktu bersamaan.
• Terdapat dua jalur pelaporan (dua atasan) bagi anggota tim inti proyek. Hal ini sering menimbulkan kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan.
Oleh karena faktor-faktor di atas sering kali keputusan dan tindakan pimpro harus dikomunikasikan dan dimusyawarahkan dengan berbagai pimpinan fungsional yang kadang-kadang memilki tujuan dan kepentingan berbeda dengan proyek bersangkutan. Hal ini sering mermerlukan waktu dan kesabaran.
Struktur OPM dipilih dengan tujuan untuk mencapai efisiensi penggunaan sumber daya sebaik-baiknya. Oleh karena tidak ada perusahaan yang memilki sumber daya tidak terbatas, maka bila tujuannya ingin menampung multi proyek, struktur ini merupakan alternatif yang dapat dipertimbangkan. Penggunaan OPM harus didahului dengan persiapan personil yang matang, baik dari segi kualitas dan sikap (attitude) serta latihan, terutama bila mereka berasal atau terbiasa bekerja di lingkungan struktur fungsional dengan satu jalur laporan. Tanpa mempersiapkan kondisi yang matang seperti cara kerja dengan arus kegiatan dan pelaporan ke dua arah ( vertikal dan horizontal ) akan membuat personil bingung, ”frustasi”, dan mudah mendorong timbulnya konflik.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Sebagai contoh kasus akan dipilih proyek pembangunan Hotel Hyatt Regency, Bandung.
A. Adapun data - data dari proyek tersebut adalah,
1. Proyek telah lama berhenti karena mengalami kesulitan keuangan, akhirnya akan dilanjutkan lagi.
2. Operator hotel yang akan menangani sekarang berubah dari Pullman ke Hyatt.
3. Pihak manajemen pemilik memutuskan untuk memulai pekerjaan dengan segera, waktu pelaksanaan selama 18 bulan maksimum. 4. Karena perubahan tersebut, maka banyak perubahan pada desain
tata ruang, interior, fungsi organisasi, dan manajemen hotelnya sendiri.
5. Akhirnya kontraktor lama dipanggil kembali agar membuat proposal untuk menyelesaikan proyek tersebut.
6. Setelah melalui proses yang cukup panjang, akhirnya diputuskan untuk melakukan kontrak secara lump sum price dan pihak kontraktor lama dijadikan main kontraktor (kontraktor utama). 7. Selain perjanjian no.6, pihak kontraktor juga berkewajiban untuk
melakukan koordinasi pekerjaan terhadap semua sub kontraktor, baik yang langsung ditentukan oleh kontraktor utama, maupun sub kontraktor yang ditunjuk oleh pemilik (nominated sub kon). Soal harga dan perjanjian nominated sub kontraktor dilakukan oleh pemilik, sedangkan tanggung jawab pelaksanaan, jadwal, kontrol, dan progres ditangani oleh kontraktor utama, dengan mendapatkan
coordination fee.
B. Struktur Organisasi Proyek Sebelum Proyek Hotel dimulai.
Selama ini pembangunan perluasan gedung BIP dikoordinir oleh seorang PM yang juga dirangkap oleh salah satu bagian dari struktur organisasi operasional gedung.
• Struktur organisasi operasional BIP adalah organisasi fungsional yang mengelola gedung BIP setiap harinya.
• Tugas Building Operation selain mengelola operasi gedung BIP sehari-hari, juga merangkap sebagai PM untuk proyek perluasan gedung BIP II yang sudah selesai pelaksanaannya.
• Di sini ada perangkapan tugas pada Building Operation dan PM, yang dirangkap oleh satu orang.
daya manusia (tenaga kerja) baru, yang berarti mengurangi pengeluaran biaya.
C. Struktur Organisasi proyek Saat Proyek Hotel dimulai.
Sehubungan dengan adanya rencana perubahan operator dari Pullman ke operator Hyatt dan pelaksanaan pembangunan hotel harus segera dimulai, maka pihak manajemen pemilik memutuskan untuk melepaskan tugas PM yang fungsional dengan menunjuk PM yang baru dari luar dan PM yang lama menjadi CM proyek hotel. Selain itu, penggantian PM yang lama dengan yang baru didasarkan pada pertimbangan sebagai berikut :
• perlu seorang PM yang berpengalaman dan bertanggung-jawab penuh terhadap kelangsungan dan keberhasilan proyek tanpa diganggu dalam tugas rutin manajer lini (tidak ada tugas rangkap).
• penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini, sehingga tidak ada penanggung jawab tunggal.
• kurang adanya penekanan kepentingan proyek disebabkan oleh perangkapan kegiatan fungsional tadi.
Setelah mempelajari data diatas, maka pihak manajemen memutuskan untuk membentuk tim khusus guna menangani proyek ini. Akhirnya ditunjuk seorang projek manajer yang didatangkan dari luar untuk menangani proyek ini. Di mana project manager harus melapor ke dewan direktor di Jakarta yang sudah ditentukan, memang khusus menangani proyek - proyek.
PM yang baru memutuskan untuk mengambil langkah-langkah sebagai berikut;
• merubah struktur organisasi yang lama menjadi struktur organisasi proyek murni.
• membentuk tim yang terdiri dari, project administration, project design coordination, construction manager, serta diperlukan main contractor.
• mengajukan usulan untuk menempatkan perwakilannya di lapangan kepada operator Hyatt di Amerika.
• mengusulkan kepada pihak manajemen pemilik untuk menyediakan biaya kontingensi sebagai antisipasi terhadap perubahan desain.
General Manager
Pemasaran Keuangan Building
Operation Security Pembelian
Main Contractor Maintenance
Sub Contractor Owner
Secretary
Sub Contractor Sub Contractor Supervisor
Sub Contractor
Penyewaan Project
Manager
Gambar 3.5 :
STRUKTUR ORGANISASI SEBELUM PROYEK HOTEL HYATT DIMULAI Quantity
Surveyor
Construction Manager Struktur Organisasi Proyek
Jakarta
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Project Manager
JAKARTA Board of Directors
Construction
Manager Project Coordinator
Project Administration Hyatt Coordinator Main Contractor FE&E Procuremen t Contract Coordinator Finance Manager Secretary M&E Manager Mech. MV/AC. Supv.1 & 2
Plumbing Supv.1 Plumbing Supv.2 Furniture / Fittings
Inspector Interior Supv.1 Interior Supv.2 Architecture Supv.1 Architecture Supv.2 Electrical Supv.1 Electrical Supv.2
Kitchen & Laundry Supv.1&2 External Supv.1 External Supv.2 Assistant Assistant Supliers Assistant Junior Secretary Junior Secretary Quantity Surveyor Graphics Lighting Structure Kitchen Concept Mechanical Electrical Plan Interiors Scheduler Audio Visual Assistant Engineer Direct Supliers Lift Sanitary Iron Mongery F&B Outlets Ballroom Meeting Room Sound Audio Visual Landscape Other Specialist Kitchen Nominated Sub Contr. Tennis Courts Finishing Water Features Other Domestic Sub Cont. Gambar 3.6
STRUKTUR ORGANISASI SAAT PROYEK HOTEL HYATT DIMULAI
Pertemuan ke - 4
SUMBERDAYA MANUSIA
Untuk menyelenggarakan proyek, salah satu sumber daya yang menjadi faktor penentu keberhasilannya adalah tenaga kerja. Jenis dan intensitas kegiatan proyek berubah cepat sepanjang siklusnya, sehingga penyediaan jumlah tenaga, jenis keterampilan dan keahlian harus mengikuti tuntutan perubahan kegiatan yang sedang berlangsung. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka suatu perencanaan tenaga kerja proyek yang menyeluruh dan terinci harus meliputi perkiraan jenis dan kapan keperluan tenaga kerja harus tersedia.
Dengan mengetahui perkiraan angka dan jadwal kebutuhannya, maka dapat dimulai kegiatan pengumpulan informasi perihal sumber penyediaan baik kuantitas maupun kualitas. Keadaan vang sering dialami adalah keterbatasan jumlah penawaran dibanding permintaan di wilayah tertentu. Sama halnya dengan sumber daya manusia, adalah perencanaan untuk peralatan dan material, terutama bagi Long Delivery Items, atau yang langka tersedia di pasaran.
Untuk perencanaan tenaga kerja yang realistis, perlu diperhatikan faktor-faktor sebagai berikut:
1. Produktivitas tenaga kerja.
2. Tenaga kerja periode puncak (Peak). 3. Jumlah tenaga kerja kantor pusat.
4. Perkiraan jumlah tenaga kerja konstruksi di lapangan.
5. Meratakan jumlah tenaga kerja guna mencegah gejolak (Fluktuasi) yang tajam.
4.2 Produktivitas Tenaga Kerja
Secara sederhana produktivitas tenaga kerja dapat dirumuskan sebagai jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan per jam - orang atau per hari - orang atau per bulan - orang. Pendekatan lain adalah jumlah jam - orang yang diperlukan untuk menyelesaikan satu satuan pekerjaan. (Satuan volume, berat, panjang).
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Meskipun demikian, perlu adanya pegangan atau tolak ukur untuk memperkirakan produktivitas tenaga kerja bagi proyek yang hendak ditangani, yaitu untuk mengukur hasil guna atau effisiensi kerja, misalnya dengan membandingkannya terhadap satu norma yang dipakai sebagai patokan. Pegangan di atas penting sekali bagi kontraktor nasional atau internasional yang akan melaksanakan pekerjaan pembangunan fisik di lokasi atau di negeri yang masih asing baginya. Salah satu pendekatan untuk mencoba mengukur hasil guna tenaga kerja adalah dengan memakai parameter indeks produktivitas.
standar kondisi pada identik pekerjaan kan
menyelesai
untuk diperlukan yang
orang jam jumlah
tertentu pekerjaan kan
menyelesai untuk
digunakan
ya sesungguhn yang
orang jam jumlah
tas produktivi indeks
− −
=
4.3 Produktivitas Tenaga Kerja dan Quantity Adjusting Budget
Kontraktor yang masih asing dengan kondisi lokasi proyek yang ditangani dalam menyusun perkiraan biaya, dapat memakai indeks produktivitas sebagai dasar. Namun, bila implementasi fisik proyek telah dimulai, maka dapat disusun angka produktivitas tenaga kerja sesunguhnya berdasarkan kenyataan di lapangan. Angka kemudian dipakai sebagai pegangan dasar untuk menentukan produktivitas tenaga kerja dan penyesuaian perkiraan biaya. Pendekatan ini dikenal sebagai Quantity Adjusting Budget (QAB). Variabel-variabel yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja lapangan dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kondisi fisik lapangan dan sarana bantu. o Iklim, musim dan keadaan cuaca.
o Keadaan fisik lapangan.
o Sarana bantu(Construction Equipment & tools)
2. Supervisi, perencanaan dan koordinasi
Penyelia adalah segala sesuatu yang berhubungan langsung dengan tugas pengelolaan para tenaga kerja, memimpin para pekerja dalam pelaksanaan tugas, termasuk menjabarkan perencanaan dan pengendalian menjadi langkah - langkah pelaksanaan jangka pendek, serta mengkoordinasikan dengan rekan atau penyelia lain yang terkait.
3. Komposisi kelompok kerja
Yang dimaksud dengan komposisi kelompok kerja adalah:
o Perbandingan jam-orang penyelia dan pekerja yang
o Perbandingan jam-orang untuk disiplin-disiplin kerja dalam
kelompok kerja.
Komposisi kelompok kerja berpengaruh terhadap produktivitas tenaga, kerja secara keseluruhan.
Perbandingan jam-orang penyelia terhadap total jam-orang, kelompok kerja yang dipimpinnya menunjukkan indikasi besarnya rentang kendali (Span of Control) yang dimiliki. Untuk proyek pembangunan yang sedang, perbandingan yang menghasilkan effisiensi kerja optimal adalah 1 : 10 s/d 1:15. Jam-orang yang berlebihan akan menaikkan biaya, sedangkan biIa kurang akan menurunkan produktivitas.
1. Kerja lembur.
Pada umumnya kerja lembur yang terpaksa dilakukan misalnya untuk mengejar jadwal akan menurunkan effisiensi kerja dan menurunkan produktivitas.
2. Ukuran besar proyek.
Makin besar ukuran proyek (dinyatakan dalam jam-orang), produktivitas makin menurun.
3. Kurva pengalaman (Learning Curve).
Bila seseorang atau sekelompok orang yang terorganisir melakukan pekerjaan yang identik berulang-ulang, maka dapat diharapkan akan terjadi suatu pengurangan jam per tenaga kerja atau biaya untuk menyelesaikan pekerjaan berikutnya. Dengan kata lain, produktivitas akan meningkat. Konsep ini yang dikenal dengan istilah 'kurva pengalaman" atau learning curve didasarkan atas asumsi bahwa seseorang atau sekelompok orang yang mengerjakan pekerjaan yang relatif sama dan berulang-ulang akan memperoleh pengalaman dan peningkatan keterampilan, sehingga waktu atau biaya penyelesaian pekerjaan per unitnya berkurang.
4. Pekerja langsung versus subkontraktor.
Dikenal dua cara bagi kontraktor utama dalam melaksanakan pekerjaan lapangan yaitu dengan merekrut langsung tenaga kerja dan memberikan kepeyeliaan (Direct Line) atau menyerahkan paket kerja tertentu kepada sub kontraktor. Dari segiproduktivitas umumnya subkontraktor lebih tinggi 5-10% dibanding pekerja langsung. Meskipun demikian dari segi biaya belum tentu lebih rendah, karena adanya overhead dari perusahaan sub-kontraktor.
5. Kepadatan tenaga kerja.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
produktivitas. Koreksi ini dinyatakan sebagai kepadatan tenaga kerja (Labor Density) yaitu jumlah luas tempat kerja bagi setiap tenaga kerja. Jika kepadatan ini, melewati tingkat jenuh, maka produktivitas tenaga kerja menunjukan tanda-tanda menurun. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap angka kepadatan tenaga kerja:
o Kompleksitas teknis proyek.
o Jenis kontrak.
4.4 Profil Produktivitas
• Mobilisasi
Pada tahap ini yang berlangsung 10 - 15% dari masa konstruksi, produktivitas berkurang (±10%). Hal ini disebabkan para pekerja memerlukan masa pengenalan dan penyesuaian.
• Periode Puncak
Dicapal produktivitas optimal, jumlah tenaga kerja tidak bertambah dan telah terbiasa (familiar) dengan pekerjaan dan kondisi lapangan. • Periode Menurun
o Kurang tepatnya perencanaan, masa kontrak kerja belum
berakhir sedangkan pekerjaan sudah menipis - terjadi kelebihan tenaga kerja.
o Sikap mental atau semangat yang mengendur
o Terlambatnya demobilisasi
4.5 Perkiraan Tenaga Kerja Periode Puncak
A. Grafik Lonceng
Catatan: Luas ABCD = Luas AED Tinggi (a + b) = 1,5 atau 1,7 kali tinggi (b).
Cara paling sederhana memperkirakan keperluan tenagga kerja puncak ialah dengan metoda empiris, yaitu menghitung pertama-tama keperIuan rata-rata (garis lurus), kernudian memakai kurva lonceng (bel) dimana puncaknya berada sekitar 1,5 - 1,7 kali keperluan rata-rata. Total tenaga keria proyek = Luas area di bawah kurva lonceng = Luas segiempat ABCD.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Kurva Ionceng ¨ memberikan indikasi jumlah tenaga kerja yang diperlukan pada periode puncak.
Kurva trapesium ¨ disamping memberikan indikasi jumlah juga menunjukkan lamanya keperluan tenaga kerja pada periode puncak.
Periode puncak tenaga kerja desain engineering. Angka-angka yang umum, a = 20%; b = 20%; c = 60%. Periode puncak tenaga kerja konstruksi.
OD = kurun waktu implementasi fisik. AD = tahap konstruksi.
AB = periode menanjak. CD = periode menurun
BC = periode puncak
OA = penyelesaian sebagian / seluruhnya desain engineering = 20% - 30% OD
t = jumlah tenaga kerja pada periode puncak.
= 0,85 x 40 x 4,25 = 144,5 Ξ 145 jam. a : b : c = 20 : 20 : 60 ¨ b = a c = 3a
Maka a + a + 3a = 5a = 30 minggu a = 6 minggu = 1,4 bulan Luas trapesium = Besar Lingkup Kerja
24000 / 145 = 1,4(0,5t) + 1,4t + 3 x 1,4 x 0,5t 165 = 4,2t ¨ t = 165 / 4,2 = 39 Tenaga kerja puncak = 39 orang.
Periode puncak BC = 1,4 bulan.
4.6 Tenaga Kerja Langsung Dan Borongan
Persoalan utama dalam masalah tenaga kerja bagi kontraktor dan perusahaan-perusahaan sejenis, yang volume usahanya naik turun secara tajam, adalah bagaimana membuat seimbang antara jumlah kebutuhan tenaga kerja dengan jumlah pekerjaan yang tersedia dari waktu ke waktu. Adalah tidak ekonomis untuk rnenahan atau memiliki sejumIah besar tenaga kerja pada saat volume pekerjaan sedang menurun ke tingkat rendah dalam waktu yang panjang. Demikian sebaliknya jika tersedia banyak pekerjaan tetapi sulit mencari tenaga kerja. Melihat pada kenyataan tersebut maka tenaga kerja proyek, khususnya tenaga kerja konstruksi dibedakan menjadi tenaga kerja langsung dan tenaga kerja borongan
Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang direkrut sebagai pegawai tetap perusahaan, umumnya diikuti dengan latihan, sampai dianggap cukup memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai.
Contoh : Tukang las, tukang pipa, tukang kayu, dan sebagainya.
Tenaga kerja borongan adalah tenaga kerja yang bekerja berdasarkan ikatan kerja yang ada antara perusahaan penyedia tenaga kerja (Labor Supplier) dengan kontraktor, untuk jangka waktu tertentu.
Untuk memenuhl kebutuhan tenaga kerja, dengan memperhatikan usaha, menyeimbangkan antara jumlah tenaga dan pekerjaan yang tersedia, umumnya kontraktor memilih kombinasi cara tersebut.
Di samping naik turunnya pekerjaan yang disebabkan oleh ada atau tidaknya proyek, sifat kegiatan proyek sendiri bersifat dinamis, dengan akibat jumlah keperluan sendiri kerja berubah-ubah selama siklus proyek.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
mudah untuk melaksanakannya karena perusahaan tidak mungkin melepas dan merekrut tenaga berulang-ulang dalam waktu singkat.
Usaha-usaha untuk mengatasi:
o Sistim Multi Guna (Multi Craft)
Tenaga kerja dipilih atau dilatih agar terampil untuk menangani berbagai macam pekerjaan. Misalnya tukang kayu dapat juga bekerja sebagai tukang batu.
o Meratakan permakaian tenaga kerja (Resource Leveling)
Hal ini dilakukan dengan jalan menggeser jadwal pekerjaan yang memiliki float (tidak terletak pada jalur kritis) sedemikian rupa, sehingga tidak mengganggu penyelesaian proyek secara keseluruhan.
Pertemuan 5
PERKIRAAN BIAYA PROYEK
5.1 KEGUNAAN a. Bagi Pemilik,
ൺmenjadi salah satu patokan untuk menentukan kelanjutan investasi. b. Bagi Konsultan,
ൺ diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu
c. Bagi Kontraktor,
ൺ keuntungan finansial yang akan diperoleh.
Terlalu tinggi ==> kalah dalam lelang. Terlalu rendah ==> rugi
5.2 PENGERTIAN
Perkiraan biaya terbatas pada tabulasi biaya yang diperlukan untuk suatu kegiatan tertentu proyek ataupun proyek keseluruhan.
Anggaran merupakan perencanaan terinci perkiraan biaya dari bagian atau keseluruhan kegiatan proyek yang dikaitkan dengan waktu (Time-phased). Definisi : menurut National Estimating Society - USA.
"Perkiraan biaya adalah seni memperkirakan (The Art of Approximating) kemungkinan jumlah biaya yang diperlukan untuk suatu kegiatan yang didasarkan atas informasi yang tersedia pada waktu itu."
5.3 PERKIRAAN BIAYA DAN COST ENGINEERING
Definisi : menurut The American Association of Cost Engineer (AACE). "Cost Engineering adalah area dari kegiatan engineering dimana pengalaman dan pertimbangan engineering dipakal pada aplikasl prinsip-prinsip teknik dan i1mu pengetabuan didalam masalah perldraan biaya dan pengendallan biaya".
Memiliki pengetahuan disiplin ilmu teknik dan engineering merupakan prasyarat bagi mereka yang akan menyusun perkiraan biaya.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
5.3.1. Modal Tetap
Modal tetap adalah bagian dari biaya proyek yang dipakai untuk membangun instalasi atau menghasilkan produk proyek yang diinginkan, mulai dari pengeluaran studi kelayakan, desain engineering, pengadaan, pabrikasi, konstruksi sainpai instalasi atau produk tersebut berfungsi penuh. Modal tetap terdiri dari :
¾ Biaya Langsung (Direct Cost)
¾ Biaya Tidak langsung (Indirect Cost) A. Biaya Langsung
Biaya langsung adalah biaya untuk segala sesuatu yang akan menjadi komponen permanen hasil akhir proyek. Contoh:
o Penyiapan lahan (Site Preparation) o Pengadaan peralatan utama.
o Biaya merakit dan memasang peralatan. o Alat-alat listrik dan instrumen.
o Pernbangunan gedung perkantoran, control room, gudang dan
bangunan - bangunan lainnya.
o Fasilitas-fasilitas pendukung seperti utility dan off-site.
o Misalnya : Pembangkit uap, pembangkit listrik, fasilitas air
pendingin, tangki, dermaga, dll.
o Pembebasan tanah.
B. Biaya Tidak Langsung
Adalah pengeluaran untuk manajemen, supervisi, dan pembayaran material serta jasa untuk pengadaan bagian proyek yang tidak akan menjadi instalasi atau produk permanen, tetapi diperlukan dalam rangka proses pembangunan proyek. Contoh:
o Gaji tetap dan tunjangan
o Kendaraan dan peralatan konstruksi. o Pembangunan fasilitas sementara. o Pengeluaran umum.
o Kontigensi laba atau fee.
o Overhead Misalnya : Biaya pemasaran, advertensi, gaji eksekutif,
sewa kantor, telepon, komputer.
o Pajak, pungutan / sumbangan, biaya izin dan asuransi.
5.3.2. Modal Kerja (Working Capital)
Modal kerja diperlukan untuk menutupi kebutuban pada tahap awal operasi, antara lain:
Biaya persediaan (Inventory) bahan mentah dan produk serta upah tenaga kerja pada masa awal operasi.
Pembelian suku cadang untuk keperluan operasi selama kurang lebih satu tahun.
Perbandingan jumlah modal kerja terhadap total investasi ± 5 - 10%.
5.3.3 Biaya Pemilik, Biaya Kontraktor dan Biaya Lingkup Keria Pemilik (Owner Scope)
a) Biaya Pemilik (Owner Cost)
o Biaya administrasi pengelolaan proyek oleh pemilik, misalnya,
administrasi pinjaman (Loan Administration), kepegawaian, perjalanan dinas tim pemilik proyek.
o Pembayaran kepada konsultan, royalti, patent, biaya perizinan
(IMB, DEPNAKER).
o Pajak
o Menyiapkan operator dan mekanik instalasi hasil proyek. o Pendanaan
b) Biaya Kontraktor
Biaya yang dibayarkan kepada kontraktor sebesar biaya kontrak. c) Biaya Lingkup Kerja Pemilik (Owner Scope)
Biaya-biaya untuk pekerjaan yang diberikan kepada pihak lain diluar lingkup proyek.
TOTAL BIAYA PROYEK
MODAL TETAP (FIXED CAPITAL)
MODAL KERJA (WORKING CAPITAL)
BIAYA LANGSUNG (DIRECT COST)
BIAYA TAK LANGSUNG (INDIRECT COST)
5.4 SURVEI DAN PENGKAJIAN
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
terhadap program penyelenggaraan proyek, yang berkaitan langsung maupun tidak langsung dengan pembiayaan.
Meliputi:
¾ Kondisi lokasi : topografi, kondisi tanah, aspek sosial-ekonomi.
¾ Logistik dan Komunikasi : Transportasi, Gudang / Penyimpanan barang, pembungkusan, fasilitas komunikasi.
¾ Akomodasi dan fasilitas sementara.
¾ Konstruksi dan pabrikasi
Tenaga kerja konstruksi, peralatan konstruksi, fasilitas pabrikasi.
5.4.1 Unsur-unsur Biaya Survey dan Pengkajian
a. Biaya pembelian material dan peralatan, spesifikasi, sumber, lelang, cara pembayaran.
b. Biaya penyewaan atau pembelian peralatan konstruksi.
c. Upah tenaga kerja, porsi upah tenaga kerja dapat mencapai 25 - 35% dari total biaya proyek.
d. Biaya subkontrak. e. Biaya transportasi. f. Overhead dan Administrasi. g. Fee / Laba dan Kontigensi.
5.4.2 Kualitas Perkiraan Biaya
Kualitas suatu perkiraan biaya yang berkaitan dengan akurasi dan kelengkapan unsur-unsurnya tergantung pada hal-hal berikut:
o Tersedianya data dan informasi. o Teknik atau metoda yang digunakan. o Kecakapan dan pengalaman estimator. o Tujuan pemakaian perkiraan biaya.
5.4.3 Metoda Perkiraan Biaya a. Metoda Parametrik
b. Memakai daftar indeks harga dan informasi proyek terdahulu. c. Metoda menganalisis unsur-unsurnya.
d. Menggunakan metoda faktor. e. Quantity Take-off
f. Unit Price
g. Memakai data dan informasi proyek yang bersangkutan.
a. Metoda Parametrik
Panjang, dll). Rumus matematis yang menunjukkan hubungan antara biaya dengan variabel fisik di dalam metoda parametrik antara lain adalah:
1. Kurva Linier Y = ax
Y = px + q
Y = biaya X = variabel A = parameter q = komponen tetap Px = komponen variabel
2. Kurva Pangkat Y2 = Y1 × (X2/XI)n
Y1 = biaya pembangunan instalas, A
Y2 = biaya pembangunan instalasi B
X1 = kapasitas instalasi A
X2 = kapasitas instalasi B
n = indeks harga, lazimnya = 0,60
Misal : Suatu pabrik asam sulfat dengan kapasitas 50.000 ton / tahun. Berharga Rp 20 M. Perkiraan biaya mendirikan pabrik sejenis dengan kapasitas 75.000 ton / tahun.
Jawab:
Y2 = Y1 x ( X2 / Xl )0,6
Y2 = 20 M x (75 000 / 50 000)0,6 = Rp 25,51 M.
b. Memakai indeks harga, katalog dan informasi proyek terdahulu. Indeks harga adalah angka perbandingan antara harga pada suatu waktu (tahun tertentu) terhadap harga pada waktu (tahun) yang digunakan sebagai dasar.
Contoh: Chemical & Process Engineering Cost Index
I = 0,37 Im + 0,081 le + 0,10 Ic + 0,19 Is + 0,26 lo I = Total / komposit indeks
Im = Indeks Engineering Mekanik le = Indeks Engineering Listrik Ic = Indeks Engineering Civil Is = Indeks Egineening Site Io = Indeks Engineering Overhead.
Harga di tahun A = Harga di tahun B x Indeks harga tahun A indeks / harga tahun B.
c.Metoda menganalisis unsur-unsurnya (Elemental Analysis Cost Estimating)
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Perbaikan secara bertahap dalam perkiraan biaya dapat dilakukan sesuai dengan kemajuan desain proyek.
d.Metoda Faktor
Dipergunakan untuk perkiraan biaya suatu proyek industri dimana biaya terbanyak adalah untuk pengadaan peralatan utama (mesin-mesin produksi, pembangkit tenaga listrik, boiler, dll). Komponen-komponennya yang terkait (termasuk biaya bangunan) dikorelasikan dengan suatu faktor terhadap biaya peralatan utama.
Rumus Lang:
Modal tetap = FL × PCE
PCE = Harga pembelian peralatan. FL = Faktor Lang.
Angka Faktor Lang berbeda-beda untuk hal berikut: FL = 3,1
ൺ untuk instalasi yang memroses material yang sebagian besar padat. FL = 4,7
ൺ untuk instalasi yang memroses material yang sebagian besar cair. FL = 3,6
ൺ untuk memproses campuran padat – cair.
Tabel 6.1 Berbagai Angka untuk Metoda Faktor
JENIS PROSES
FLUIDA FLUIDA - PADAT PADAT f1 Memasang peralatan 0,40 0,45 0,50
f2 Pipa terpasang 0,70 0,45 0,20
f3 Instrumen terpasang 0,20 0,15 0,10
f4 Alat listrik 0,10 0,10 0,10
f5 Bangunan 0,30 0,20 0,15
f6 Utility 0,50 0,45 0,25
f7 Tempat penampungan 0,15 0,20 0,25
f8 Pekerjaan tanah 0,05 0,05 0,05
Fe. Desain engineering 0,30 0,25 0,2,0
Fc. Kontigensi 0,10 0,10 0,10
ff. Fee kontraktor 0,05 0,05 0,15
Contoh : Buat Perkiraan total biaya proyek industri yang memproses bahan cair bila total biaya peralatan utama = Rp 1000 juta.
PPC = (Rp 1000 M) (I + 2,4) = Rp 3.400 M. Jumlah fb + fe + ff = 0,45
Modal tetap FCC = PPC (1 + 0,45) = Rp 4.930 M. Total biaya proyek = FCC + 10% = Rp 5.423 M.
PCE = harga pengadaan peralatan utama (sampai di lokasi proyek)
Peralatan terpasang PPC = PCE (1+f1+f2+...+fn) Diperhitungkan faktor pemakai material dan
jam-orang sampai perlatan berfungsi.
Modal Tetap FCC = PPC (1+fe+fc+ff) Diperhitungkan faktor biaya engineering
Kontigensi dan fee
Modal Kerja = 5 ~ 10% (Modal Tetap)
Total Biaya Proyek = Modal Tetap + Modal Kerja 1
2
3
4
5
e.Quantity Take-off
Membuat perkiraan biaya dengan mengukur kuantitas komponen-komponen proyek dari gambar, spesifikasi, dan perencanaan. Prosedur yang ditempuh :
1. Klasifikasi komponen pekerjaan.
2. Deskripsi dari butir-butir komponen pekerjaan. 3. Dimensi dan butir-butir pekerjaan.
4. Memberi beban jam-orang (Man/Hour). 5. Memberi beban biaya
Urutan komponen-komponennya disesuaikan dengan macam proyek, misalnya untuk bangunan gedung dimulai dan menyiapkan lahan, membuat pondasi, struktur kolom, lantai tingkat, dinding, atap, plumbing, listrik, finishing, dll. Pendekatan dengan Quantity Take-off harus menunggu sampai berbagai spesifikasi dan gambar-gambar yang diperlukan tersedia, demikian pula perkiraan jam-orang dan harga-harga material yang bersangkutan.
f. Metoda Harga Satuan (Unit Price)
Dilakukan bila volume pekerjaan belum diketahui secara pasti letapi biaya perunitnya telah dapat dihitung.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Pertemuan 6
AKURASI DAN MACAM ANGGARAN
6.1 Ciri – ciri dan Penyebab Perkiraan Biaya yang Kurang Akurat
Anggaran proyek dihasilkan dari perkiraan biaya komponen-komponennya dengan memperhatikan faktor waktu pelaksanaan pekerjaan. Pada tahap perkiraan biaya, hasil yang didapat tidak dapat diharapkan 100% akurat, meskipun demikian, diinginkan agar menyimpangnya tidak terlalu jauh, sehingga fungsinya sebagai alat perencanaan dan pengendalian tetap terpelihara. Suatu perkiraan biaya dianggap kurang akurat bila dijumpai cini-ciri sebagai berikut :
o Terjadi Cost Overun atau Underun yang relatif besar.
o Angka-angkanya tidak realistis untuk dipakai sebagai tolok ukur
pengendalian biaya.
o Tidak reliable untuk alokasi biaya dan mencari pendanaan.
Faktor Penyebab :
o Materi yang belum tersedia pada saat itu.
Misalnya definisi lingkup proyek, data serta, informasi yang diperlukan untuk membuat estimasi, baik kuantitas maupun kualitasnya amat terbatas pada waktu awal proyek.
o Kualitas estimator yang menyusunnya.
Untuk menghadapinya dikenal suatu pendekatan berupa penyediaan kontigensi, cadangan (Allowance) dan eskalasi.
6.2 Macam - macam Anggaran Proyek
Untuk proyek besar dan kompleks minimal terdapat tiga macam perkiraan biaya atau anggaran, yaitu :
o Perkiraan Biaya Pendahuluan (PBP). o Anggaran Biaya Proyek (ABP). o Anggaran Biaya Definitif (ABD).
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
6.2.1 Perkiraan Biaya Pendahuluan (PBP)
PBP dikerjakan pada tahap konseptual dimana, berlangsung kegiatan studi kelayakan. Di dalam studi ini semua aspek yang berkaitan dengan rencana investasi seperti pemasaran, ekonomi, teknik, dikembangkan, dikaji, dan disaring untuk sampai pada suatu laporan yang dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan mengenai langkah-langkah berikutnya. Jadi fungsi PBP adalah untuk
o Menguji kelayakan ekonomi dan finansial.
o Menentukan urutan priontas (ranking) dan beberapa proyek. o Menentukan dilanjutkan atau tidaknya usaha mengkaji kelayakan
proyek lebih lanjut.
Dan segi teknik dan engineering, pengembangan atau penyusunan PBP didasarkan atas data dan informasi dan kegiatan yang telah diselesaikan pada tahap tersebut Seperti :
o Garis besar lingkup proyek termasuk kapasitas yang diinginkan. o Ketentuan mengenai lokasi yang dipilih serta keterangan pokok
keadaan tanah, iklim, dan fasilitas perhubungan yang ada.
o Indikasi jadwal pelaksanaan.
o Indikasi standard mutu yang diinginkan.
o Masalah yang berhubungan dengan pelestarian lingkungan hidup.
Pendekatan yang dipergunakan memakai metode parametrik, metode linier atau eksponensial yang dikombinasikan dengan data dan info yang diperoleh dari proyek terdahulu. Di dalam mempersiapkan PBP ditekankan perlunya hubungan yang erat dan terus menerus antara bidang engineering dengan bidang yang menangani masalah ekonomi dan pasar. Bidang pemasaran akan memberikan perkiraan pospek pasar dan indikasi mutu produk, bidang ekonomi akan memberikan masukan seberapa besar investasi yang diperkirakan masih akan menguntungkan.
6.2.2 Anggaran Biaya Proyek (ABP).
ABP diselesaikan pada akhir tahap PP / Definisi. Bagi pemilik, ABP berfungsi lebih penting dan PBP, karena danpadanya akan dipufuskan ikatan (Commitment) yang bernilai besar, yaitu pembangunan proyek sama halnya dengan menyusun PBP, harus ada kerja sama yang erat antara kegiatan engineering, bagian ekonomi, pemasaran dan pendanaan agar didapat angka-angka yang cukup realistis.
Kegiatan yang diselesaikan pada, tahap ini, adalah
o Survei lokasi, pemeriksaan tanah, data iklim, pengadaan.
o Penegasan lingkup proyek yang terdiri dari unit atau bangunan
utama dan infrastruktur pendukung.
o Daftar peralatan utama, termasuk kriteria dan spesifikasi o Jumlah sebagian besar material curah (Bulk).
o Desain bagian-bagian unit / bangunan utama dan fasilitas
pendukung.
o Perkiraan jam-orang engineering, pembelian dan konstruksi. o Telah diselesaikan survei tingkat upah tenaga kerja di lokasi dan
sebagian besar harga-harga peralatan material.
o Strategi pelaksanaan pembangunan proyek, seperti jenis kontrak,
filosofi desain, dan lain-lain.
o Indikasi standard mutu dan jadwal proyek
6.2.3 Anggaran Biaya Definitif (ABD)
Tenaga kerja - Standar jam orang
- Produktivitas - Jam-orang efektif
Material & Peralatan - Harga satuan material
- Quantity take-off - Penawaran dari paket
- Indeks harga
Total biaya tenaga
kerja
Overhead eskalasi kontingensi
Total biaya material
dan peralatan
Total Biaya Proyek Site
Survey
Data Bank
[image:39.595.177.452.230.383.2]Masukan lain
Gambar 6.1 Proses Penyusunan ABD
ABD adalah anggaran yang dihasilkan dan usaha optimal dengan fungsi utama:
o Bagi pemilik (Kontrak Harga, Tidak Tetap), sebagai patokan
kegiatan pengendalian biaya.
o Bagi kontraktor (Kontrak Harga Tetap), sebagai angka dasar
pengendalian biaya internal.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
o Perincian desain seperti diagram arus, neraca energi dan neraca
bahan untuk proses, off-site dan utiliti.
o Desain mekanikal & elektrikal, instrumen dan spesifikasinya. o Telah terkumpul penawaran harga dari rekanan atau manufaktur
untuk peralatan utama
o Telah diterima penawaran harga subkontrak untuk pekerjaan yang
penting
o Telah diselesaikan Quantity Take-off Material. o Tersedia perincian tingkat upah tenaga kerja.
o Perincian keperluan peralatan konstruksi dan fasilitas sementara. o Perhitungan keperluan jam-orang lapangan dan kantor pusat. o Rencana pelaksanaan berupa jadwal induk proyek dan milestone. o Secara keseluruhan desain engineering telah selesai 70 - 80%.
6.3 Penyusunan Biaya Untuk Proposal
PBP untuk melihat kelayakan proyek atau investasi.
ABP disamping mengkaji lebih jauh prospek proyek juga dipakai sebagai dasar mencari dana dan pembanding terhadap proposal dari calon kontraktor sewaktu lelang.
ABD berfungsi sebagai tolak ukur pengendalian.
Kontraktor menyusun perkiraan biaya untuk diajukan kepada pemilik dalam suatu proposal. Harga akhir proposal atau juga disebut harga lelang (bid price), terjadi dari biaya proyek hasil estimasi, ditambah suatu jumlah yang ditentukan oleh strategi pimpinan perusahaan kontraktor. Strategi tersebut dibuat untuk menghadapi suasana kompetisi dalam suatu lelang terbuka. Langkah – langkah yang diambil oleh kontraktor untuk menyusun estimasi proposal adalah sbb :
• Mengkaji dokumen lelang, terutama terhadap pasal yang mempunyai dampak terhadap harga.
• Meneliti lingkup proyek untuk kemudian diperinci menjadi material, peralatan dan tenaga kerja (jam-orang) yang diperlukan.
• Mengadakan survei lokasi.
• Memperkirakan produktivitas tenaga kerja.
• Membuat Quantity Take-off.
• Membuat paket kerja
• Meminta penawaran dari sub kontraktor dan rekanan
• Menyusun biaya langsung dan tidak langsung
6.4 Pengertian Kontigensi, Allowance, Inflasi dan Eskalasi 6.4.1 Kontingensi
adalah cadangan biaya dari suatu perkiraan biaya atau anggaran untuk dialokasikan pada butir-butir yang belum ditentukan, yang menurut pengalaman dan statistik menunjukkan selalu diperlukan. Makin jauh proyek berjalan, makin banyak masukan data dan informasi, sehingga masalah yang belum menentukan akan banyak berkurang, demikian pula halnya dengan besarnya kontigensi.
Besarnya kontigensi = 10 - 13% dari total biaya proyek. 6.4.2 Allowance
adalah alokasi biaya untuk butir-butir dalam perkiraan biaya yang diketahui pasti akan dibutuhkan, tetapi belum dapat ditentukan besarnya.
6.4.3 Inflasi dan Eskalasi
Tugas estimator adalah memperkirakan keadaan masa depan yang ditunjukan dengan angka biaya. Salah satu yang paling sulit adalah yang berkaitan dengan memperkirakan pergerakan atau perubahan harga barang, upah tenaga kerja, dan lain-lain terhadap waktu, yang dikenal sebagai inflasi dan eskalasi.
Inflasi sering diartikan sebagai kenaikan harga barang. Eskalasi dapat diartikan sebagai provisi atau cadangan pada perkiraan biaya yang dimaksudkan untuk menutup kenaikan tingkat harga karena waktu.
6.5 Tingkat Akurasi
Makin jauh kemajuan proyek, maka perkiraan biaya atau anggaran yang disusun makin baik atau tajam akurasinya, karena tersedianya masukan data dan informasi yang diperlukan.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Konseptual Definisi Implementasi
Perkiraan biaya pendahuluan - Parametrik - Preliminari ekonomis dan engineering - Studi kelayakan
- 30 + 50%
- Menentukan kelayakan - Ranking Kontraktor belum ada Anggaran biaya proyek Anggaran biaya definitif
- Metode faktor - Angka proyek
terdahulu - Desain engineering 25
-40%
-15 + 30%
- Menentukan investasi - Mencari pendanaan - Patokan evaluasi tender dan negosiasi
- Menyusun biaya proposal / lelang - Akurasi terletak antara ABP dengan ABD
- Desain Engineering 70 - 40% - Lelang peralatan dan material curah - Jam-orang, upah - Quantity take off
- Unit price
-5 + 15%
- Pengendalian - Change order (kontrak dengan harga tetap)
- Pengendalian internal - Change order Tahap dalam
siklus proyek
Macam perkiraan biaya
[image:42.595.178.449.100.372.2]Metode / teknik dan lain-lain Akurasi Penggunaan oleh pemilik Penggunaan oleh kontraktor (lump-sum)
Pertemuan ke - 7
FUNGSI DAN PROSES PERENCANAAN SERTA PENGENDALIAN
Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Hal ini berarti memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan di masa datang yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Fungsi pengendalian adalah kegiatan memantau dan mengkaji (bila perlu mengadakan koreksi) agar langkah-langkah kegiatan tersebut terbimbing ke arah tujuan yang telah ditetapkan.
Antara perencanaan dan fungsi pengendalian, terdapat keterkaitan yang erat. Dari segi penggunaan sumber daya, perencanaan dapat diartikan sebagai memberi pegangan bagi pelaksana mengenai alokasi sumber daya untuk melaksanakan kegiatan, sedangkan pengendalian memantau apakah hasil kegiatan yang telah dilakukan sesuai dengan patokan yang telah digariskan dan memastikan penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien. Dengan demikian, perencanaan dan pengendalian akan berlangsung hampir sepanjang siklus proyek dalam bentuk perencanaan-pemantauan-pengendalian-koreksi.
7.1 Mengambil Keputusan
Salah satu lingkup perencanaan adalah pengambilan keputusan, karena hal tersebut diperlukan dalam proses memilih dan menentukan langkah yang akan datang. Suatu perencanaan yang tepat disusun secara sistematis, dan memperhatikan faktor obyektif akan dapat berfungsi sebagai :
• Sarana komunikasi bagi semua pihak penyelenggara proyek.
• Dasar pengaturan alokasi sumber daya.
• Pendorong para perencana dan pelaksana melihat ke depan dan menyadari pentingnya unsur waktu.
• Pegangan dan tolak ukur fungsi pengendalian.
Sebaliknya, suatu perencanaan yang tidak tepat, tidak sistematis dan tidak logis akan segera diikuti adanya tumpang tindih dan kebingungan dalam implementasinya.
7.2 Proses dan Sistematika Perencana
Menyusun suatu perencanaan yang lengkap minimal meliputi: a. Menetapkan tujuan.
b. Menentukan sasaran untuk mencapai tujuan.
c. Mengkaji “Jarak” posisi awal terhadap sasaran dan tujuan. d. Memilih alternatif.
e. Menyusun langkah-langkah untuk mencapai sasaran dan tujuan.
7.2.1 Perencanaan Dasar Dan Perencanaan Untuk Pengendalian.
Segera setelah proyek dimulai, dipersiapkan perencanaan dasar berupa : Desain (Struktur, Ars,M&E), Anggaran, Jadwal, Spesifikasi, Organisasi pelaksana, Pengisian personil serta Urutan langkah pelaksanaan pekerjaan. Pada tahap selanjutnya, apabila data dan informasi telah lebih banyak tersedia dan terkumpul, disusun perencanaan yang lebih terinci dan lebih akurat. Perencanaan ini digunakan untuk tugas-tugas pengendalian, misalnya anggaran biaya definitif (ABD), untuk dipakai sebagai tolak ukur aspek biaya pada tahap implementasi fisik.
7.2.2. Siklus Perencanaan Dan Pengendalian.
Tidak pernah dijumpai suatu proyek yang semua kegiatannya berjalan sesuai perencanaan dasar, terutama bagi proyek yang besar dan kompleks. Hal ini disebabkan antara lain, pada waktu menyusun perencanaan dasar belum cukup tersedia data dan informasi yang diperlukan, sehingga bahan perencanaan sebagian besar didasarkan atas perkiraan dan asumsi keadaan yang akan datang. Misalnya perubahan nilai mata uang, pemogokan buruh, iklim, dan lain-lain. Oleh karena itu, perubahan atau penyimpangan dari rencana selalu terjadi. Dengan adanya siklus perencanaan-pengendalian-koreksi yang terus menerus maka akibat itu dapat ditekan sekecil mungkin, sehingga kesulitan besar untuk mencapai sasaran proyek dapat dihindari.
7.2..3. Tidak Mudah Berubah
Prepared by Y. Djoko Setiyarto
Membuat produk / instalasi dengan:
- anggaran - jadwal - mutu tertentu
LINGKUP KERJA
Menyusun SRK: - per hirarki - paket kerja - kode biaya
STANDAR & KRITERIA
- anggaran per paket - jadwal / paket
- standar mutu - kinerja - produktivitas
MEMANTAU PRESTASI PEKERJAAN
- mengukur hasil kerja - mencatat pemakaian sumberdaya
- memeriksa kualitas - mencatat kinerja dan produktivitas MENGKAJI &
MENYIMPULKAN - intepretasi masukan
- biaya dan jadwal penyelsaian
- kualitas - laporan kesimpulan TINDAKAN
PEMBETULAN - relokasi sumber daya
- jadwal alternatif - prosedur dan metode
- rework (pengerjaan kembali)
PERENCANAAN
[image:44.842.569.712.71.298.2]PENGENDALIAN
Gambar 7.1 Siklus Perencanaan Dan Pengendalian Proyek
7.3 Hirarki Perencanaan
Hirarki suatu perencanaan proyek dapat dilihat pada gambar 7.2. Suatu perencanaan yang lengkap ditandai oleh kesiapan dalam menjawab pertanyaan seperti yang tertera dalam gambar tersebut.
7.3.1. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah perencanaan yang meliputi pengambilan keputusan tentang kebijakan (policy) untuk mencapai sasaran dalam usaha memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan ini berurusan dengan masalah-masalah kegiatan organisasi yang bersifat mendasar, berdampak jauh, dan memberikan kerangka bagi perencanaan operasi pelaksanaan. Dalam hubungannya dengan proyek, keputusan-keputusan strategis yang penting diantaranya adalah:
• Go or Not Go bagi kelanjutan proyek.
• Menentukan filosofi desain.
• Menentukan bobot sasaran proyek.
• Memilih macam kontrak.
• Menentukan mekanisme pelaksanaan, yaitu memilih antara dikerjakan sendiri, memakai jasa kontraktor atau konsultan atau kombinasi.
Perencanaan seperti ini umumnya disiapkan oleh bidang perencana pusat (corporate planner) dan dikembangkan pada tahap konseptual dengan memperhatikan masukan dari hasil studi kelayakan.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Menentukan tujuan dan sasaran
Merumuskan perencanaan strategis
Menjabarkan perencanaan operasional
- paket kerja / SRK - organisasi - anggaran - jadwal - tenaga kerja - program mutu
Jawaban atas pertanyaan
- Kegiatan apa yang akan dilakukan? Bagaimana kegiatan harus
dikerjakan? Siapa yang akan melakukan
pekerjaan? Kapan kegiatan dikerjakan?
Gambar 7.2 Hirarki Perencanaan
7.3.2 Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional merupakan program pelaksanaan (plan action) untuk mencapai sasaran. Pada tahap implementasi proyek, program ini dikenal sebagai “Rencana Implementasi Proyek” (RIP). Pertanyaan-pertanyaan berikut amat berguna sebagai daftar periksa (check-list) dalam menyusun RIP :
• Apakah materi RIP telah mengikuti perencanaan strategis ?
• Adakah sumber daya tersedia untuk mencapai sasaran tersebut ?
• Bagaimana dampak proyek baru terhadap beban pekerjaan yang telah ada ? Apabila melebihi bagaimana memecahkannya ?
• Apakah terdapat peralatan Long Delivery Item yang membutuhkan waktu manufaktur (pabrikasi) lama ?
• Apakah kebijakan sub kontrak, pembelian, dan pemakaian jasa dalam kaitannya dengan partisipasi nasional batasannya telah digariskan dengan jelas ?
Apabila implementasi fisik diserahkan kepada kontraktor, maka RIP disiapkan oleh kontraktor dengan memperhatikan masukan dari pemilik. SRK = Struktur Rincian Lingkup Kerja (Work Breakdown Structure).
Memecah lingkup proyek dan menyusun kembali komponen-komponennya dengan mengikuti struktur hirarki tertentu. Misal : Proyek E-MK merencanakan untuk membangun kilang minyak, maka lingkup proyeknya terdiri dari :
• Unit pemurnian bahan mentah.
• Unit proses pengolahan utama.
• Unit pemurnian produk.
• Unit utiliti dan penunjang.
• Perkantoran, control room, perumahan dan bangunan sipil lainnya.
• Fasilitas dermaga dan tangki.
7.4 Teknik Dan Metode Perencana
Dalam usaha meningkatkan kualitas perencanaan proyek telah diperkenalkan berbagai teknik dan metode perencanaan dalam menyusun jadwal, antara lain bagan balok (Bar-Chart), analisis jaringan kerja (CPM,PERT,PDM,dan lain-lain). Meskipun demikian mengingat teknik dan metode tersebut berfungsi
