SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN BAB III
“Perilaku Dalam Organisasi”
RESUME
Disusun Oleh :
Fransisca Indah Sugianto 130810301027 Rovynanto Sitanggang 130810301062
Firma Nurul D 130810301094
Santhy Setianing Rahayu 130810301099
Isna Dayuwati 130810301147
Sistem Pengendalian Manajemen C
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JEMBER
DAFTAR ISI COVER KATA PENGANTAR DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang 1.2 Rumusan masalah 1.3 Tujuan BAB II PEMBAHASAN
2.1 Konsep Perilaku Organisasi
2.2 Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan 2.3 Sistem Pengendalian Formal
2.4 Jenis-Jenis Organisasi 2.5 Fungsi Kontroler
2.6 Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control) BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan DAFTAR PUSTAKA
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam organisasi., yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu tercapainya goal organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Dalam bab ini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur organisasi, system pengendalian manajemen yang efektif harus sesuai dengan struktur organisasinya. Dan selanjutnya akan dibahas mengenai Controller dan perannya dalam organisasi, sebagai orang bertanggungjawab untuk merancang dan menjalankan system pengendalian manajenmen.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan resuman ini, kami akan mengulas dan memahami lebih dalam mengenai sebagai berikut :
1. Bagaimana Konsep Perilaku Organisasi?
2. Apa saja Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Organisasi?
3. Bagaimana Sistem Pengendalian Formal pada Organisasi? 4. Apa saja Jenis-Jenis Organisasi?
5. Bagaimana Fungsi Kontroler Pada Perilaku dalam organisasi?
6. Bagaimana Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control) Pada Perilaku dalam organisasi?
1.3 Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan resuman ini, kami juga bertujuan untuk sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui dan mempelajari Konsep Perilaku Organisasi 2. Untuk mengetahui dan mempelajari Faktor-Faktor Informal Yang
Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Organisasi
3. Untuk mengetahui dan mempelajari Sistem Pengendalian Formal pada Organisasi
4. Untuk mengetahui dan mempelajari Jenis-Jenis Organisasi
5. Untuk mengetahui dan mempelajari Fungsi Kontroler Pada Perilaku dalam organisasi
6. Untuk mengetahui dan mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control) Pada Perilaku dalam organisasi
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Konsep Perilaku Organisasi
Organisasi : sistem kerjasama sekelompok orang yg mempunyai
aturan & keterikatan tertentu untuk mencapai tujuan yg telah ditentukan. Perilaku : sikap & tindakan (behavior; way of thinking or behaving). Perila-ku Organisasi adalah suatu studi yang menyangPerila-kut asfek-asfek tingkah laPerila-ku manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya; juga aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka berada. Tujuannya memperlancar upaya pencapaian tujuan organisasi. Ilmu Perilaku Organisasi : ilmu tentang perilaku tiap individu & kelp, serta pengaruh individu & kelompok terhadap organisasi, maupun perilaku interaksi antara individu dgn individu, individu dgn kelompok, serta kelompok dengan kelompok dlm organisasi demi kemanfaatan suatu organisasi.
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam organisasi, yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu tercapainya goal organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
A. Konsep Mean and analysis
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan berusaha untuk mencapai tujuan tersebut bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota organisasi mempunyai tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan organisasi. Tujuan
utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan terjadinya “Goal Congruence”. Dalam proses Goal Congruence, tindakan yang dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai tujuan individu yang juga memberi manfaat pada organisasi. Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba semaksimal mungkin. Dalam pengendalian manajemen akan berusaha mendorong anggota organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat melakukan:
1. Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan usaha untuk memenuhi tujuannya (individu)
2. Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara pimpinan dan bawahan melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan dikomunikasikan pada bawahannya, yang diharapkan akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari bawahan yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah harus menetapkan goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari hasil komunikasi antar atasan dan bawahan.
2.2 Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum
sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaan•dotcom yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi. 2. Faktor-faktor Internal
a) Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifes-tasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.
Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982.
Pada saat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.
b) Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu
pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
Contoh, Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa,
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid.
Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.
Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
1) Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
2) Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
3) Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan eksternal Control style, setiap anggota organisasi
mempunyai kesempatan berpartisipasi tetapi masih diarahkan dari pimpinan.
c) Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengenda-lian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
d) Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.
2.3 Sistem Pengendalian Formal
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan (2) aturan-aturan.
1. Aturan-aturan.
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja,
prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
a) Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
b) Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
c) Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
d) Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.
2. Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. 2.4 Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran. 2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
1. Organisasi-organisasi fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional :
a) Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan
kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.
b) Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
c) Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
2. Organisasi Unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.
Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan toko-toko tersebut.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen
secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan fungsi.
3. Organisasi Matrix atau Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi unit-unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan
mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.
2.5 Fungsi Kontroler
Controler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen atau orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk
pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Dalam Struktur organisasi, Controller merupakan fungsi Staff. Meskipun Controler bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan system untuk memperoleh informasi, pemakai informasi tersebut adalah manajer yang ada dalam struktur. Controler bertanggung jawab menetapkan dan menganalisa pengukur pengendalian dan
memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan. Tugas yang lainnya adalah memonitor pengeluaran yang dilakukan oleh pimpinan puncak, melalui system akuntansi. Controller tidak melakukan keputusan manajemen, pertanggungjawaban keputusan ada pada manajer. Keputusan yang dilakukan controller adalah mengenai implementasi kebijakan yang ditetapkan manajer, Controller juga mempunyai peran penting dalam menetapkan program yang akan dijalankan beserta anggaran.
a) Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.
b) Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.
2.6 Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control)
Action control merupakan pengendalian yang kita lakukan dari awal
proses hingga akhir suatu proses dalam kegiatan suatu organisasi, agar proses yang sedang berlangsung sesuai dengan aturan atau ketentuan yang berlaku. Dengan adanya kontrol terhadap tindakan, maka diharapkan segala
aktivitas yang dilakukan perusahaan dapat mengarahkan perusahaan pada pencapaian tujuan.
Action control berfokus pada proses bagaimana cara untuk melakukan
pencapaian tujuan, sedangkan result control (pengendalian yang dibahas pada artikel sebelumnya) lebih berfokus kepada hasil akhir. Untuk lebih memudahkan, berikut ilustrasinya:
“Salesman A diberikan target untuk mencapai omset 1M dalam waktu 1 tahun. Bila kita hanya menggunakan result control, maka yang kita lihat adalah apakah salesman A dapat mencapai omset 1M tersebut. Namun, bila kita kombinasikan dengan Action control, maka tidak hanya melihat hasil akhir saja melainkan kita juga akan mengendalikan cara yang dilakukan oleh salesman A dalam pencapaian omset tersebut.”
Action Control terdiri dari empat bentuk dasar:
1. Behavioral Constraint
Pembatasan perilaku ini dapat diterapkan secara fisik maupun secara administratif. Banyak badan usaha menggunakan beberapa bentuk dari pembatas fisik, termasuk kata sandi pada komputer, dan batas akses terhadap suatu area di mana barang berharga dan informasi penting disimpan.
Secara administratif, dapat dilakukan dengan cara melakukan pemisahan fungsi. Contohnya saja, pemisahan fungsi antara bagian salesman dengan bagian piutang. Dengan adanya pemisahan antara bagian salesman dengan bagian piutang, maka bagian salesman tidak dapat melakukan penjualan secara kredit apabila limit piutang dari customer telah melebihi kebijakan yang ditentukan oleh perusahaan. Hal ini seringkali dilakukan oleh salesman apabila mereka ingin mencapai target omset yang ditetapkan sehingga melupakan batasan-batasan yang seharusnya telah diterapkan oleh perusahaan.
2. Preaction Reviews
Preaction reviews merupakan peninjauan kembali terhadap
rencana sebelum sebuah rencana mulai dilaksanakan. Pengendalian ini membutuhkan komunikasi dua arah antara atasan dan para bawahannya. Setiap akan melakukan aktivitas, para atasan akan memantau apa yang akan dilakukan dan memberikan masukan apabila ada yang kurang.
Contoh sederhana dalam pengendalian ini adalah ketika para salesman akan melakukan tugas keliling untuk mencari order. Para salesman diharuskan membuat rencana kunjungan kepada calon customer yang akan ditemui. Rencana ini akan diberikan kepada atasan sebelum mereka melakukan perjalanan keliling mencari customer. Atasan akan mengevaluasi, memberikan masukan, dan berdiskusi dengan para salesman mengenai rencana yang akan mereka lakukan.
Proses mengevaluasi rencana, memberikan masukan kepada salesman itulah yang disebut preaction reviews. Dengan proses demikian, atasan akan mengetahui dengan cepat apabila ada keterbatasan yang dimiliki oleh para bawahannya sehingga atasan dapat membuat rencana untuk melakukan training.
3. Action Accountability
Cara pengendalian ini adalah membuat kesepakatan atau aturan dalam organisasi bahwa seseorang harus bertanggungjawab atas hal-hal yang telah ditetapkan. Hal ini dilakukan ada yang bertanggung jawab terhadap fungsi tertentu dan memastikan proses yang dilakukan berjalan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
Langkah – langkah yang dilakukan untuk menerapkan pengendalian ini adalah:
a) Mendefinisikan dengan jelas tindakan apa yang dapat diterima oleh perusahaan dan tidak dapat diterima oleh perusahaan.
Dalam mendefiniskan hal ini, dilakukan dengan jelas agar tidak terjadi hal-hal yang ambigu di kemudian hari. Sebagai contoh: perhitungan omset tiap salesman. Omset salesman hanya dapat dihitung apabila customer melakukan pembayaran pada perusahaan dengan diperkuat adanya bukti penerimaan uang dari kasir. Untuk customer melakukan pembelian secara kredit, maka omset tidak dihitung pada saat customer melakukan pembelian, melainkan pada saat pembayaran. Apabila ada retur yang dilakukan oleh customer bukan karena kesalahan pihak perusahaan (contoh kesalahan pihak perusahaan: barang cacat), maka omset dari salesman akan dihitung secara netto yaitu jumlah penjualan dikurangi dengan retur.
b) Mengkomunikasikan hal tersebut kepada seluruh elemen perusahaan.
Setelah mendefiniskan tindakan apa yang dapat diterima oleh perusahaan dan apa yang tidak, maka hal ini harus dikomunikasikan kepada pihak yang terkait secara tertulis dan disosialisasikan.
c) Observasi atau pelacakan tentang apa yang sebenarnya terjadi.
Hal ini dilakukan setiap saat apabila pada saat berlangsungnya sebuah kegiatan, ada masalah atau kendala yang dihadapi. Langkah ini juga dapat dilakukan sebagai proses pengendalian secara berkala. Sebagai contoh, bagian Internal Audit akan melakukan pengecekan apakah prosedur penjualan sesuai dengan SOP yang sudah disepakati atau tidak. Apakah ada yang dilanggar oleh para salesman? Apabila iya, mengapa itu
dilanggar? Proses observasi ini akan berguna untuk perbaikan pengendalian dari perusahaan.
d) Pemberian reward atas tindakan baik yang dilakukan oleh karyawan dan punishment atas tindakan karyawan yang tidak benar.
4. Redundancy
Redudancy adalah pengendalian yang dilakukan apabila ada keraguan dari atasan untuk menyerahkan sebuah tugas kepada salah satu karyawan, sehingga untuk mengatasi hal ini atasan akan memberikan pekerjaan yang sama kepada dua/lebih orang. Redudancy ini biasa dilakukan oleh perusahaan ketika ada staff baru yang masuk. Ketika para staff baru masuk, biasanya akan ada senior yang mendampingi. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa pekerjaan yang dikerjakan oleh staff baru tersebut dapat terlaksana dengan baik.
Bentuk pengendalian yang ada, tidak dapat berdiri sendiri-sendiri melainkan harus dikombinasikan agar menjadi sebuah pengendalian yang benar-benar dapat mengendalikan sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Pada artikel berikutnya akan dijelaskan pengendalian yang terakhir, yaitu: Personnel dan Cultural
control dimana akan dibahas mengenai pengendalian secara personal
dan pengendalian bersama yang diciptakan melalui budaya perusahaan.
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Perilaku Organisasi adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu. Tujuan utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan terjadinya “Goal Congruence”. Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba semaksimal mungkin. Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan : faktor Eksternal dan Faktor-faktor Internal (Budaya, Gaya Manajemen, Organisasi Informal serta Persepsi dan Komunikasi). Sistem Pengendalian Formal : Aturan-aturan (Pengendalian Fisik, Manual, Pengamanan Sistem dan Sistem Pengendalian Tugas) serta Proses Kendali Secara Formal.
Jenis-Jenis Organisasi yaitu Stuktur fungsional, Struktur unit bisnis, dan Struktur matriks. Fungsi Kontroler, Controler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen atau orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Sedangkan Action control merupakan pengendalian yang kita lakukan dari awal proses hingga akhir suatu proses dalam kegiatan suatu organisasi, agar proses yang sedang berlangsung sesuai dengan aturan atau ketentuan yang berlaku.
DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan ,Management Control System, 12th Edition,
McGraw-Hill, Boston, 2007.
Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997. Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
