i
DAMPAKNYA PADA PERILAKU PETANI PADI
DI PROVINSI SULAWESI SELATAN
MUH. HATTA JAMIL
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ii
Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi dengan judul “Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Balai Penyuluhan Pertanian dan Dampaknya pada Perilaku Petani Padi di Sulawesi Selatan” adalah karya saya sendiri dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan oleh penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka pada bagian akhir disertasi ini.
Bogor, Januari 2012
iii
Extension Center (BPP) and Their Impacts to the Behaviors of Ricefield Farmers in South Sulawesi. Advisors : AMRI JAHI, DARWIS S. GANI, MA’MUN SARMA and I GUSTI PUTU PURNABA.
Good performances of Rural Extension Center (Balai Penyuluhan Pertanian-BPP) are indicated through action programs that have both direct and indirect impacts to the farmer behavior in terms of increased competencies and participation, so that their agricultural business productivity is increase and sustain. It is expected in longer period that there is an increasing incomes and prosperity of the farmers and their families. This research was aimed to know factors related to the action programs as a representation of BPP performance and relationship between factors that potentially increase BPP performance and their impacts to the behavioral changes of ricefield farmers in South Sulawesi. Population of this research were all BPP located in 15 districts (regencies) in South Sulawesi (176 sub-districts/150 BPP). Determination of samples used Slovin method, number of samples was 109 BPP located within 109 sub-districts. Research design was done based on the ex post facto with method design of
survey and interviews using questionnaires. Design of data analysis used approach of Structural Equation Modeling (SEM) model applying LISREL program. Results of the research showed that variables of BPP development, BPP management, human resources, guided farmers, BPP resources, and BPP adaptation were significantly influencing the action programs as BPP representative performances with correlation coefficient (R2) was 0.72, the remaining 28 percent was affected by other factors outside of the study. Those
factors directly influenced each others both insignificant and significant at α = 0.05. Besides that, they also indirectly influenced farmer behavior as much as
0.78 unit. The influence of action program as representation of BPP performances to the farmer behavior was indicated by correlation coefficient (R2) of 0.61, the remaining 39 percent was influenced by other variables outside of the study. Strategic implication of this research become important to the farmer behaviors, and to the development of BPP performances through action programs to a better direction by considering BPP development, BPP management, human resources, guided farmers, BPP resources and BPP adaptation.
iv
MUH. HATTA JAMIL. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Balai Penyuluhan Pertanian (BPP) dan Dampaknya pada Perilaku Petani Padi di Sulawesi Selatan. Di bawah bimbingan Amri Jahi, Darwis S. Gani, Ma’mun Sarma dan I Gusti Putu Purnaba.
Organisasi penyuluhan pertanian telah mengalami “disorganisasi” saat Indonesia memasuki era otonomi daerah. Kebijakan desentralisasi diterapkan pada beberapa bidang, termasuk bidang pertanian dan penyelenggaraan penyuluhan pertanian dari pemerintahan pusat ke daerah. Pelimpahan tersebut, berimplikasi terhadap struktur dan nomenklatur organisasi penyuluhan. Implikasi lainnya, sumberdaya yang dibutuhkan seperti sarana prasarana dan pembiayaan untuk melaksanakan tugas organisasi BPP secara khusus dan organisasi penyuluhan pertanian secara umum semakin minim dan bahkan tidak jelas.
Kinerja organisasi turut menentukan efektivitas dan efisiensi kinerja organisasi dalam menjabarkan dan melaksanakan program aksi Balai Penyuluhan Pertanian (BPP). Hal tersebut diperlihatkan pada minimnya dukungan sumberdaya dan pembiayaan terhadap operasionalisasi BPP, sehingga kinerja organisasi BPP menjadi tidak memadai untuk mendukung tujuan organisasi BPP yang pada akhirnya akan membuat pengejawantahan tugas pokok dan fungsi anggota organisasi dan fungsi BPP tidak sesuai dengan yang diharapkan.
Kedudukan BPP ditingkat kecamatan sesungguhnya merupakan titik sentral dalam struktur organisasi penyuluhan. Dapat dikatakan sebagai organisasi penyelenggaraan perubahan, karena BPP menerima pelimpahan tugas dari atas atau menerjemahkan kebijakan yang dirumuskan dari struktur atas, tetapi disisi lain juga dituntut memahami permasalahan dan menyelami aspirasi dari bawah (petani), kemudian menyelenggarakan penyuluhan pada wilayahnya. Karena itu, perumusan program aksi BPP harus terus dibangun dan dilengkapi untuk mendorong kinerja BPP.
Kinerja BPP tercermin dari rumusan dan penjabaran serta pelaksanaan program aksi hubungannya dengan pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia BPP, petani binaan, sumberdaya BPP, adaptasi BPP, dan program yang berhubungan dengan perilaku petani. Kinerja organisasi BPP yang baik, harapannya akan berdampak pada kinerja anggota organisasi yang baik dan pada saat yang bersamaan diharapkan turut memengaruhi perilaku kliennya (petani) yang mendorong ke arah kompetensi dan partisipasi klien yang semakin tinggi dan pada akhirnya akan membantu klien meningkatkan produktivitas usahatani mereka dan dalam jangka panjang akan meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani dan keluarganya.
v
pada setiap kecamatan di Sulawesi Selatan (176 Kecamatan/150 BPP). Penentuan sampel menggunakan metode Slovin, sehingga jumlah sampel sebanyak 109 BPP yang berkedudukan di 109 Kecamatan pada 15 Kabupaten di Sulawesi Selatan.
Desain penelitian menggunakan metode survei dan wawancara dengan menggunakan kuesioner. Sedangkan desain analisis data dilakukan dengan pendekatan model Structural Equation Modeling (SEM) yang menggunakan program LISREL.
Hasil penelitian memperlihatkan bahwa pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia, petani binaan, sumberdaya BPP, dan adaptasi BPP berpengaruh nyata pada program aksi BPP. Koefisien pengaruh masing-masing peubah, yaitu : 0,21; 0,53; 0,23; 0,17; 0,54 dan 0,15 yang nyata pada α = 0,05, koefisian determinasi pengaruh secara bersama keenam peubah tersebut pada program aksi sebesar 72 persen, yang nyata pada α = 0,05. Dampak pengaruh program aksi pada perubahan perilaku petani padi sebesar 61 persen dengan koefisien pengaruh 0,78 yang nyata pada α = 0,05. Hal tersebut berarti, bahwa setiap peningkatan satu satuan program aksi berdampak pada perubahan perilaku petani ke arah kompetensi dan partisipasi yang meningkat sebesar 0,78 satuan.
Kesimpulan penelitian: pengembangan BPP, pengelolaan BPP, SDM, petani binaan, sumberdaya BPP dan adaptasi BPP berpengaruh nyata pada program aksi BPP. Sedangkan faktor-faktor internal yang berpengaruh pada program aksi BPP adalah : tujuan, strategi, tata kelola, kepemimpinan, pelatihan teknis, rasio antara penyuluh dengan petani, jumlah tenaga administrasi dan keuangan, jumlah kelompok binaan, luas WKBPP, pembiayaan, sarana dan prasarana, sistem informasi, uji coba teknologi pertanian, pengembangan masyarakat dan kerjasama dengan lembaga lain. Pengembangan BPP, pengelolaan BPP, SDM, petani binaan, sumberdaya BPP dan adaptasi BPP berpengaruh tidak langsung dan nyata pada perubahan perilaku petani, sedangkan program aksi melalui penciri pembentuknya, yaitu: programa, RDK, RDKK dan biaya operasional berpengaruh langsung dan nyata pada perilaku petani. Derajat hubungan antar peubah pengembangan BPP, pengelolaan BPP, SDM, petani binaan, sumberdaya BPP dan adaptasi BPP tergolong lemah dan tidak berbeda nyata. Derajat hubungan yang tergolong kuat adalah pada peubah pengembangan BPP dan sumberdaya BPP, pengembangan BPP dan SDM, pengelolaan BPP dan SDM, sumberdaya BPP dan SDM serta petani binaan dan sumberdaya BPP, sedangkan derajat hubungan antar peubah pengembangan BPP dan adaptasi BPP, pengembangan BPP dan petani binaan, pengembangan BPP dan pengelolaan BPP, pengelolaan BPP dan adaptasi BPP, pengelolaan BPP dan sumberdaya BPP, pengelolaan BPP dan petani binaan, SDM dan adaptasi, SDM dan petani binaan, petani binaan dan adaptasi serta sumberdaya BPP dan adaptasi BPP tergolong lemah. Program aksi BPP berdampak pada perubahan perilaku petani melalui dimensi programa penyuluhan, RDK, RDKK dan biaya operasional.
vi
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2012
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencatumkan atau menyebut sumber
a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tujuan suatu masalah
b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB 2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh Karya
vii
DAMPAKNYA PADA PERILAKU PETANI PADI
DI PROVINSI SULAWESI SELATAN
MUH. HATTA JAMIL
Disertasi
Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Doktor pada
Program Mayor Ilmu Penyuluhan Pembangunan
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
viii Nama : Muh. Hatta Jamil
NIM : I362060011
Program Mayor : Ilmu Penyuluhan Pembangunan
Disetujui
Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Amri Jahi, M.Sc Ketua
Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS., M.Ec Anggota
Prof. Dr. Ir. Darwis S. Gani, MA Anggota
Dr. Ir. I Gusti Putu Purnaba, DEA Anggota
Mengetahui
Koordinator Program Mayor Dekan Sekolah Pascasarjana IPB
Ilmu Penyuluhan Pembangunan
Dr. Ir. Siti Amanah, M.Sc Dr. Ir. Dahrul Syah, M.Sc.Agr
ix
karunia, rahmat dan ridho-Nya, sehingga disertasi ini dapat dirampungkan dengan baik. Disertasi ini berjudul “Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Balai Penyuluhan Pertanian (BPP) dan Dampaknya pada Perilaku Petani Padi di Provinsi Sulawesi Selatan” merupakan disertasi yang dianggap berguna dan bermanfaat bagi pengembangan penyuluhan di Indonesia, terutama dari segi organisasi BPP sebagai ujung tombak penyelenggaraan penyuluhan di Indonesia.
Selesainya disertasi ini tidak terlepas dari bantuan beberapa pihak, utamanya kepada ketua komisi pembimbing Bapak Dr. Ir. Amri Jahi, M.Sc, dan anggota komisi pembimbing Prof. Dr. Ir. Darwis S. Gani, MA, Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS., M.Ec. dan Dr. Ir. I Gusti Putu Purnaba, DEA., penulis menyampaikan rasa terima kasih yang tak terhingga atas segala budi baik Bapak-Bapak membimbing saya, meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran. Semoga kebaikan yang diberikan kepada saya menjadi berkah bagi saya dan bagi Bapak-Bapak beserta keluarga. Ucapan terima kasih pula penulis sampaikan kepada Bapak Prof. Dr. Ir. Sumardjo, MS dan Dr. Ir. Lukman Effendy, M.Si selaku penguji luar komisi, Bapak Prof. Dr. Ir. Darmawan Salman, MS dan Dr. Ir. Teddy R. Muliady, MM selaku pakar untuk uji kuesioner, Bapak Dr. Arif Satria, M.Si selaku Dekan Fak. Ekologi Manusia IPB dan Ibu Dr. Ir. Siti Amanah, M.Sc selaku koord. Prog. Mayor PPN IPB yang telah memberikan arahan dan bimbingan pada proses perkuliahan serta pelayanan akademik. Juga terima kasih kepada Bapak Rektor Unhas, Dekan Faperta Unhas, dan Kajur Sosek Faperta Unhas Prof. Dr. Ir. Bulkis, MS atas kesempatan yang diberikan melanjutkan studi S3 dan bantuan moril maupun materil dan kepada Bapak Dr. Djunaidi M. Dachlan, MS (Kepala Puslitbang Kebijakan dan Manajemen Unhas) dan Prof. Dr. Ir. Rahmawaty Nadja, MS atas bantuan moril dan materil selama penulis menempuh pendidikan. Terima kasih kepada Pemprov SulSel dan Pemkot Makassar atas ijin penelitian dan bantuan materilnya serta penyuluh, khususnya kepala BPP dan stafnya serta petani di SulSel yang telah memberikan informasi, saya sampaikan terima kasih.
Kepada Dr. M. Iqbal Bahua, Yohanis Kamagi dan seluruh teman-teman di PPN, PISPI dan pengurus Forum Wacana IPB 2009/2010 yang tidak dapat disebut namanya satu persatu, saya juga mengucapkan terima kasih. Terkhusus terima kasih saya sampaikan kepada orang tua, isteri dan anak-anakku dengan segenap pengorbanan dan kesabaran menemani selama penulis kuliah sampai saat penyelesaian studi serta saudara-saudaraku dan keluarga penulis atas segala dukungan dan doa serta kasih sayangnya selama ini.
Saya berharap semoga disertasi ini bermanfaat bagi kita semua.
Bogor, Januari 2012.
x
anak kelima dari sembilan bersaudara, pasangan Bapak M. Jamil dan Ibu Sitti Nahra. Tahun 1996 penulis menikah dengan Ir. Debia Arida, MP dan telah dikaruniai lima anak, bernama Muhammad Rifqi Zulfahmi, Muhammad Mihraj Arib, Muhammad Aqil Atthatari, Muhammad Irsyad Muthahadar dan Dzakirah Taliyah Farizah. Pendidikan Sekolah Dasar hingga Sekolah Menengah atas di selesaikan di Makassar. Pendidikan Sarjana ditempuh pada tahun 1987 di Program Studi Sosek Fakultas Pertanian Universitas Hasanuddin Makassar, lulus tahun 1992. Pendidikan Magister Sains ditempuh pada tahun 1999 di Program Studi Komunikasi Pembangunan Pertanian dan Pedesaan (KMP) Pascasarjana IPB Bogor, lulus pada tahun 2001. Tahun 2006 penulis diterima sebagai mahasiswa S3 di Program Mayor Ilmu Penyuluhan Pembangunan Pascasarjana IPB dengan beasiswa (BPPS) Dirjen Dikti Departemen Pendidikan Nasional RI.
Tahun 1995 penulis diangkat sebagai PNS (tenaga edukatif) pada Fakultas Pertanian Universitas Hasanuddin sampai sekarang. Sejak menjadi Dosen penulis Pernah mengikuti Training On Course Agribusiness Management, The Institute for The Development Of Agricultural Cooperation In Asia (IDACA), Tokyo, Japan. Menghadiri Seminar International Enhancement of Extension System In Agriculture, Faisalabad, Pakistan, (Laison APO Pakistan). Editor Prosiding Sarasehan Nasional “Pemberdayaan Manusia Pembangunan yang Bermartabat.” terbit tahun 2008 yang diterbitkan PPN-IPB. Penulis buku Perencanaan Partisipatif dan Paradigma Pembangunan Masyarakat (ISBN, 2010), Menjadi salah seorang penulis dalam buku “Enhancement of Extension Systems in Agriculture” (ISBN, 2006). Pernah Menjadi Ketua Umum Dewan Pimpinan Wilayah Perhimpunan Organisasi Profesi Mahasiswa Sosial Ekonomi Pertanian Indoensia (POPMASEPI) 1991-1992, Ketua Umum Dewan Pimpinan Pusat POPMASEPI 1992-1994. Ketua Umum Forum Mahasiswa Pascasarjana (Forum Wacana) IPB 2009/2010. Deklator dan Pengurus Pusat Perhimpunan Sarjana Pertanian Indoensia (PISPI). Peserta dan Pemakalah pada International Roundtable Discussion di Universiti Putra Malaysia (2009), terakhir penulis mendapat kesempatan mengikuti Sandwich Program di Bremen University, Jerman, 2009/2010. Penulis pernah aktif di Pusat Studi Lingkungan Unhas (1989-1993), sekarang selain sebagai staf pengajar di Sosek Pertanian Unhas, juga aktif pada Pusat Studi kebijakan dan Manajemen Pembangunan (PSKMP) Unhas yang berganti nama menjadi Puslitbang Kebijakan dan Manajemen Unhas dari 1995 – Sekarang.
xi Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Organisasi ………. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Program Aksi BPP ………
Pengembangan BPP ……… Keunggulan Mutu BPP……… Sumberdaya Manusia ………. Sarana dan Pembiayaan ……….. Rencana Strategis ……… Hubungan Faktor-Faktor yang Memengaruhi
xii KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS ……….. Kerangka Berpikir ……… Validitas dan Reliabilitas Instrumen ….………... Validitas Instrumen ……….
Analisis Parameter Model Struktural
xiii
Pengaruh pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia, petani binaan, sumberdaya
BPP dan adaptasi BPP pada perilaku petani ……….. Hubungan antar peubah pengembangan BPP,
pengelolaan BPP, sumberdaya manusia, petani
binaan, sumberdaya BPP dan adaptasi BPP ……… Pengaruh program aksi BPP pada
perubahan perilaku petani padi ……….. Pembahasan ………
pada program aksi BPP………. Pengaruh Adaptasi BPP
pada program aksi BPP………. Pengaruh Pengembangan BPP, Pengelolaan BPP, SDM, Petani Binaan, Sumberdaya BPP dan Adaptasi BPP
pada Program Aksi BPP ………. Pengaruh Pengembangan BPP, Pengelolaan BPP, SDM, Petani Binaan, Sumberdaya BPP dan Adaptasi BPP
pada Perubahan Perilaku Petani ………. Hubungan antar Peubah yang Berpengaruh
xiv
1. Rancangan pengujian model penelitian studi kinerja Organisasi BPP ……… 2. Peubah dan sub peubah model persamaan struktural ………. 3. Ukuran populasi BPP di Sulawesi Selatan ……….. 4. Ukuran sampel pada setiap kabupaten ……… 5. Dekomposisi pengaruh antar peubah/sub peubah
model kinerja BPP……… 6. Koefisien dan t-hitung pengaruh peubah
pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia, petani binaan, sumberdaya BPP, dan adaptasi BPP
berpengaruh pada program aksi BPP……….. 7. Koefisien dan t-hitung pengaruh peubah
pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia, petani binaan, sumberdaya BPP, adaptasi BPP dan
program aksi pada perilaku petani ……….. 8. Arah, koefisien dan t-hitung hubungan antar
peubah pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia, petani binaan,
sumberdaya BPP, dan adaptasi BPP ………... 9. Koefisien dan t-hitung pengaruh peubah
kinerja penyuluh pertanian pada
perubahan perilaku petani ………
Halaman
134 135 137 138
161
162
164
166
xv
1. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Organisasi ……….… 2. Model logika pengembangan program ……… 3. Pengembangan BPP dengan pendekatan model logika …………. 4. Sistem organisasi terbuka ……… 5. Alur hubungan antar peubah penelitian ………. 6. Kerangka hipotetik model struktural peubah penelitian ………… 7. Estimasi seluruh parameter model struktural kinerja BPP……….. 8. Estimasi parameter model struktural kinerja BPP……… 9. Statistik t-hitung parameter model strukt ural kinerja BPP……….
xvi
1. Output Lisrel parameter model struktural kinerja penyuluh pertanian ……….
2. Kuesioner Penelitian ……….
Halaman
206
xvii Penguji Luar Komisi :
Penguji Ujian Tertutup : Prof. Dr. Ir. Sumardjo, MS
Pengajar Program Studi Penyuluhan Pembangunan Sekolah Pascasarjana IPB
Dr. Ir. Lukman Effendy, M.Si Dosen STPP Bogor.
Penguji Ujian Terbuka : Dr. Ir. Basita Ginting Sugihen, MA Pengajar Program Studi Penyuluhan Pembangunan Sekolah Pascasarjana IPB
Dr. Ir. Teddy R. Muliady, MM
Latar Belakang
Organisasi penyuluhan pertanian telah mengalami “disorganisasi” saat Indonesia memasuki era otonomi daerah. Kebijaksanaan desentralisasi diterapkan pada beberapa bidang, termasuk bidang pertanian dan penyelenggaraan penyuluhan pertanian dari pemerintahan pusat ke daerah. Pelimpahan tersebut, berimplikasi terhadap struktur dan nomenklatur organisasi penyuluhan. Misalnya, Balai Penyuluhan Pertanian (BPP) diubah dengan nama Badan Informasi Pertanian, Kantor Cabang Dinas Pertanian, Unit Pelaksana Teknis Daerah, Balai Penyuluhan Kecamatan (BPK), Balai Penyuluhan Pertanian Kehutanan (BPPK), Sub – Dinas, Kantor Informasi Penyuluhan, Bagian Unit Kerja dalam Dinas atau Kantor bahkan ada yang dibubarkan (penyuluh ditarik ke dinas masing-masing), dan terakhir berbentuk Badan Pelaksanan Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan (BP3K). Implikasi lainnya, sumberdaya yang dibutuhkan seperti sarana prasarana dan pembiayaan untuk melaksanakan tugas organisasi BPP secara khusus dan organisasi penyuluhan pertanian secara umum semakin minim dan bahkan tidak jelas.
Perubahan kebijakan tersebut, berpengaruh pada kinerja organisasi penyuluhan pertanian. Padahal kinerja organisasi turut menentukan efektivitas dan efisien kinerja organisasi dalam menjabarkan dan melaksanakan program aksi aksi Balai Penyuluh Pertanian (BPP). Hal tersebut diperlihatkan pada minimnya dukungan sumberdaya dan pembiayaan terhadap operasionalisasi BPP, sehingga kinerja organisasi BPP menjadi tidak memadai untuk mendukung tujuan organisasi BPP yang pada akhirnya akan membuat pengejawantahan tugas pokok dan fungsi anggota organisasi BPP tidak sesuai dengan yang diharapkan.
BPP dalam proses di atas, berdasarkan biaya operasional yang di atur oleh peraturan pemerintah dapat dipahami cakupan fungsinya, yaitu meliputi: (1) penyusunan programa penyuluhan pada tingkat kecamatan; (2) pelaksanaan penyuluhan berdasarkan programa penyuluhan; (3) penyediaan dan penyebaran informasi teknologi; (4) memfasilitasi pengembangan kelembagaan dan kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha; (5) memfasilitasi peningkatan kapasitas penyuluh; dan (6) pelaksanaan proses pembelajaran.
Fungsi BPP tersebut, sangat tergantung pada kemampuan organisasi mengaktualisasikan kinerjanya yang digambarkan melalui program aksi yang terdiri dari pengembangan program dan implementasinya yang menjadi pedoman dan arah dalam menyediakan sumberdaya dan mendukung anggota organisasi dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya. Karena itu, perumusan program aksi BPP harus terus dibangun dan dilengkapi untuk mendorong kinerja BPP.
Kinerja BPP dapat direpresentasikan dengan pendekatan proses sebagai sistem organisasi terbuka (open organization system). Pendekatan tersebut, menunjukkan proses pelaksanaan fungsi BPP dengan pemanfaatan sumberdaya (hardware and software, technoware, humanware, infoware, dan Manageware). Sehingga proses tersebut, dapat ditelaah dengan memahami unsur-unsur sistem organisasi terbuka sebagai berikut: (i) masukan (inputs), (ii) proses transformasi (transformation process), (iii) keluaran (outputs), (iv) umpan balik (feedback), dan (v) lingkungan (environment).
bersama mencapai tujuan organisasi yang telah dirumuskan dan disepakati bersama yang tertuang dalam perencanaan program aksi.
Kinerja BPP dari perspektif organisasi sistem terbuka diharapkan dapat berkontribusi dalam hal manfaat untuk mendorong kinerja BPP pada dua hal, yaitu; tingkat pencapaian dalam hal merumuskan dan menjabarkan program aksi sebagai bentuk pencapaian kinerja BPP. Bila kinerja BPP tercapai dengan parameter unsur-unsur yang ada dalam program aksi dan variable-variabel yang berhubungan dengan kerangka model yang dikembangkan dalam penelitian ini, manfaat lebih lanjut dapat dirasakan BPP adalah kemampuannya mendorong peningkatan kompetensi dan partisipasi petani dalam proses penyuluhan.
Kinerja BPP yang mampu merumuskan dan menjabarkan program aksi sebagai upaya mendorong perilaku petani ke arah kompetensi dan partisipasi petani yang semakin kompeten dan partisipatif dalam penyuluhan sangat berarti untuk mendorong peran anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, dalam hal fungsi BPP adalah untuk mambantu petani dalam usahataninya sesuai dengan perkembangan teknologi budidaya pertanian yang titik beratnya diarahkan pada teknologi budidaya berbasis pengetahuan, disesuaikan dengan kemampuan dan sikap petani secara lokal dalam mengadopsi teknologi pertanian.
Kinerja BPP yang tinggi dan diharapkan tidak lain merupakan upaya untuk mengembangkan kinerja dari perumusan program aksi BPP yang mencerminkan pelaksanakan tugas pokok dan fungsi anggota organisasi BPP yang sebagian dari tugas pokok dan fungsi anggotanya dapat berupa: persiapan penyuluhan, pelaksanaan penyuluhan, pengembangan penyuluhan, pengembangan profesi penyuluhan, evaluasi dan pelaporan penyuluhan serta penunjang penyuluhan. Disamping itu, kinerja yang tinggi juga diperlihatkan pada meningkatnya kompetensi klien (petani) dalam usahatani mereka dan tingkat partisipasinya semakin tinggi pula dalam penyuluhan.
Kinerja BPP yang berkembang dan meningkat dari sisi di atas, maka tentunya kemampuan dan keterampilan pada diri anggotanya dapat membentuk kinerja yang baik yang pada akhirnya mendorong kinerja BPP yang semakin meningkat dari waktu ke waktu. Selain itu, juga dapat mendorong ke arah kompetensi dan partisipasi klien yang semakin tinggi dan pada akhirnya akan membantu klien meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani dan keluarganya.
Kinerja BPP melalui pencerminan perwujudan kinerja program aksi harus ditopang oleh organisasi yang memiliki keinginan untuk melakukan pengembangan dan pengelaolaan BPP, petani binaan, sumberdaya BPP, dan adaptasi BPP yang memungkinkan anggota organisasi dapat menjalankan tugas pokok dan fungsinya dengan baik.
Semakin berkembang penopang kinerja BPP, maka secara teknis tidak ada halangan bagi seorang penyuluh untuk melakukan tugas pokok dan fungsinya sesuai dengan kinerja BPP yang diharapkan. Jadi dapat dikatakan, bahwa kinerja BPP merupakan sarana dan prasarana dalam aktivitas operasional organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karena itu, pengembangan BPP, pengelolaan BPP, sumberdaya manusia BPP, petani binaan, sumberdaya BPP, dan adaptasi BPP yang berkembang dan semakin kondusif akan menghasilkan kinerja BPP yang baik.
serta faktor-faktor internal dalam menjalankan fungsi-fungsi organisasi BPP yaitu program aksi dalam hal ini adalah pengembangan program aksi dan implementasinya. Sejauhmana faktor-faktor tersebut berpengaruh terhadap kinerja BPP dan dampaknya terhadap perilaku petani memiliki dimensi dan urgensi untuk dikaji secara mendalam melalui penelitian mengenai faktor-faktor yang memengaruhi kinerja BPP dan dampaknya terhadap perilaku petani padi di Sulawesi Selatan.
Kajian ini diharapkan berkontribusi bagi peningkatan kinerja BPP pada masa yang akan datang serta peningkatan perilaku petani yang semakin kompeten dan partisipatif dalam penyuluhan. Oleh karena itu, peningkatan kinerja BPP akan menopang tugas pokok dan fungsi penyuluh serta pencapaian tujuan organisasi yang ditandai dengan kinerja organisasi yang semakin baik, sehingga kinerja organisasi dapat dirasakan oleh anggota organisasi itu sendiri dan khususnya yang menjadi klien BPP di Sulawesi Selatan yaitu petani sebagai pelaku utama dan juga pelaku usaha.
Masalah Penelitian
BPP merupakan ujung tombak penyuluhan pertanian dan organisasi penyelenggara perubahan yang diperankan oleh para penyuluh yang terorganisir. Peran penyuluhan tersebut dapat digambarkan sebagai pengembangan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, serta sikap petani sebagai proses pembelajaran (learning process) agar para petani mau dan mampu mengorganisir dirinya dalam mengakses kebutuhan yang terkait dengan usahatani mereka.
Proses peran penyuluhan tersebut dilaksanakan oleh para penyuluh yang ada dalam lingkungan BPP sebagai wadah dimana para penyuluh berinteraksi dan memanfaatkan segala sumberdaya untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Wadah BPP sebagai organisasi memerlukan input yang selanjutnya ditransformasi sebagai proses, kemudian menjadi keluaran yang dimanfaatkan untuk penyelenggaraan penyuluhan yang selanjutnya mendapat umpan balik dan terakhir berinteraksi dengan lingkungan kerjanya.
proses penyuluhan secara memadai sesuai dengan dinamika penyelenggaraan penyuluhan pada wilayah kerja masing-masing.
Faktor internal BPP yang kurang memadai dan tidak mampu memfasilitasi dan menyediakan sarana dan pembiayaan akan menimbulkan persoalan yang dapat menyebabkan terjadinya pengaruh perumusan program aksi BPP dan pada akhirnya memengaruhi kinerja BPP.
Apabila program aksi perumusannya kurang komprehensif menjabarkan dan menjembatani antara tujuan organisasi dengan kebutuhan klien, maka dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi dan perilaku petani pada taraf yang rendah dan dapat mengakibatkan tujuan organisasi tidak tercapai dan perilaku petani tidak akan sesuai dengan yang diharapkan. Padahal BPP merupakan wadah bernaungnya para penyuluh pertanian dalam melakukan koordinasi, perencanaan dan pengelolaan programa penyuluhan, akan menimbulkan persoalan apabila tidak dalam kinerja yang memadai menunjang penyelenggaraan penyuluhan pertanian.
Kinerja BPP yang rendah, selain tujuan organisasi tidak tercapai juga berdampak pada pelaksanaan penyuluhan di lapangan. Dampak tersebut diantaranya; perencanaan penyuluhan tidak bersentuhan langsung dengan kebutuhan petani, sehingga proses pembelajaran tidak berjalan optimal, petani hanya melakukan usahataninya apa adanya, sehingga petani hanya menjadi bagian yang melaksanakan usahatani sesuai dengan kemauan penyuluh dan penyuluh sendiri menjadi tidak mandiri dalam proses tersebut. Dampak lainnya adalah perilaku petani yang rendah, ditandai dengan kompetensi dalam mengelola usahatani yang tidak sesuai anjuran dengan diikuti tingkat partisipasi yang rendah dalam pelaksanaan penyuluhan. Sehingga, dampak lebih jauh adalah produksi dan luas panen akan berpengaruh dalam usahatani petani.
(1)Faktor-faktor internal apa yang berpengaruh pada program aksi BPP pada perilaku petani dalam berusahatani padi di Sulawesi Selatan? (2) Berapa besar pengaruh faktor-faktor internal, program aksi pada perilaku
petani dalam berusahatani padi di Sulawesi Selatan?
(3) Bagimana derajat hubungan faktor-faktor internal yang berpengaruh pada program aksi BPP pada perilaku petani dalam pengembangan usahatani padi di Sulawesi Selatan?
(4) Berapa besar dampak program aksi BPP pada perubahan perilaku petani padi di Sulawesi Selatan?
Tujuan Penelitian
Faktor internal yang memadai, program aksi yang terumuskan dan terjabarkan sesuai kaidah yang benar dapat memberi kontribusi yang sangat berarti dalam meningkatkan kinerja BPP. Selanjutnya, program aksi dalam bentuknya sebagai kinerja BPP yang terus meningkat akan memberi pengaruh dalam membentuk perilaku petani yang kompeten dan partisipatif sebagai pencapaian tujuan penyuluhan yang diselenggarakan. Perilaku petani yang semakin kompeten dalam berusahatani padi dan tingkat partisipasi mereka yang semakin tinggi dalam penyuluhan yang diselenggarakan BPP diyakini dapat membantu meningkatkan produksi dan luas panen usahatani klien, pada gilirannya akan meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani dan keluarganya.
Selain klien yang memperoleh keuntungan dari meningkatnya kinerja BPP, sebagai organisasi BPP juga memperoleh manfaat yaitu tercapainya tujuan organisasi yang antara lain dapat dilihat dari pencapaian visi, misi dan tujuan yang mereka rumuskan dan dijabarkan. Selain itu, bila kinerja BPP semakin baik maka dapat pula dikatakan kinerja anggotanya (staf/pegawai) akan semakin meningkat dan motivasi organisasi (organizational motivation) semakin tinggi dan dinamis.
implementasi program aksi. Faktor-faktor yang disebutkan enam terakhir di atas memiliki hubungan yang dapat berpengaruh langsung dan tidak langsung terhadap kinerja BPP dan perilaku petani di Sulawesi Selatan.
Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :
(1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal yang dapat meningkatkan kinerja BPP dalam bentuk program aksi pada perilaku petani dalam berusahatani padi di Sulawesi Selatan.
(2) Mengkaji pengaruh faktor-faktor internal, program aksi BPP pada perilaku petani dalam berusahatani padi di Sulawesi Selatan.
(3) Mengkaji derajat hubungan faktor-faktor internal yang berpengaruh pada program aksi BPP pada perilaku petani dalam berusahatani padi di Sulawesi Selatan.
(4) Mengkaji dampak program aksi BPP terhadap perubahan perilaku petani padi di Sulawesi Selatan.
Kegunaan Penelitian
Dari kegunaan yang dipaparkan di atas, maka dapat dirumuskan beberapa butir kegunaan penelitian ini, antara lain :
1. Penelitian ini diharapkan berguna dan bermanfaat bagi organisasi Balai Penyuluhan Pertanian (BPP) dalam merumuskan kebijakan pengembangan kinerja organisasi penyuluhan pertanian.
2. Dapat berkontribusi terhadap pembaruan organisasi penyuluhan pertanian (BPP) sebagai ujung tombak organisasi penyelenggaraan penyuluhan pertanian di lapangan.
3. Dapat dijadikan dasar perumusan dan implementasi kebijakan pengembangan organisasi penyuluhan pertanian serta menjadi bahan penilaian dan pengembangan kinerja organisasi penyuluhan pertanian. 4. Sebagai bahan pengembangan ilmu pengetahuan pada bidang ilmu
penyuluhan pembangunan “khususnya organisasi penyuluhan pertanian” untuk kepentingan dan kesejahteraan masyarakat.
5. Berkontribusi bagi peneliti dan calon peneliti untuk megembangkan model program aksi serta kinerja organisasi penyuluhan pertanian sebagai upaya penyelenggaraan penyuluhan yang efektif dan efisien dalam rangka mendorong pembangunan pertanian berkelanjutan.
Definisi Istilah
Definisi istilah yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu konsep yang dimaksudkan untuk membatasi peubah penelitian yang digunakan. Oleh karena itu, penelitian ini hanya diarahkan untuk menggambarkan faktor-faktor yang dianggap berhubungan dengan kinerja Balai Penyuluh Pertanian (BPP) dan dampaknya terhadap perilaku petani di Sulawesi Selatan.
X1 = Pengembangan BPP adalah merupakan acuan keunggulan BPP dalam penyelenggaraan penyuluhan dan strategi BPP untuk lebih baik ke depan dalam mencapai tujuannya. Pengembangan BPP dapat dilakukan melalui perumusan visi dan misi yang futuristik, menantang dan memotivasi serta realistik. Disamping itu, harus dirumuskan tujuan, sasaran dan strategi yang tepat agar visi dan misi dapat dicapai dalam kurung waktu tertentu. Pengembangan BPP terdiri dari : visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi. X2 = Pengelolaan BPP adalah merupakan satu kesatuan yang terintegrasi
sebagai salah satu faktor penting penentu bagi keberhasilan BPP dalam menjalankan misi pokok BPP, yaitu : tata kelola, kepemimpinan, sistem pengelolaan, penetapan keputusan, dan suasana kerja.
X3 = Sumberdaya manusia adalah potensi staf yang dapat dikembangkan untuk melaksanakan tugas dan fungsinya bagi proses peningkatan kinerja BPP yang terdiri dari: jumlah staf, pendidikan formal, pelatihan teknis, rasio penyuluh dengan petani, jumlah staf administrasi dan keuangan, penempatan staf, dan pengembangan staf.
X4 = Petani binaan adalah orang yang terlibat langsung dalam proses pertumbuhan tanaman padi yang menjadi binaan BPP dalam wilayah kerja BPP yang terdiri dari: jumlah kelompok binaan, jumlah petani binaan, luas WKBPP, dan kemandirian petani.
X5 = Sumberdaya BPP adalah potensi yang dimiliki BPP untuk dapat digunakan melaksanakan tugas pokok dan fungsi BPP dalam rangka mencapai tujuan yang dinginkan, baik berupa fisik, bahan dan alat maupun keuangan yang terdiri dari: pembiayaan, sarana dan prasarana, dan sistem informasi.
Y1 = Program Aksi adalah sebuah proses menentukan langkah-langkah yang diperlukan atau tindakan spesifik untuk mencapai tujuan organisasi yang terdiri dari: pengembangan program berupa penyususunan programa, RDK, dan RDKK. Implementasi program aksi berupa rencana pembelajaran, materi informasi dan teknologi, media pembelajaran, metode pembelajaran, biaya operasional, dan evaluasi pembelajaran. Y2 = Perilaku petani adalah kompetensi petani dalam usahataninya dan
TINJAUAN PUSTAKA
Pengertian Kinerja
Pemahaman tentang kinerja (performance) memperlihatkan sampai sejauh mana sebuah organisasi; baik pemerintah, swasta, organisasi laba ataupun nirlaba, menafsirkan tentang kinerja sebagai suatu pencapaian yang relevan dengan tujuan organisasi. Sehingga, terdapat dua asumsi umum tentang titik berangkat pemahaman pengertian kinerja.
Asumsi pertama, pengertian kinerja yang dititikberatkan pada kinerja individu, dalam pengertian sebagai bentuk prestasi yang dicapai individu berdasarkan target kerja yang diembangnya atau tingkat pencapaian dari beban kerja yang telah ditargetkan oleh organisasi kepadanya.
Asumsi kedua, yaitu; pengertian kinerja yang dinilai dari pencapaian secara totalitas tujuan sebuah organisasi dari penetapan tujuan secara umum dan terperinci organisasi tersebut. Misalnya; pencapaian visi dan misi serta tujuan organisasi dari penjabaran visi dan misi organisasi tersebut.
Tetapi ada asumsi lain yang tidak terlalu umum digunakan sebagai titik berangkat dalam pemahaman kinerja, yaitu penilaian kinerja proses.
Terkait dengan ketiga asumsi tersebut di atas, Rummler dan Brache (1995) dalam Sudarmanto (2009) mengemukakan ada 3 (tiga) level kinerja, yaitu :
1. Kinerja organisasi; merupakan pencapaian hasil (outcome) pada level atau unit analisis organisasi. Kinerja pada level organisasi ini terkait dengan tujuan organisasi, rancangan organisasi, dan manajemen organisasi.
2. Kinerja proses; merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan produk atau pelayanan. Kinerja pada level proses ini dipengaruhi oleh tujuan proses, rancangan proses, dan manajemen proses. 3. Kinerja individu; merupakan pencapaian atau efektivitas pada tingkat
pegawai atau pekerjaan. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh tujuan pekerjaan, rancangan pekerjaan, dan manajemen pekerjaan serta karakteristik individu.
(1) individu karyawan (performance appraisal), (2) tim atau kelompok kecil (team performance), (3) program (program performance), dan (4) organisasi (organizational performance).
Pengertian kinerja sangat beragam, tetapi dari berbagai perbedaan pengertian tersebut dapat dikategorikan dalam dua garis besar pengertian (Sudarmanto, 2009), sebagai berikut :
1. Kinerja merujuk pengertian sebagai hasil sebagaimana dikutip dari tulisan Ricard (2003), Benardin (2001), dan Miner (1998). Pada konteks ini, hasil di nyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu. Dari definisi tersebut, Benardin mengemukakan pengertian kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat (trait) dan perilaku. Pengertian kinerja juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas. Produktivitas merupakan hubungan antara jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dengan jumlah tenaga kerja, modal, dan sumberdaya yang digunakan dalam produksi itu. 2. Kinerja merujuk pengertian sebagai perilaku sebagaimana dikutip dari tulisan
Ricard (2003), Ricard (2002), Cardy dan Dobbins (1994), Waldman (1994), Campbell (1993), dan Mohrman (1989). Terkait dengan kinerja sebagai perilaku, bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi, unit organisasi tempat orang bekerja. Kinerja merupakan sinonim dengan perilaku. Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual orang kerjakan dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini, kinerja mencakup tindakan-tindakan dan perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri.
Pengertian kinerja dari asumsi individu juga dikemukakan oleh Gruneberg (1979) bahwa kinerja selain merupakan respon individu pada pekerjaan, juga merupakan perilaku yang diperagakan secara aktual oleh individu sebagai respons pada pekerjaan yang diberikan kepadanya yang dilihat atas dasar hasil kerja, derajat kerja dan kualitas kerja. Sejalan dengan pengertian di atas, Yuchtman dan Seashore (1967) mengemukakan pengertian kinerja sebagai suatu kemampuan atau keberhasilan kerja individu dalam suatu organisasi sesuai dengan pekerjaan yang diberikan kepadanya untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Bernardin dan Russel (1993) mendefinisikan kinerja sebagai catatan hasil kerja individu yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan individu selama periode waktu tertentu. Bahua (2010) mengemukakan pengertian kinerja (performance) sebagai aksi atau perilaku individu yang berupa bagian dari fungsi kerja aktualnya dalam suatu organisasi, yang sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya dalam periode waktu tertentu untuk mencapai tujuan organisasi yang mempekerjakannya.
Pengertian kinerja yang digambarkan oleh Hofer (1983) dalam Carton dan Hofer (2006) dapat mewakili pengertian kinerja dari asumsi proses. Bahwa k
Pemahaman kinerja dari asumsi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Yuchtman dan Seashore (1967) bahwa kinerja sebagai kemampuan suatu organisasi yang memanfaatkan lingkungannya untuk mengakses sumber-sumber daya yang terbatas. Selanjutnya dikemukakan bahwa kinerja adalah sebuah pengukuran yang mencakup persepsi dari berbagai stakeholder dalam organisasi.
Gibson, Ivancevich, dan Donnely (1984) sendiri, belum begitu tegas membedakan pengertian yang dikemukakanya tentang kinerja apakah dari asumsi
individu atau asumsi organisasi ataukah asumsi proses, tetapi tersirat pengertian bahwa kinerja organisasi didasari oleh kinerja individu, sebagaimana yang ditulisnya bahwa kinerja adalah hasil kerja yang diinginkan dari perilaku dan kinerja individu yang merupakan dasar dari kinerja organisasi.
Secara umum, konsep kinerja organisasi didasarkan pada gagasan bahwa organisasi adalah asosiasi sukarela dari asset produktif, termasuk manusia, sumber daya fisik dan modal, untuk tujuan mencapai tujuan bersama (Alchian dan Demsetz, 1972; Jensen dan Meckling , 1976; Simon, 1976; Barney, 2002 dalam Carton dan Hofer 2006). Mereka menyediakan aset hanya untuk menjalankan organisasi mereka asalkan mereka puas dengan nilai yang mereka terima di bursa, relatif terhadap penggunaan alternatif aset. Sebagai konsekwensinya, esensi dari kinerja adalah penciptaan nilai. Selama nilai yang diciptakan dengan menggunakan aset, kontribusinya sama atau lebih besar dari nilai yang diharapkan oleh mereka, aset akan terus tersedia untuk organisasi dan organisasi akan terus eksis. Oleh karena itu, penciptaan nilai, seperti yang didefinisikan oleh penyedia sumberdaya, adalah kriteria kinerja utama secara keseluruhan untuk setiap organisasi (
Lusthaus et al., (2002) mengemukakan bahwa setiap organisasi harus berusaha memenuhi tujuannya dengan pengeluaran yang diterima dari sumberdaya sambil menjamin keberlanjutan jangka panjang. Berarti tugas atau pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien dan tetap relevan dengan stakeholder (pemangku kepentingan). Itulah kinerja organisasi yang harus menjawab beberapa pertanyaan sebagai berikut : (a) bagaimana organisasi efektif dalam bergerak kearah pemenuhan misinya (misalnya : efektivitas program utama, efektivitas harapan klien, efektivitas tanggungjawab fungsional, dan efektivitas memberikan layanan yang bermanfaat); (b) bagaimana organisasi efektif dalam memenuhi misinya (misalnya : presepsi efisiensi prosedur kerja/layanan, mengacu kepada perbandingan biaya produk dan layanan, dan perenggangan alokasi keuangan); (c) apakah organisasi masih terus relevansinya dari waktu ke waktu (misalnya : Adaptasi visi dan misi, pertemuan stakeholder, kebutuhan beradaptasi dengan lingkungan, dan keberlanjutan dari waktu ke waktu); (d) apakah organisasi secara finansial layak (misalnya : organisasi
memiliki beberapa sumber dana, sumber pendanaan yang dapat dipercaya dari waktu ke waktu, dan bantuan dana dikaitkan dengan pertumbuhan atau perubahan yang dicapai); dan (e) seberapa baik kinerja organisasi.
Pengertian yang dikemukakan oleh Lusthaus et al., di atas menggambar- kan pemahaman kinerja dari asumsi organisasi dan asumsi proses, karena selain menekankan hasil kerja yang diukur dari organisasi sebagai kinerja, juga mempertanyakan bagian-bagian dari proses yang dilaksanakan dalam sebuah organisasi dan memberi penilaian hasil terhadap bagian-bagian proses organisasi bila pertanyaan-pertanyaan tersebut dijawab.
Berbagai pandangan atau pengertian yang dikemukakan beberapa penulis di atas, maka dapat dikemukakan pengertian kinerja dalam tulisan ini yaitu kinerja adalah pencapaian hasil dari suatu fungsi sistem kerja akibat respon individu dan menjadi catatan hasil kerja serta menjadi kemampuan organisasi mencapai atau memenuhi tujuannya dengan memanfaatkan sumberdaya lingkungan yang berkelanjutan.
Penilaian Kinerja
pemahaman pencapaian tujuan dengan kesesuaian tujuannya (efektivitas) dan menggunakan sumberdaya yang relatif sedikit dalam melakukannya (efisiensi). Dalam konteks tersebut laba hanya salah satu dari berbagai indikator kinerja sebagai penilaian kinerja.
Secara bertahap, semakin jelas bahwa penilaian dan diagnosis organisasi diperlukan untuk melampaui pengukuran ilmiah kinerja dan metode kerjanya (Levinson, 1972 dalam Lusthaus et al., 2002) yaitu konseptualisasi orang sebagai sumberdaya organisasi yang memperoleh tempat yang penting dalam organisasi, akibatnya muncul pendekatan yang bertujuan mencurahkan perhatian pada dampak potensi sumberdaya manusia terhadap kinerja organisasi. Selanjutnya Lusthaus, et al., (2002) mengidentifikasi beberapa hal dalam organisasi yang berhubungan dengan kinerja, meliputi : (a) kinerja dalam kaitannya dengan efektivitas; (b) kinerja dalam kaitannya dengan efisiensi; (c) kinerja dalam kaitannya dengan relevansi yang sedang berlangsung; dan (d) kinerja dalam kaitannya dengan viabilitas keuangan.
Penilaian kinerja setelah era 60-an semakin mengalami perkembangan seiring dengan perkembangan dinamika dan tantangan organisasi pada masa itu dan masa sekarang. Konsep kinerja pada dasarnya merupakan perubahan atau pergeseran paradigma dari konsep produktivitas. Pada awalnya, orang sering kali menggunakan istilah produktivitas untuk menyatakan kemampuan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuan atas sasaran tertentu. Menurut Andersen (1995) dalam Sudarmanto (2009), paradigma produktivitas yang baru adalah kinerja secara aktual yang menuntut pengukuran secara aktual keseluruhan kinerja organisasi, tidak hanya efisiensi atau dimensi fisik, tetapi juga dimensi non fisik (intangible).
Pergeseran penilaian kinerja terkait dengan kedudukan kinerja dalam organisasi, sebagaimana yang dikemukakan oleh Semler, (1997) dalam Way dan Johnson (2005) bahwa kedudukan kinerja berhubungan dengan cakupan dimana hasil aktual organisasi sesuai dengan hasil yang penting bagi organisasi untuk menemukan tujuan dan sasarannya.
karyawan memahami misi dan tujuan organisasi atas usaha menanamkan kepercayaan diri dan menunjukkan harapan karyawan yang didasarkan pada proses manajemen kinerja berhubungan dengan hasil kerja karyawan, meliputi: kreativitas, kepercayaan, moral dan motivasi yang dapat memperkuat hubungan
komunikasi antara karyawan dengan manajer. Penilaian kinerja sebagai alat evaluasi untuk melihat efektivitas karyawan
dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam pencapaian tujuan organisasi dikemukan oleh Blanchard dan Spencer (1982), bahwa penilaian kinerja ialah proses kegiatan organisasi mengevaluasi seorang karyawan. Muchinsky (1993) mendefinisikan penilaian kinerja adalah suatu peninjauan yang sistematis prestasi kerja individu untuk menetapkan efektivitas kerja. Bittel dan Newsroom (1996) menyatakan bahwa, penilaian kinerja adalah suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya dan menjalankan perannya sesuai dengan tujuan organisasi. Menurut Armstrong (1998), penilaian kinerja merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja untuk dikembangkan, agar setiap karyawan mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi.
Pengertian penilaian kinerja yang dikemukakan di atas tidak semata didasarkan pada penilaian buruk tidaknya karyawan melaksanakan tugasnya untuk kemudian diambil tindakan organisasi. Tetapi penilaian kinerja dapat menjadi proses pembelajaran bagi organisasi dan pihak manajemen agar dapat menentukan langkah-langkah strategis untuk mengarahkan aktivitas organisasi, memperbaiki tindakan-tindakan manajemen, dan terus melakukan penilaian untuk melakukan adaptasi terhadap proses manajemen dan mengarahkannya kepada tujuan penting organisasi.
persyaratan yang dijabarkan dari analisis pekerjaan dan tercermin dalam deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Menurut Gomes (2001) dalam Sudarmanto (2009) mengukur kinerja pegawai terkait dengan alat pengukuran kinerja, secara garis besar diklasifikasikan dalam dua, yaitu : pertama, tipe penilaian yang dipersyaratkan dengan penilaian relatif dan penilaian absolute. Penilaian relatif merupakan model penilaian dengan membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain dalam jabatan yang sama. Model penilaian absolute merupakan penilaian dengan menggunakan standar penilaian kinerja tertentu. Kedua, fokus pengukuran kinerja dengan tiga model, yaitu : penilaian kinerja berfokus sifat (trait), berfokus perilaku dan fokus hasil.
Terkait penilaian kinerja dengan pendekatan standar penilaian yang dirangkum dari tulisan Devries dkk., (1981) dan Dick Grote (1996) dalam Sudarmanto (2009) bahwa penilaian atau pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan pendekatan, yaitu : (a) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis pelaku; (b) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis personality trait ; (c) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis perilaku; dan (d) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis hasil.
Selanjutnya Parmenter (2010), mengemukakan tiga tipe ukuran kinerja, yaitu : (1) indikator hasil utama (key result indicators), menggambarkan bagaimana keberhasilan anda secara perspektif, (2) indikator kinerja (performance indicators), menjelaskan apa yang harus anda lakukan, dan (3) indikator kinerja utama (key performance indicators), menjelaskan apa yang harus anda lakukan untuk meningkatkan kinerja secara dramatis.
Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja selalu menekankan pada tujuan tertentu dan manfaat yang dirasakan untuk keberlanjutan organisasi serta dorongan bagi karyawan untuk lebih meningkatkan kapasitasnya.
Dari sudut pandang organisasi tujuan dan manfaat penilaian kinerja, telah ditunjukkan oleh studi Saveral (Burton et al., 2004; Burton& Obel, 2004) dalam Burton, DeSanctis, dan Obel (2006) yang menemukan kesesuaian kedudukan dari suatu desain organisasi yang tentu saja diakibatkan oleh kinerja yang unggul. Selanjutnya dikemukakan bahwa kapasitas pengelolaan informasi adalah seimbang dengan permintaan untuk meningkatkan kinerja.
Pandangan di atas menunjukkan bahwa kedudukan penilaian kinerja dapat dimanfaatkan untuk melakukan desain organisasi dan tujuan salah satunya meningkatkan kinerja seimbang dengan permintaan pengelolaan informasi pada organisasi. Kinerja perusahaan tergantung pada bagaimana suatu organisasi perusahaan menciptakan kecocokan dengan hal kecil dilingkungannya. Scott (1998) dalam Richard (2006) menyebutnya sebagai mengorganisir pandangan yang masuk akal.
Tujuan dan manfaat penilaian kinerja dapat disimak pada pendapat yang dikemukan oleh Benowitz (2001) bahwa kinerja karyawan merupakan evaluasi secara reguler. Karyawan ingin umpan balik, mereka ingin mengetahui apa yang supervisi mereka pikirkan tentang pekerjaan mereka. Evaluasi kinerja regular tidak hanya menginginkan umpan balik untuk karyawan, tetapi juga menginginkan koreksi defisiensi terhadap kemampuan karyawan. Evaluasi atau reviuw juga membantu sebagai kunci membuat keputusan personal, seperti hal-hal
berikut ini: (1) pembenaran promosi, perpindahan, dan pemberhentian, 2. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, (3) menyediakan umpan balik untuk
mempunyai tiga komponen sebagai berikut : (1) spesifikasi pekerjaan berhubungan kriteria terhadap ukuran-ukuran yang dapat dijadikan pembandingnya, (2) suatu skala peringkat yang membiarkan karyawan mengetahui sampai seberapa baik mereka terhadap kriteria, dan (3) metode objektif, prosedur dan bentuk untuk menentukan penilaian (Benowitz, 2001).
Secara tersirat dari formula kinerja yang dibangun oleh Ainsworth, Smith, dan Millership (2002) dengan rumus formula : Kinerja (P) adalah fungsi dari kejelasan Peran (Rc) dan kompetensi (C), dan lingkungan (E) dan nilai (V) dan preferensi (Pf) dan Penghargaan (Rw). Jadi P = Rc x C x E x V x Pf x Rw Plus umpan balik. Digambarkan bahwa tujuan dan manfaat penilaian kinerja yang diistilahkan sebagai faktor-faktor dalam model yang dapat dijadikan kerangka acuan untuk membantu mengelola luasnya situasi kinerja sebagai berikut : (1) memodifikasi dan memperkaya pekerjaan, (2) menciptakan keterampilan baru
dan lebih baik, (3) meningkatkan komunikasi, (4) pengembangan karier, (5) manajemen perubahan, dan (7) struktur penghargaan baru.
Pentingnya pengukuran kinerja seperti yang dikemukakan oleh Armstrong (2003) bahwa pengukuran kinerja sangat penting untuk dapat memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang dapat dicapai.
masa yang akan datang berdasarkan prestasi dan wawasan karyawan tentang tujuan organisasi. Lain halnya menurut George dan Jones (1996), yang lebih melihat sisi pengembangan karyawan terutama dalam hal kompensasi dan pengembangan karir, seperti yang diekamukan bahwa; manfaat penilaian kinerja adalah untuk penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan dan pengembangan karir dan memberikan kesempatan kerja yang adil, sehingga karyawan dapat memperbaiki kinerjanya. Hal ini akan berdampak pada perbaikan perencanaan dan pengembangan organisasi untuk menghadapi tantangan masa depan.
Berbagai uraian tujuan dan manfaat penilaian kinerja di atas, maka dapat dirumuskan bahwa tujuan dan manfaat penilaian kinerja terangkum pada detail faktor-faktor atau unsur-unsur yang dijadikan acuan menilai kinerja itu sendiri. Bila acuannya adalah faktor-faktor atau unsur-unsur penilaian kinerja individu maka tujuannya dapat dirumuskan pada sekitar faktor-faktor atau unsur-unsur tersebut. Sedangkan manfaatnya tentu saja pada obyek dan subyek penilaian kinerja dan sistem atau wadah dimana obyek dan subyek tersebut melekat. Demikian halnya, bila penilaian kinerja ditekankan pada kinerja organisasai atau kinerja proses, maka tujuannya dapat dirumuskan dari faktor-faktor atau unsur-unsur apa yang menjadi obyek penilaian-kriteria penilaian. Sedangkan manfaat nya untuk obyek dan subyek yang melekat pada penilaian kinerja yang dilakukan.
Kesimpulan di atas diperkuat dengan apa yang ditulis oleh Carter (1991) dan Otley (1999) dalam Lye (2006) yang digambarkan sebagai berikut :
“Performance is an ambiguous concept that has different meanings for different audiences, determined organizationally and contextually”
kinerja adalah suatu konsep ambigu yang memiliki arti yang berbeda untuk audiens yang berbeda, ditentukan oleh organisasi dan kontekstualnya.
konsep setuju bahwa tujuan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja. Beberapa penelitian teoritis berpendapat bahwa ukuran kinerja melayani lebih dari satu tujuan manajerial dan bahwa tujuan ini tumpang tindih (Behn 2003, Kouzmin et al 1999 dalam Lye, 2006).
Kebingungan menentukan penilaian kinerja setidaknya dapat dijelaskan dalam tiga hal (Lye, 2006), yaitu : Pertama. para sarjana telah mencatat perkembangan ukuran kinerja di sektor publik (Atkinson dan McCrindell 1997, Behn 2003, Carter 1991, Modell 2004, Walker 2002) dan ketidakmampuan manajer untuk membedakan antara tindakan yang berguna dan orang-orang yang tidak begitu berguna (Behn 2003). Positor dan Streib (1999) menyebutnya sebagai sindrom tetesan - kaya data tetapi miskin informasi. Kedua, ada "noise" dalam informasi kinerja serta dalam reaksi manajemen terhadap informasi (Kravchuk dan Schack 1996, Behn 2003). Pada badan pemerintah, faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kebingungan meliputi tingkat perubahan lingkungan, tingkat kerumitan internal dan eksternal, dan ketidakpastian oleh para pembuat keputusan menerima informasi yang tak terduga (Kravchuk dan Schack 1996). Ketiga, Hofstede (1981) dan Coplin et al., (2002) menemukan bukti inersia dan perlawanan terhadap penggunaan ukuran kinerja, sebagian besar disebabkan oleh ukuran dan kompleksitas organisasi pemerintah. Akhirnya, para pendukung teori kelembagaan (lihat Scott 1987, Brignall dan Modell, 2000) telah mencatat bahwa ukuran kinerja yang telah diamanatkan pada pemerintah hanya secara simbolis diperkenalkan dalam rangka untuk mendapatkan legitimasi tetapi sedikit yang digunakan untuk keperluan internal. Hal ini menunjukkan bahwa kesempatan untuk belajar efektif dari penggunaan ukuran kinerja semakin berkurang.
pelayanan penyuluhan menimbulkan keprihatinan seluruh karyawan. hal itu memengaruhi motivasi karyawan, kinerja, dan efektifitas program pendidikan, keberhasilan program bergantung sebagian besar pada kinerja agen di lapangan. Oleh karena itu, penilaian kinerja merupakan fungsi manajemen kritis.
Studi tentang faktor-faktor yang memengaruhi kinerja organisasi sangat ditentukan oleh jenis dan profil organisasi serta tujuan penelitian dilakukan. Seabagai contoh studi yang diterbitkan oleh sebuah lembaga yang bernama Goliath Business Knowladge on Demand, dimana t
Pemaparan di atas merumuskan rangkaian cara menyusun tujuan dan manfaat penilaian kinerja. Perlu ditegaskan penilaian kinerja tujuannya bukan hanya sekedar mengungkap kelemahan atau kekurangan dari kinerja individu, kinerja organisasi, dan kinerja proses, tetapi jauh lebih penting adalah penilaian kinerja tujuan dan mafaatnya adalah untuk meningkatkan kapasitas individu, kapasitas organisasi, dan kapasitas proses yang berkelanjutan agar efektivitas dan efisiensi atau kinerja organisasi semakin baik dari waktu ke waktu.
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi secara umum dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal organisasi, namun demikian kinerja organisasi tidak bisa terlepas atas kinerja individu. Spektrum faktor-faktor yang memengaruhi kinerja organisasi sangat beragam cakupannya, tergantung pada organisasi dan lingkungannya.
layanan bisnis untuk perawatan kesehatan dan pendidikan, layanan utama dari sektor nirlaba.
Studi yang dikembangkan oleh Lusthaus, et al., (2002) yang terus menerus menelaah dan mengembangkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi dibahas pada tulisannya tentang “organizational Assessment: A Framework for Improving Performance”, menunjukkan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh tiga faktor utama yang dapat diuraikan elemen-elemennya. Ketiga faktor tersebut adalah : (a) kapasitas organisasi (organizational capacity); (b) motivasi organisasi (organizational motivation); dan (c) lingkungan eksternal (External environment). Seperti yang diperlihatkan pada Gambar 1. di bawah ini.
Gambar 1. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Organisasi.
Sumber : Lusthaus, et al., (2002) : Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance.
Pengertian ketiga faktor yang memengaruhi kinerja organisai adalah : (1) kapasitas organisasi adalah kemampuan organisasi untuk memanfaatkan sumberdaya yang tersedia, (2) motivasi organisasi adalah merupakan kepribadian dasar organisasi, dan (3) lingkungan adalah faktor kunci dalam menentukan tingkat sumberdaya yang tersedia dan kemudahan bagi organisasi untuk dapat menjalankan kegiatan-kegiatannya.
Environment
Organizational Motivation
Organizational
Capacity Organizational
Ainsworth dan Millership (2002) sesuai dengan formulasi yang telah dijelaskan pada bagian tujuan dan manfaat penilaian kinerja, maka dapat
dikatakan bahwa faktor yang memengaruhi penilaian kinerja adalah : (1) kejelasan peran, (2) kompetensi, (3) lingkungan, (4) nilai, (5) preferensi, dan
(6) penghargaan. Keenam faktor tersebut merupakan faktor penting dan harus dikelola dengan baik, karena akan sangat memengaruhi penilaian kinerja.
Behn (2003) dalam Lye (2006), mengidentifikasi tujuan manajerial kunci untuk pengukuran kinerja, salah satunya adalah untuk belajar. Selain itu, ia berpendapat data kinerja yang telah terpilah adalah untuk mengungkapkan penyimpangan yang mungkin menandakan kebutuhan untuk belajar. Jadi elemen yang penting dalam belajar dari ukuran kinerja adalah umpan balik, khususnya untuk pembelajaran organisasi pada tingkat strategis (Kaplan dan Norton 1996b dalam Lye 2006).
Carter (1991) dalam Lye (2006), menyimpulkan bahwa penerapan indikator kinerja spesifik terkait dengan karakteristik dari entitas sektor publik, individu dan lingkungannya. Studi pengukuran kinerja di sektor publik telah menghubungkan desain pengukuran kinerja dengan berbagai variabel kontekstual yang menyoroti kompleksitas untuk mencoba mengukur kinerja pemerintah. Secara khusus, lingkungan eksternal organisasi diyakini menjadi penting dalam menentukan desain dan penggunaan informasi kinerja (Cavalluzzo dan Ittner 2004, Behn 2003 dalam Lye, 2006).
Sedangkan dari sisi kompensasi sebagai faktor yang memengaruhi kinerja organisasi telah dikemukakan bahwa indikator kinerja menghubungkan dengan skema kompensasi, dibahas oleh Kaplan dan Norton (Kaplan dan Norton, 1996 dalam Greilin, 2007).
faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi seperti yang telah diuraikan di atas, dikemukakan pula oleh Greiling (2007) dari hasil studinya tentang pengaruh kepercayaan (trust) terhadap kinerja organisasi sebagaimana yang diekmukakan bahwa kepercayaan dianggap oleh beberapa penulis sebagai sebuah elemen yang dapat memiliki dampak signifikan terhadap produktivitas dan kinerja di daerah non-komersial dari organisasi (Wintrobe, 1997: 448; Boukaert, 2002; Karkatsoulis, Michalopoulous dan Moustakou, 2005 dalam Greiling, 2007).
Pengembangan BPP dapat diawali dengan pemahaman pada karakteristik BPP sebagai organisasi, akan dapat dipahami dengan mudah melalui pendekatan dari sudut pandang organisasi pula. Sudut pandang yang dimaksudkan dalam tulisan ini, meliputi : peran dan fungsi, struktur dan administrasi serta sumberdaya penunjang (sarana dan prasarana) BPP. Kemudian dari titik berangkat tersebut BPP dapat mulai dikembangkan dengan upaya merumuskan visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi. Perumusan tersebut selain sebagai titik awal pengembangan
Analisis terhadap faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi seperti yang telah dikemukakan di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan terhadap beberapa pandangan tersebut. Analisis terhadap faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi secara umum dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal organisasi serta individu dalam organisasi. Faktor internal menyangkut hal-hal sebagai berikut: (a) kapasitas organisasi; (b) motivasi organisasi; (c) fleksibilitas organisasi; (d) manajemen organisasi; (e) orientasi organisasi; (f) karakteristik organisasi; dan (g) tindakan manajer dan karyawan. Sebaliknya faktor eksternal, mencakup: (a) lingkungan; (b) pembelajar; (c) umpan balik; (d) interaksi sosial; dan (e) entitas. Sedangkan faktor individu yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi, meliputi hal-hal sebagai berikut: (a) kejelasan peran; (b) kompetensi; (c) nilai; (d) freperensi; (e) penghargaan; (f) karakteristik individu; (g) kompensasi; dan (h) kepercayaan.
Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Program Aksi BPP
BPP, juga dapat menjadi titik tolak atau landasan bertindak dalam menjalankan roda organisasi BPP untuk meraih masa depan BPP yang diinginkan.
Penyuluhan mulai diintensifkan sejak awal tahun 1970-an, dengan pendekatan terpadu penyediaan sarana pendukung, pengolahan dan pemasaran hasil, serta dukungan finansial di satu sisi, dan menarik dukungan struktur pedesaan progresif di sisi lainnya. Pandekatan ini lazim disebut dengan Bimbingan Massal (Bimas).
Perkembangan tersebut mendorong pihak pemerintah untuk lebih mengembangkan perangkat kelembagaanya, kemudian lebih disempurnakan dengan lahirnya dan berperannya organisasi dan kelembagaan Balai Penyuluhan Pertanian (BPP) pada tahun 1977 (efektif tahun 1978) yang berbasis secara lokal/kecamatan pada setiap kabupaten/kota. Karena itu, saatnya perhatian dan upaya penyediaan perangkat teknologi informasi diarahkan kepada pengguna inovasi teknologi secara lokal kabupaten/kota dan Balai Penyuluhan Pertanian (BPP), yang bersentuhan langsung dengan berjuta petani yang membutuhkan inovasi teknologi dan rekayasa kelembagaan pedesaan progresif, melengkapi sistem, media dan metode penyuluhan konvensional kita saat ini yang sedang bergelut dengan peningkatan kinerjanya. (Kamaruddin AS dan Mansur A, 2006).
Pada struktur kelembagaan Kementerian Pertanian RI, kelembagaan BPP termasuk unit pelaksana teknis yang kedudukannya berada pada tingkat kecamatan. Kedudukan BPP tersebut dinyatakan dalam UU No. 16 Tahun 2006 Tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan, dan Kehutanan. Kedudukan tersebut tercantum pada pasal 8 ayat (2) huruf d.
pelaku utama dan pelaku usaha. Sedangkan fungsi BPP adalah sebagai tempat pertemuan para penyuluh, pelaku utama, dan pelaku usaha. BPP bertanggung jawab kepada Badan Pelaksana Penyuluhan kabupaten/kota. (UU No. 16 Tahun 2006).
Penjabaran lebih lanjut dari karakteristik BPP adalah uraian pada peran dan fungsinya yang juga dijabarkan dari UU No. 16 Tahun 2006, mencakup tiga hal umum; yaitu :
(1) penumbuhan dan pengembangan kelompok tani dan gabungan kelompok tani, BPP berperan dan berfungsi :
(a) sebagai penanggungjawab operasional dengan kegiatan sebagai berikut : - Penyusunan programa penyuluhan pertanian kecamatan yang disesuaikan
dengan programa penyuluhan pertanian desa dan atau unit kerja lapangan; - Memfasilitasi terselenggaranya programa penyuluhan pertanian desa atau
unit kerja lapangan di wilayah kerja BPP;
- Memfasilitasi proses pembelajaran petani dan pelaku agribisnis lainnya sesuai dengan kebutuhannya;
- Menyediakan dan menyebarkan inforamasi dan teknologi usahatani; - Melaksanakan kaji terap dan percontohan usahatani yang menguntungkan; - Mensosialisasikan rekomendasi dan mengihktiarkan akses kepada
sumber-sumber informasi yang dibutuhkan petani;
- Melaksanakan forum penyuluhan tingkat kecamatan (musyawarah/ rembug kontak tani, temu wicara serta koordinasi penyuluhan pertanian; - Memfasilitasi kerjasama antara petani, penyuluh dan peneliti serta pihak
lain dalam pengembangan dan penerapan teknologi usahatani yang menguntungkan serta akrab lingkungan;
- Menumbuhkembangkan kemampuan manajerial, kepemimpinan, dan kewirausahaan kelembagaan tani serta pelaku agribisnis lainnya;
- Menyediakan fasilitas pelayanan konsultasi bagi para petani dan atau masyarakat lainnya yang membutuhkan;
- Memfasilitasi terbentuknya gabungan kelompok tani serta pembinaannya; - Menginventarisir kelompok tani dan kelembagaan tani lainnya yang
(b) melakukan monitoring, secara khusus kegiatan monitoring mencakup hal-hal sebagai berikut :
- aspek perencanaan;
- keadaan dan ketersediaan fasilitas-fasilitas kerja penyuluh pertanian; - penilaian proses pelaksanaan kerja atau pelaksanaan program; - kinerja petugas dan pembimbingan;
- peningkatan sumberdaya manusia; dan
- pengembangan aspek statika (organisasi, administrasi) dan aspek dinamika (kegiatan dan kepengurusan) serta aspek kepemimpinan (kaderisasi anggota organisasi).
(c) BPP menyusun catatan rekapitulasi dan perkembangan kelompok tani di wilayahnya sebagai laporan, yang mencakup : jumlah kelompok tani dan Gapoktan, jumlah anggota kelompok tani dan Gapoktan, jumlah kelompok tani dan Gapoktan yang telah melakukan mitra usaha, dan lain-lain yang berkaitan dengan pembinaan dan pengembangan organisasi petani. Selanjutnya kepala BPP/koordinator penyuluh pertanian di BPP menyampaikan laporan kepada kepala badan pelaksana penyuluh pertanian kabupaten/kota dan ditembuskan ke instansi terkait di tingkat kabupaten/kota (Permentan RI-Lamp.1, 2007)
(2) Penyusunan Rencana Definitif Kelompok Tani (RDK) dan Rencana Definitif Kebutuhan Kelompok Tani (RDKK), BPP berfungsi sebagai sekretariat posko IV dan meneruskan RDKK yang telah diverifikasi kesekretariat posko III. (Permentan RI-Lamp.2, 2007)
(3) Sistem Kerja Latihan dan Kunjungan (LAKU), BPP berperan dan berfungsi sebagai : (a) penyelenggara latihan. Pada sistem LAKU, latihan bagi penyuluh pertanian diselenggarakan di BPP; (b) penyelenggara LAKU; (c) membahas masalah yang tidak bisa dipecahkan pada saat kunjungan penyuluh ke lapangan. (Permentan RI-Lamp.3, 2007).
dengan pemerintah daerah tingkat II diatur oleh Kepala Daerah yang bersangkutan (Adjid, 2001).
Kelembagaan BPP menempati kedudukan sentral. BPP dipimpin oleh seorang kepala BPP dengan dibantu oleh empat orang staf, yaitu : (1) seorang Penyuluh Pertanian Urusan Programa (PPUP) untuk pengembangan programa tani
dewasa, (2) seorang PPUP untuk pengembangan programa tani wanita, (3) seorang PPUP untuk pengembangan programa tani taruna, dan (4) seorang
petugas pengelola kompleks BPP dan administrasi.
Secara teknis administrasi, wilayah kerja BPP didasarkan atas jumlah luas areal, jumlah keluarga tani, jenis dan macam usahatani dan keadaan geografis daerah (potensi daerah). Sebagai patokan, wilayah kerja satu BPP meliputi 10-15 wilayah unit desa (atau lebih kurang satu kawedanan) dengan lebih kurang 15.000 – 35.000 kepala keluarga tani di dalamnya (Adjid, 2001).
Pemahaman administrasi penyuluhan, akan lebih diperjelas dalam hal tugas-tugas dan fungsi penyuluhan. Adapun beberapa fungsi administrasi penyuluhan yang perlu diperhatikan adalah : (1) Administrasi personalia, (2) kemudahan dan perlengkapan bagi penyuluhan, (3) administrasi keuangan, (4) pelaporan dan evaluasi, (5) hubungan dengan lembaga-lembaga terkait lainnya (Departemen Kehutanan, 1996).
Sedangkan fungsi BPP sebagaimana yang dikemukakan oleh Samsuddin
(1987) adalah : (1) tempat penyusunan programa penyuluhan pertanian, (2) penyebarluasan informasi pertanian, (3) tempat melatih PPL secara berkala,
(4) memberikan rekomendasi usahatani yang lebih menguntungkan, (5) tempat mengajarkan keterampilan pertanian kepada petani, pamong desa dan tokoh masyarakat setempat, (6) menyelenggarakan petak-petak percontohan, dan (7) tempat musyawarah petani.
Uraian karakteristik di atas, menjadi bahan penelusuran peran dan fungsi, struktur dan administrasi serta sumberdaya penunjang (sarana dan prasarana) BPP yang dapat menjadi pertimbangan dalam pengembangan BPP lebih lanjut.
